3.2 行业内其它公司进行互联网金融转型带来的影响
3.2.1 提供综合性金融服务的券商巨头
资本雄厚的传统巨头证券经纪公司凭借其强大的综合实力，主要定位在高端客户，提供客户面对面（或一对一）全方位的投资咨询服务，其拥有强大的投资研究能力和资产组合咨询能力。
全面提升公司的核心竞争力，成为一个综合性的金融服务提供商，是该类券商的战略选择。金融服务创新改变了公司的收入结构，逐步向多元化收入方向进发，也促进了新的盈利模式的形成。综合金融服务主要是指客户接受证券公司的证券投资咨询服务并与之签订协议，从而进行资产配置。通过集成综合金融服务账户系统，实现证券经纪、期货保证金、IB服务与资产管理等服务以统一的服务接口和服务系统为客户提供综合的金融服务。
为优化客户体验，适应行业互联网探索的需要，通过互联网综合金融服务创新的探索，聚焦客户实际体验的提升，推动业务流程的优化，以进一步扩大行业的客户覆盖面，延展互联网渠道价值，丰富理财服务内涵，加速传统通道业务转型，展现投资银行的差异化竞争优势。回归金融服务本质、彰显公司相对互联网企业的专业优势，以综合理财账户的持续创新为轴心，依托电子商务的成本优势和创新应用来满足客户生活消费、便捷理财、业务办理、证券交易的全方位需求。同时，引入大数据概念，利用数据解决客户价值深度挖掘和精准营销的问题；比照互联网企业，在风险可控、留痕可查的前提下设计投资者适当性分层管理机制，提升客户在证券公司享受服务的网络操作体验。回归了金融服务的本质、彰显了证券公司相对互联网企业的专业优势。
3.2.2 “O2O”双线发展的中型券商
线上、线下双向发展的券商主要通过分支机构和在线交易为投资者提供相对廉价的服务来吸引投资者，在信息的研究和开发能力比较弱。
从线下转移到线上的角度重构渠道，而传统现场分支机构可能会慢慢的失去渠道功能，只有面谈的体验功能，但是这种现场的金融服务体验还是可以给客户对金融机构带来极大的信任感。二维码的渠道特性更强，用户通过扫描金融机构提供的产品购买二维码，可以获得商品展示信息，进而被引导进入基金、资管产品的购买页面等，购买将更为便捷和实时。
互联网提供的只是一个技术手段，不断扩大客户渠道，金融企业只有使用这些技术和客户服务渠道，才能提升客户体验、留住客户，并且吸引更多的顾客。成熟的“O2O”模式是一个企业战略转型的重要手段，可以提高金融平台的整体水平。
3.2.3 轻量化的网络券商
纯粹的网上证券交易模式，随着服务公司差异化的不断发展，这样的公司只提供纯通道服务，所有客户的交易都在互联网上进行，佣金是相对比较低的，但其缺点在于稳定客户群体的缺乏。这类券商的成功主要源于明确的客户群体定位，才能发展适合自己公司业务的互联网模式。
国内的中山证券近年就将自身定位于成为轻量化的互联网券商。年轻一代是天生的互联网使用者，但是现阶段“ 80 后”人群生活压力较大，其社会财富水平并不是最高的人群，但他们正是中山证券锁定的目标细分客户群体。
建立一个强大的轻量级互联网证券公司，离不开互联网公司的参与，而互联网公司此时更倾向于选择具有全业务资格的小型券商。国金证券与腾讯公司强强联手，新参与理财的用户可在腾讯的网站进行网络开户，并且可以通过其“佣金宝”产品让保证金增值，较低的佣金和闲置保证金的保值增值，对投资者有很大的吸引力。
3.3 东北证券的营销、服务模式与互联网模式的差距
3.3.1 客户营销模式与互联网数字营销的差异性
传统营销模式一般是提供股票交易的标准化服务，在提高一定周转率的基础上，将销售主体转型基金等品种和不确定性的品，通过这种收益波动的产品持续与客户保持沟通和交流，只要理财经理具有较强的专业性，就能够持续性与客户交流，并且赢得客户的信任，最终将客户绑定在公司。
鉴于长春地区营业部营销各自为战，内耗现象严重。2011 年初，公司为加强对长春地区营业部营销工作的统一管理，进一步整合营销渠道和营销资源，规范营销人员执业行为，设立了长春营销中心，将长春地区各营业部的渠道营销业务和营销人员统一并入长春营销中心管理。长春营销中心设立后，其独立承担公司下达的管理目标和经营指标，公司比照营业部对其进行管理、指导、考核和监督，加强包括银行和其他金融机构渠道的开发和维护。
公司经纪零售业务传统的营销模式，还是以营销人员开发渠道客户为主要手段，以金融产品和金融服务为主要手段获取客户，以佣金价格或者产品价格获取的客户，客户黏性比较差，容易被其他证券公司以低价或者其他优惠条件让公司客户流失。面对面的可以更多的获得客户的信任感，令客户可以比较容易的进入金融投资的节奏，其关键问题还是在于并不是所有的营销人员和客户经理都可以在短时间内，通过短暂的交流就能获得客户的真实需求，并推荐与之相对应的金融产品，一旦产品的时限、产品风险或者收益情况不能与客户的承受能力相匹配，客户的体验将会大幅下降，并且大多数情况下，大多数客户本身也并不了解自身的理财需求和风险承受能力的程度，这个时候，高效的营销人员可以获取高净值客户，并且建立较为牢靠的客户与投资经理人的关系，但是由于没有形成标准化的模式，其高效的行为并不能得到有效的推广，其成功也不可复制，相对对于公司的贡献也会受到制约。
互联网数字营销的改变，不是简单的渠道的增加，更是对于企业级营销的变革，大幅度的拓展了企业的触角和宣传级别，通过对于用户或者客户的分析，可以更加有效的进行相对精准的营销服务，精准的营销带给客户的也是更加优秀的客户体验，让客户可以更加容易的满足其真正的需求，提高了效率，避免更多的垃圾营销服务给客户带来的不便。微信等手机数字化平台的崛起颠覆了消费者的通信模式，改变了传统的宣传和品牌推广理念。通过数据挖掘和分析，把握市场脉搏，分析数据，通过有效的整合，实时交互有效地与消费者、顾客和潜在顾客互动的准确性，从而直接为企业创造效益。以前的消费者更注重电视和广播媒体，他们多数通过模式简单的广告和亲属告之进行信息传递。
而数字营销时代更需要的是互动和沟通，就此也从根本上促使了传统企业必须面对数字营销这一新的营销模式。传统的企业根据需要选择最适合自己的市场营销方式才是关键。用新观念来诠释旧问题，才能产生新的视野。
3.3.2 客户服务模式与互联网模式的差异性
东北证券客服制度以营业部为核心立足点，为客户提供全方位标准化服务，规范分支机构的服务设施、服务标准，满足客户的需求和对其提出的意见、建议的应急处理等。
营业部开展客户服务工作应遵循以客户为中心的原则，根据客户的实际需求，完善服务内容和流程，为客户提供满意的服务。营业部应建立健全工作制度，加强建设服务体系，完善岗位设置和人员配备，提升整体服务水平以确保客户服务工作持续有效开展。公司客户服务部负责提供标准化服务，销售部门负责销售和客户服务标准指导方针的实施，客户服务人员依据投资咨询业务管理要求开展相关服务工作。营业部非现场服务包括非现场服务区域设置、非现场服务通道应用、非现场信息发布、非现场客户管理等工作内容，其服务通道包括但不限于短信、QQ、电子邮件等等。涉及与客户互动环节，客户服务人员应及时解答并处理客户提出的各类问题，原则上回复时间不应超过两个工作日。
互联网的不断发展改变了客户使用操作习惯，这就要求公司的客服不断的改进以适应社会的进步。公司作为传统企业其在互联网上提供的服务与互联网企业的客户服务还是有一定的差别，互联网和移动互联作为沟通平台，其颠覆的是客户的沟通习惯，从互联网的即时通讯到手机移动互联的“时间碎片”的沟通，客户对于客户服务的要求比以往更加有主动性，客户对于服务获取的效率要求越来越高，并且是随时随地，这就要求公司进一步完善服务体系带来的多样化渠道，整合现场服务、呼叫中心、在线服务等多渠道，形成一个接入点，网络共享、高效运作、快速响应的客户服务标准化体系。客户无论在任何渠道介入客户服务系统，都能够得到一致的服务，做到简单的服务可以以互联网知识库的形式展示，对于不能简短自助服务的，互联网客服可以自备服务库，预判和收集客户比较常用的服务，标准化服务流程和服务项目，缩短客户获取服务的时间，提升客户的体验，互联网主动服务，零时间响应客户在线行为，尽量实时回复客户的响应，协助客户解决问题，真正的做到客户体验的提升。
优化互联网服务渠道的承载能力，通过了解分析客户的基本信息与获取服务的行为，构建 CPC（客户-业务-渠道）模型。也就是不同的客户对各个渠道使用倾向，将不同的服务搭载到不同的渠道之中，引导和培养细分客户群体的使用习惯。从流程管理规范方面看，互联网体系的相关业务流程包含但也不同于传统的服务流程。
3.4 东北证券互联网金融发展战略的 SWOT 分析
根据对内外部环境等相关因素的综合分析，找出企业内部的优劣势，利于公司分析和适应所处的环境，并作出客观、公正的判断，从而选择最佳策略。
其中，政策方面，创新发展的主体已将由监管部门推动转变为公司自主推动，真正的差异化、专业化、特色化时代已经到来。证监会已明确了创新是证券公司自己的事情。专业能力、创新能力、资本实力、客户数量与质量、风险管控能力等都将直接决定公司未来发展的市场竞争力和生存空间，证券公司不再会是传统的“靠天吃饭”,而是真正自主的走向自由的金融市场。科技的发展、经济环境的变更和客户理财习惯的改变，无不深刻的影响着公司战略的调整，互联网公司涉足互联网金融服务，行业内公司加快转型步伐，无不加剧着行业竞争，新入的竞争者进一步促进着公司进行变革。公司内部专业的金融投资能力、专业人才的储备、全牌照的经营范围将决定公司创新的深度、广度以及核心竞争力。相比于互联网企业，公司在互联网推广营销、服务上还有诸多短板，尚不能满足互联网时代的发展潮流，在产品设计和客户体验上也还处于初级阶段。
综合以上要素分析，东北证券股份有限公司互联网金融发展战略 SWOT 分析矩阵如下表 3.1:
