（1）人员选拔工作缺少系统性。以前工商银行由于业务发展的需要，主要考虑客户经理手中的客户资源，对客户经理个人的素质没有提出很高的要求，这已不能满足工商银行向一流银行发展的要求。
（2）缺乏有效的培训。现在，工商银行也意识到客户经理综合素质的提高是服务质量的提高，这是增加竞争能力的重要途径，所以增强了客户经理的培训，从而提高客户经理的综合素质。但是培训往往仅停留在对各种金融产品的培训，培训的方式缺少多样性和灵活性，对不同级别的客户经理培训的内容制定和他们要达到的目标，缺少针对性和实用性，所以培训效果并不显着。
（3）企业文化建设不到位。只有让企业全体员工都有一个共同的经营理念、行为标准和目标，才能激发员工团结奋进，工作上才能有积极性和创造性。工商银行一直以来对企业文化的建设和团队合作意识的宣传重视程度不够，客观上造成客户经理过多的重视自己的业绩，缺少团队合作意识。
3.2.3 客户经理的激励与约束
工商银行的客户经理管理，更多地是用个人的绩效考核机制，主要是以考核代替管理，对个人业绩情况过分强调，导致销售过程管理水平较低，销售团队没有发挥出应有的作用，同时也激增客户经理的心理压力，减少工作安全感。客户经理绩在绩效考核中主要存在下面几个问题：
（1）绩效考核重数量而轻质量工商银行对客户经理的考核是根据其完成的任务指标来考核的，通过计算客户经理给银行带来多少利润来衡量客户经理的水平，这些指标包括：存款量、贷款量、发卡量和中间业务量等，对客户经理的管理水平、工作能力和态度等方面的考核只留于形式。通过这些指标数量可以精确的算出一个客户经理在某段时间内给银行带来多少收入，但是这种考核机制并不能给客户经理的工作做出全面的评价。
（2）绩效评价重当期而轻长期工商银行对客户经理的绩效评价过分强调当期绩效指标，对客户经理的绩效完成情况每季每月都要进行排行评价，放到计划中层层分解，这些当期指标决定客户经理的工资、奖金和晋升，这导致客户经理大量的短期行为，当客户经理提供服务时，会竭力增加客户的购买量，而不考虑客户真正的产品需求，以使自己的经济利益最大化，将忽视一些需要长期发展的潜在客户和需要较长时间的努力才能培育的产品。客户经理不愿意为银行的长远发展做某些基础性的工作，影响工行的可持续发展，无法保证未来的稳定增长。
（3）绩效考核体系重个人轻团队这种过于强调个人业绩考核的机制，过多的强调个人业绩情况，使每个客户经理都以利益为导向，而不是将客户经理的利益与银行的整体经营利益相结合，导致销售管理水平较低，销售团队没有起到应有的作用。这也在一定程度上，促使客户经理只考虑短期收益，忽视产品市场开发的长期发展。
（4）绩效考核过程缺乏沟通和反馈工商银行在对客户经理的考核过程中，注重的是业绩指标的制订和下达，而对考核结果的反馈并不重视。客户经理只有按任务指标来执行的权利，但是他们在实际工作中往往有着切实的体验和感受，但考核人员却只按业绩对他们进行评估，这必然就降低了客户经理对工作的满意程度。
客户经理需要具有综合的素质，任务范围比原来单纯的信贷、结算和存款宽泛了很多，客户经理的责任和压力的增加，对客户经理的要求也随之提高了。由于工商银行对客户经理的激励过分强调物质奖励，激励方式缺乏多样化，激励效应短期化，忽视其他激励措施，尤其是长期的精神激励，比如培训机会、职位晋升、岗位调整、给予相应权力等的综合运用，也缺乏规范的、长期的激励方法，没能形成一个完善的绩效制度。对客户经理制的激励方式不恰当导致以下几个问题：客户经理的工作只求数量不求质量，使某些劣质客户被当作目标客户进行维护。营销风险也随着加大，比如客户经理只注重客户挖掘而忽视后期的维护，只重视自己的短期绩效目标而忽略银行绩效的可持续发展，另外客户经理的频繁跳槽也将导致银行客户的大量流失。
3.3 业务处理方式问题分析
3.3.1 业务处理速度过慢
前台柜员一般接到一笔业务时，需要对凭证进行审核一验印一记账一复核一授权一结果反馈等多个环节，这些全部由前台柜员一人完成，劳动量大、耗时长。
如果可以前后台业务分离，将客户需求最强烈、效率改善最明显的关键模块和流程集中至后台快速处理[18].前台柜员只需要对客户的票据进行真实性和要式性的审核，然后将相关凭证进行扫描，后台人员会对上传影像进行版面识别和要素切片，通过流水线的作业方式进行业务处理，迅速反馈业务处理结果，便可省去前台人员验印、记账和复核等等繁琐环节，减轻了前台人员的工作量，并且减少了客户的等待时问，提高了银行的工作效率，较好地解决了每笔业务耗时过长的问题，每笔业务的办理时间压缩到平均 1 分钟不到，可以用实时成功来形容。
3.3.2 前台营销服务粗放
当柜员处理支票、电汇等业务时，需要审核录入的要素很多，劳动强度很大，审核、验印、记账、复核加上授权，往往一个客户就有十几笔这样的业务，后面的客户不得不等很长时间，客户着急柜员更着急，这时如果客户还要咨询问题，柜员可能就无暇回答了。由于柜员需要不停地忙于办理业务，无法主动创造时间和机会与客户互动交流，柜员没有时间与客户进行面对面、一对一的产品推介、理财介绍、解答疑难等服务，所以工行的前台柜员在服务营销上一直没有精细化。
如果前后台业务分离，通过系统的运行，使用图形终端取代字符录入，柜员通过扫描的方式处理业务，无需记忆大量的交易代码和手工录入信息，在操作上由复杂趋向简单[19].前台操作业务的流程从原来的分步式、逐笔式，改为主要业务环节由后台操作、批量处理。这样柜员的生产力便被解放出来，营销时间更为充足，可以有效提升客户满意度和价值回报。
3.3.3 劳动组合不合理
由于前台柜员操作业务时既需要独立操作，还需要双人复核，每个网点柜员很多，可是复核人员只有一两个，柜员间处理业务时不等不相互等待相互影响，在等待授权的过程中，人力被无形的浪费，如果实现了前后台分离，很多业务无需复核，只需将票据扫描提交即可，一个人就能办理，有效缓解人员紧张问题[20].
总之，工行银行一直以来等候时间最长，很多个人客户为了减少等候时间，宁愿选择离家相对更远的银行，而网点的对公业务量一般都比较大，有时柜员当天都无法处理完毕，甚至客户需要等上几天或更久，影响客户资金及时到账，如果前后台业务分离，业务处理速度极大提高，减少了客户等待时间，同时资金可以及时到账，使客户的下属单位或交易对手更加满意，这样最终实现银企共赢的良性发展。
3.4 本章小结
本章对工商银行服务营销的问题进行分析，结合企业自身的情况，主要对网点设置、客户经理建制和业务处理方式这三大问题进行分析，认真查找了工商银行服务营销策略的症结，找出了工行服务营销工作存在的主要问题，为下一步立足工商银行实际，如何在现有的基础上，对工商银行的服务营销对策进行选择，奠定了基础。
