（七）样机政策
为了鼓励客户快速铺市，同时减少样机对客户的资金占用，对客户采取样机折价政策，客户在要求的时间节点内完成客户的开发和终端的铺市即可享受到样机政策，样机政策可以对网点的数量、出样的标准以及出样的数量做出要求，也可以只针对指定的型号进行样机的折价。
（八）阶段性促销奖励
在某一销售阶段，为了拉动销量，可以展开阶段性的促销奖励。比如在淡季推出特价促销机型，刺激客户提货欲望或在旺季来临之前进行阶段性的促销奖励，放大销量。通常这种政策是单台数量达到某一标准时才能享受到奖励。
这种奖励政策还适用于公司对某一滞销商品和处理。当库存滞销时，说明这种产品不被消费者所接受或者已经被新的产品所取代，如果不能及时出货变现，放置时间越久价值就越低，企业要在市场还有部分需求的阶段把库存商品处理完毕，那么最好的办法是以促销机型的方式对客户进行提货奖励，可以直接降价也可以提货后补足差价。
（九）不退货奖励
退货不仅给渠道客户造成物流成本的增加，同时也为企业造成了损失。一般来讲，完好商品的退货均是相对滞销的商品，这种商品返回到公司仓库后只能更加je值，与其不断赔值，不如根据退货的金额和数量对客户进行不退货的奖励，客户在拿到奖励后适当降低价格并加大力度推销，从而实现工厂和代理商的共赢。
（十）导购员提成奖
对不同的终端和不同品类的产品制定出不同的奖励标准，导购员月度销售达成制定的目标或单一主推型号实现销售数量便给予一定的奖励，奖励可以分为单台奖励和任务达成奖励两种。
（十一） 优秀终端奖励
为了引导代理商重视终端建设，设置此项奖励。首先是制定优秀终端的评选标准，可以从出样数量、主推型号是否出样、商场位置、展厅面积、宣传物料是否齐全、导购员的讲解能力等多个方面进行评比，评比标准要细化，对评出的优秀终端进行奖励，让客户更加重视对终端的投入。
第四节 渠道厂商价值一体化
合作共赢、长斯发期是包括美的公司在内的众多厂商的共同愿望，但是由于所处的市场地位不同，所禀承的经营理念也不尽相同，所以一直以来如何解决渠道冲突，营造良好的渠道生态，成为困扰众多厂商的难题，本文通过对中国家电行业现状及美的日甩家电公司的研究，认为构建厂商价值一体化是美的公司以及中国家电企业未来渠道管理的战略方向。
一 厂商价值一体化是渠道管理的必然趋势
美的公司与各地经销商即是生意的合作伙伴，同时又因各自的不同立场而相互抵防，甚至互为对手，暗中的博弈持续不断，一旦博弈的某一方出现力量的失衡，那么渠道的生态就会遭到破坏，渠道成员就会失去价值回报。究其原因，是因为美的公司和渠道客户有着不同的经营战略，不同的经营战略和不同的管理水平以及对市场的期望和追求有所不同，所以会导致美的公司与经销商的矛盾不断，这种冲突恶化了营销的环境，不利于产品的成长。
（一〉冲突的主要焦点
美的公司与经销商的矛盾的焦点在于企业经营目标的差异，一般生产制造型企业把销量的增长和提高市场占有率作为自身经营的首要目标；而经销商更多的是追求资金的回报率，赚取更多和利润，因此存在着根本的差异，在战术上很难对接，以致于执行营销策略时出现偏差，合作中出现矛盾，而这些矛盾主要体现在以下四个方面：
1、追求市场份额和追求利润最大化之间的矛盾。美的作为生产制造型企业，将市场占有率，提升品牌形象作为营销的重点工作，而客户则会追求资金回报和利润最大化，这二者之间很难达到平衡。，厂家考虑市场覆盖，要求客户扩大网点数量，而每一个终端的进驻都有着不同的费用投入，那么作为客户更多的会考虑成本因素，强调向经营过程要禾！}润，&此会放弃单产不高的网点，诸如此类的问题时有发生。
2、产品结构调整上的矛盾。生产型企业总是希望把新品或者高端形象机型完全出样，以此来展示企业实力和培育新的市场，而客户在产品结构的制定上总是选择畅销机型或能够带来利润的机型，往往不愿意承担新品推广的职能，因此会引发工厂的不满。
3、美的公司重视品牌建设与经销商重视销量之间的矛盾。生产型企业不仅重视产品的销售，同时还重视品牌的建设，比如统一的VI标准、终端物料的制作使用，广告的宣传，服务水平提升等品牌提升的工作，这些工作很难在短期内见到经济效益，因此经销商的热情度不高，不能配合厂家的要求。
4、对市场资源投入的冲突。美的日用家电公司每年都会向市场投入大量的市场资源用以支持客户做好销售，但是客户往往会出现两种情况导致与公司的冲突。一种是不善于管理和使用资源，利用效率低下，过度浪费，对此美的公司很不满意，随之会减少市场资源的投入，别一种情况是过分的争取厂家资源，或者套取厂家资源，当厂家无法满足其满求时而爆发冲突。
（二）价值战略的核心是厂商价值一体化
美的公司若想与渠道客户统一目标，协同行动，首先要做的就是达成战略的协同。但是有上述诸多问题的客观存在，战略协同变得步履维艰。因此只有渠道模式变革上寻求与经销商深度合作，才能实现厂商价值的一体化。也有几种模式供美的公司选择：
第一种模式是以资本为纽带与客户组建合资公司，实施战略的协同，同时也实现了经营的一体化。
第二种模式是俱乐部模式。是组建一个俱乐部平台，定期组织代理商交流，信息和经验共享，提高经营能力，但是这种模式显然不太适合家电行业目前的竞争状态。
第三种模式是以缴纳保证金的方式来形成契约模式。家电业的过度竞争已经使得客户资金高度紧张，如果再缴纳高额的保证金额，对代理商和经销商而言犹如雪上加霜。因此也不是优选的方案。
二 厂商价值一体化的实施步骤
随着市场竞争的加剧，利润在不断降低，厂商博弈也日渐凸显，厂商价值一体化将成为家电企业的必然选择。本文认为，厂商价值一体化的建设和发展会经历三个阶段：
第一个阶段为协同运作阶段。在这一阶段里厂家对核心客户进行优选，确定双方发展的共同点和共同的发展愿意，形成共同的价值观。并开始着手市场资源对重点客户的倾斜支持，增派优秀业务人员对该客户进行业务对接与指导，帮助客户梳理并建立规范的业务流程，逐步提升客户的经营能力，为实现厂商价值一体化打好铺垫。
第二个阶段是联合经营阶段。厂商在完成第一个阶段之后，对经销商提出更高的要求，同时与经销商进行深度合作，参与到具体的经营中来，从任务分解、费用预算、组织架构调整、人员匹配、资源投放人各个环节进行参与，并费用共担，同时共享市场收益。这一阶段要求客户配合程度高，且能在合作中求同存异。
第三个阶段就是上文所提出的渠道扁平化，组建合资公司。组建合资公司是厂商价值一体化的高级阶段，工厂与核心客户合理出资，组建合资公司，合资公司独立运作，对股东负责，在机制和体制下实现双方的一体化运营，完成深度合作，实现渠道价值链的闭环，从而提高了市场竞力。
三 厂商价值一体化的基本思想和管理模式
（一）营销行为的转变是实现厂商价值一体化的前提
厂商营销行为要实现以下三个方面的转变：一是转变厂商之间的角色定位。
转变各自短斯行为、相互博弈的买卖关系，通过加强对核心经销商的扶持和市场运作的支持，构建相互协作共赢发展的新型关系；二是转变业务增长模式。
从简单的增加客户数量和增加门店网点、资源投入换回销量等粗放的业务增长方式向提升终端操作能力、精耕细作市场的业务模式转变；三是转变经营机制，降低费用。市场费用共担、整合市场资源、业务会议融合，实现业务运作无缝对接，实现厂商一体化。
（二）以厂商价值一体化模式为导向
1、优化营销渠道结构、结盟优质渠道客户对于生产型企业来讲，希望实现与客户的长斯良性合作，谋求共同发展。因此生产型企业要与优质客户结成联盟，否则，频繁的客户更换与交接中，很难实现市场的稳定和良性发展。优化渠道结构首要要求就是渠道结构要趋于简单化。复杂多样的渠道关系，会让市场秩序变得相对混乱，客户积极性降低，动摇了合作的基础。
2、明确厂商分工，共享市场资源，协同工作，构建渠道管理的价值链。厂商之间要首先明确合作分工，规范业务操作模式，确定厂家与经销商各自负责的日常工作，生产厂家要在营销过程中担负起价格的制定维护、竞争策略的制定、营销活动的制定和业务流程的规范，同时还要协助客户进行终端建设和促销活动的执行，以渠道精细化管理来实现厂商共同发展，构建管理型渠道价值链。
3、厂产价值一体化的模式图，说明
（1）厂商价值一体化就是构筑以生产企业为主导，核心渠道成员为主要支撑（包括核心代理商、核心经销商、核心终端），共同打造的营销价值链。选择优质的能够长期合作、忠诚度比较高、执行力比较强的核心客户与核心终端来建立一个优质的渠道价值链体系，边缘或排除掉普通客户和非核心终端的参与。
（2）厂商价值一体化要求厂家不断向客户输出推广策略、营销方案，通过营销推广活动和业务支持这两条主线来实现对渠道价值链的主导，而客户也要通过快速的分销和及时的回款形成二次补货，最终形成良性的业务循环，各方利益最大化，渠道价值的一体化。
（3）厂商价值一体化要求营销团队的一体化。也就是要求工厂的业务人员和经销商的业务人员融为一体，明确分工，合理定位，协同工作。厂方营销人员以市场顾问的身份参与对核心客户的指导和帮胁，并适度参与具体业务中去，及时传递工厂信息与营销动向，制定营销方案，审核资源投放；核心客户的营销人员侧重于对促销活动的执行层面，并负责对下级客户的支持帮助，收款和货源补充，实现厂商的协同，价值一体化。
（三）厂商价值一体化中厂商职责的分工
为了实现厂商价值一体化的顺利推进和良性运营，就要要求厂商之间有着确确的分工和协同，如果分工不明、职责不清、相互推诿，就会磨擦不断，相互扯皮，产生内耗以及消极的情绪，最终导致厂商价值一体化的价值体现大打折扣。
1、生产企业的定位
市场布局规划，制定合理的销售政策；对费用的投入进行评估与审核，并给予合理支持；策划本地区的促销活动方案和大型推广活动；对本地导购员进行培训与指导；维护市场秩序，打击窜货行为，维护市场秩序
2、核心经销商的定位
区域市场动作的主体单位，落实厂家销售政策，制定分销政策，完成销售任务；二级客户的物流配送和销售支持，以及财务核算；终端形象的提升与客情的维护；区域促销活动的组织与开展市场信息收集与反馈，为工厂决策提供有效信息。
参考文献
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[2]庄贵军，权力冲突与合作：西方渠道行为理论《北京商学院学报》2000
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[5]菲利普科特勒，卢泰宏等着，《营销管理》中国人民大学出版社第13版
[6]谭开强着，《美的奇迹》新世界出版社
[7]杨杜着，《现代管理理论》中国人民大学出版社
[8]王方着，《市场营销原理与实务》东北财经大学出版社
致谢
值此论文即将完成之际，谨向郑州大学商学院MBA中心的全师老师和同学表示衷心的感谢！感谢您们在学对和课题研究上给我的关心和帮助！
间时还要感谢我的导师宁建新教授在论文的选题、大纲设计、撰写以及修改中给我的指导和建议！
谢谢您们！
