4.3 前后台业务分离
4.3.1 前后台分离模式概述
前后台分离模式是指在业务处理过程中，利用光学字符识别（OCR 识别）、影像切割、二维码等先进的科技手段，科学划分前后台职责，通过系统硬控制的方法，将业务流程分为前台分散受理和后台集中处理，相互配合分别处理，以完成整个业务流程的一种新型的业务处理模式[33].
前台分散受理主要负责对业务来源的审核，及时将符合标准的业务凭证等资料通过系统扫描作业进行系统录入。后台集中处理主要负责将影像分割后的不同业务处理片段进行人工补录，同一凭证业务片段经二次补录一致后系统自动集中进行账务处理。前后台分离模式将业务处理由原先的串行处理改变为并行处理，精简和优化了前台业务流程，改变了传统的将业务受理、业务处理和风险控制职能集中在一线的处理模式，通过新的事权划分方式和物理空间的有效分离，进一步提升了操作风险管理和控制能力。
目前，工商银行在前后分离模式处理的业务主要以非实时业务为主，业务范围包括电子汇划业务、外汇清算业务、票据交换业务、客户信息维护业务、信用卡申请书录入业务等。同时，根据业务发展情况适时扩大了应用范围，增加了本汇票签发、现金支票等实时业务。
4.3.2 前后台分离模式的必要性分析
前后台分离模式从根本上改变了原先的业务运营格局，是一场深层次的业务改革，颠覆了金融业传统“经办--复核--授权”的业务处理方式，其优点主要集中体现在以下三个方面：
4.3.2.1 有利于提升柜面服务效率 在前后台分离模式下，网点前台受理业务所需使用的交易变得更加简单，客户交易速度得到提升，排队时间大为缓解，提高了柜面服务的客户满意度。前台柜员操作压力减轻，工作负荷降低，有更多的时间和精力投入到客户营销和服务，服务潜能逐步释放，营业网点逐步由操作型向服务型转变。前后台分离模式使网点突破了原先业务受理的局限性，一些原本只能是综合网点办理的业务可以扩展到全行所有网点，进一步丰富了网点业务品种，扩大了营业网点的业务范围，在一定程度上提升了工商银行在同业中的竞争力。
4.3.2.2 有利于推行全行标准化作业 前后台分离模式为统一全行业务处理标准提供了很好的平台，解决了以前同一业务在不同网点间业务处理标准执行参差不齐的问题，实现了在全行范围内业务流程的统一化、规范化和标准化，消除了同类业务的处理差异。现阶段柜面一线人员流动频繁，前后台分离模式下将众多的交易代码整合为有限的几个交易，降低了前台岗位人员的专业要求，缩短了新柜员上岗培训时间，可以有效应对人员流动风险。
4.3.2.3 有利于防范和化解操作风险 前后台分离模式通过对业务流程的再梳理，科学划分前后台岗位职责，利用影像切割技术对业务要素进行分离，由不同人员并行处理相互制衡，由系统进行自动复核，重要业务由专业岗进行审核，有效减少了错误输入和记账串户等事件的发生。前后台分离模式充分应用先进的科技成果，通过工作流、二维码、学习库等机制，减少了手工输入项目，提高了系统自动处理水平和智能化程度，降低差错事故的发生[34].
4.3.3 前后台分离模式应对措施
4.3.3.1 转变观念和思路，实现认识和行动上的双到位 深化前后台业务分离项目不是简单的系统上线，而是一次重要的业务变革，它实现的不只是服务的改善、效率的提高，更多地体现了流程银行的建设理念，最终必将带动整个银行体制、机制的变革。工商银行正面临着经营管理的转型期，更应该以此为契机：通过有效减轻柜面员工劳动负荷，促进全行产品销售和客户服务水平的提升；通过有效整合业务流程，改善工行风险管控和客户体验效果；通过系统优势和网点功能的挖掘，拓展工行渠道营销和业务发展的新的增长点，最终为工行经营管理提供有力的支撑和保障。
4.3.3.2 转变服务意识，真正实现柜面由业务处理型向营销服务型的转变 系统上线分离前台工作量不是最终目标，根本目的是要提高前台的营销服务能力。前台能否真正转变为营销服务型，涉及到前台的营销服务功能、服务流程、窗口设置、服务引导、柜员培训与考核体系的重组与调整等方方面面。要明确各岗位的业务内容和标准，探索并制定切实可行的、统一标准的业务与人员需求关系模型，以科学的数据模型测定相关岗位业务量所需人员配置，精细配置人力资源，减少柜台内人员积压，释放柜面人力资源，充实营销队伍。进一步深化交易与销售分离，让前台工作人员可以腾出更多的时间来与客户沟通，了解客户需求，进行产品营销，更好地发挥柜面渠道，使我们的柜面营销服务能力得到改善。
4.3.3.3 转变后台管理体制，由一般意义上的作业中心向在线生产方向转变 新模式下，后台在原有的支持服务功能基础上，直接介入到实时业务的生产过程。后台虽不见客户，但业务处理的效率和质量直接影响到客户在柜台的等候时间、资金到账时间，与客户体验关系紧密。管理的重心是确保立等和限时业务在规定时间内、按规定的流程和质量标准处理完毕。后台能否真正建立适应流水线模式的生产管理机制，这也涉及到后台的布局、人员的调配、应急时的人员与工位来源、业务处理质量保证机制、外包风险管控等许多新问题。
4.3.3.4 转变风险控制模式，增强柜面业务操作风险控制能力 新系统通过合理整合业务环节、强化操作流程制约、实行前后台岗位分离制衡，有效化解了“一手清”操作风险，提高了技术管控水平，实现了由人控转变为“机控”的设计目标，但这并不代表着没有风险了。一方面由于这是个新系统，并且还在不断地完善和更新中，期间可能存在我们未知的风险因子。“机控”机制设计有效，确实能管住风险，但若设计的失误，将会导致对某些类别的风险敞开大门。另一方面，实现“机控”并不等于不需要人控，部分操作风险如合规操作、尽职审核、仍未取消的复核授权等，仍然需要依靠各岗位人员的严格控制。柜面业务操作风险的管控仍然是一项艰巨而长期的任务。
4.3.3.5 借助前后台业务分离，探索推进“三综合”建设 深化前后台业务分离项目的实施，为充分发挥网点营销服务功能、整合优化各类资源提供了技术支撑和基础平台，为推进网点综合化、柜员综合化、营销综合化的“三综合”建设创造了条件，也使“三综合”转型成为必然。可以从以下几个方面进行试点探索：一是选取已开通前后台分离系统的网点的对公窗口，试点办理对私业务；二是选取单一对私网点开通前后台分离系统，为客户提供支票、汇兑等标准化程度高的对公业务；三是私人银行开通前后台分离系统，针对个人高端客户办理对公、对私综合业务；四是新开网点直接上前后台分离系统，支持其办成对公、对私综合型网点。简约式的前台业务模式，依托影像传输和信息交互，工厂化的后台处理平台，构筑了“前台受理、后台处理、前后台一体化”的业务流程控制机制，整个过程是通畅的、快捷的、高效的，业务流程的标准化、规范化、专业化和自动化将有效提高整体操作风险控制能力，客户与柜员的体验也将得到较大的提升，这将是一幅令人期待的、美妙的发展蓝图。我们有理由相信，借助前后台业务分离项目所构建的集中处理平台，工商银行在网点转型建设，网点核心竞争力提升上的步伐会越走越快，越走越坚实。
4.4 本章小结
本章对工商银行强化服务营销的对策进行了阐述。结合工商银行的实际情况，先提出网点转型的思路，工行应由原来的“为人民服务”转为“以客户为中心”的市场营销阶段，重新定义银行与客户的关系。然后提出综合客户经理的建制和前后台业务分离，这是以尽力满足广大客户复杂多样的金融需求为出发点，顺应现代商业银行发展的客观规律，能够有效促进工行各项产品及业务的市场开拓，势必提升人力资源使用效率，提高员工的业务素质及服务水准。这些措施的有效实施，对于稳固客户关系，提升服务营销对企业的贡献度，起到了很好的效果。
