第4章 杭州娃哈哈集团有限公司渠道优化设计方案实施的保障
4.1 娃哈哈公司营销渠道优化设计营销策略配合优化措施
进行渠道优化改变原有的渠道网络架构，需要一些新的营销策略进行配合优化，使渠道优化可以实施和有效，包括产品方面、价格方面、促销方面、人员方面等，为了实现渠道优化，要通过以下营销策略进行配合实施：
4.1.1 产品方面配合措施
产品是指能够提供给市场被人们使用和消费并满足人们某种需要的任何东西，包括有形产品、服务、人员、组织、观念或它们的组合。产品是4P营销组合之一，也是企业得以生存和发展的重要营销要素，在营销组合当中起着重要的作用，为了配合渠道的缩短长度，增加渠道宽度和广度，力争要实现精耕细作的目的，必须有合适的产品策略进行支撑，在产品方面要实现两种策略性的产品支撑，一方面要主销产品的上量，要打造出几个战略大单品，配合渠道的建设，目的是保证渠道形成正常的物流，这类产品可能价差不是特别高，但是量比较大，是渠道上比较接受的产品，也是旺销产品，零售商的接受程度较高，通过这些旺销主销产品可以便于掌控零售渠道，也有利于网络的组建和管控。
一方面要适时推广新品，新品的推广能力即能给经销商带来高额利润，也能给经销商带来销售信心，便于对经销商的管理与掌控，合作的基础一定是厂家获得发展，经销商获得利润，越是能让经销商赚到钱的企业，越对经销商的掌控能力越强，在整个竞争市场确定竞争优势。尤其在地市以上市场分区域进行操控，产品是打通渠道最好的方法，通过主销旺销产品将新产品可以快速渗透到市场当中，也为经销商建立物流和创建高价差产品，是维护渠道优化的重要支撑所在。
4.1.2 价格方面配合措施
价格是指顾客购买产品时的价格，包括折扣、支 付期限等。价格或价格决策，关系到企业的利润、成本补偿、以及是否有利于产品销售、促销等问题。由价格制定产生的价格体系，是对每个层级的销售渠道进行激励的价差空间，价格是保证新的渠道模式能否顺利进行的关键，支撑渠道掌控能力的主要因素就是盈余水平，能不能赚到钱绝定能不能有强势的销售渠道，针对新的渠道模式，必须对价格进行统一管理。原有的二级渠道和三级渠道都是统一的出厂价格，容易造成价格混乱。新的销售模式下，地市级以上市场，都是二级渠道，但是价格必须是二级渠道价格，原有的二级渠道与三级渠道价格空间作为产品高开费用，通过模糊的形式给予任务完成情况下的销售奖励。同时价格是经销商主要盈利收益，在主销旺销产品上要达到快消品平均盈利水平以上，以使经销商有积极性或者投入比竞品更多的精力来操控市场，同时推广新品要创建高价差，增加新增经销商的归属感和忠诚度，同时要稳定价格体系，因为客户数量的增加很容易形成冲货现象，如控制不好，整个渠道的价格体系均会受到一定影响，当产品利润低于财务成本时，甚至失去做经销商的兴趣，对渠道价格管控一定要到位，维护整体经销商的利润，同时创建合理的渠道价格体系，要让零售商也有合理甚至高于竞品的产品价格毛利率。县份以下市场的价格方面要有三级通路的的相关设计，针对一些村屯市场要考虑零售价格的毛利率，不能一味的抬高经销商的利润水平，进行渠道价格体系的限定，在价格方面既要有稳定的价格体系又要维护良好的价差体系。
4.1.3 促销方面配合措施
促销是公司或机构用以向目标市场通报自己的产品、服务、形象和理念，说服和提醒他们对公司产品和机构本身信任、支持和注意的任何沟通形式。广告、销售促进、人员推销、公共关系是一个机构促销组合的四大要素。促销是各个企业在渠道市场和消费市场主要的竞争形势，尤其在渠道上，促销的投入多少会显现的尤为突出，尤其在地市级以上市场，随着大量人口进城，地市级以上市场的竞争也日趋激烈，公司在费用投入要对地市级以上市场和县份市场有一定的区分支持，地市级市场竞争激烈各个竞争品牌投入也有所侧重，如我们不进行有效的特殊支持，后使渠道商倍感艰难，涉及到渠道商对公司的信心，而县份市场由于竞争相对较弱，可适当调整支持比例，如陈列费用，地市级以上市场一个大旺点零售商，五层端架要500元/月的陈列费用，而县份市场200元/月就可以谈下来，甚至通过客情可以免费获得陈列资源，而在地市以上市场却很少能获得这样的免费陈列资源，所以，在促销方面要区别对待地市级以上市场和县份以下市场，同时，对促销的兑现要有新的方法，不能是直接兑现给经销商，而要根据实际需要和真正的投入进行兑现，避免经销商将公司给予的针对针对终端的促销和消费者促销的费用，贴补到价差中，反而乱了价格体系。
4.1.4 人员方面配合措施
菲利普科特勒在提出10P理论之后说还要加上一个“P”就是人，说明人在营销活动中起到决定性的作用。快消品品牌关键性竞争要素已经发生了改变，竞争基本都告别了原有依靠经销商的进行竞争、流通渠道的竞争，而是终端和消费者层面的竞争，基本都是企业自己控制市场，经销商只是一个物流商，对市场的掌控能力有限，如可口可乐的MEP模式，康师傅的邮差模式，包括农夫经销商模式，基本都是有企业自己直接掌控市场，只是要经销商进行物流配送，尤其是在地市以上市场，各个企业都投入了大量的人力资源，按照一个100万人口规模的地级市市场，娃哈哈最多也就有10人左右，主要是做渠道管理工作，而需要大量的人员进行维护的零售商渠道上，都是由经销商的人员进行完成，经销商为降低运营成本，在招聘人员上，不会要求太高，导致而经销商的人员从综合素质和能力上普遍偏低，并且市场有缺编空编现象，收入水平也偏低，人员的流动性较大，导致终端的管理无法与同类品牌相比，而同类的竞品品牌投入的人员数量在40人左右，普遍都是大学以上学历，综合素质和能力优于联销体模式下的经销商人员，导致在地市级以上市场，在终端竞品是通过“公司人员+经销商”的模式在同我们“公司+经销商人员”在竞争，导致在渠道管理和终端的竞争当中我司处于劣势，所以在人员方面要增加对地级市以上市场的人员投入，尤其是省会市场，必须要增加终端人员的投入，要将地市以上市场的终端人员纳入公司的正式编制进行管理，包括数量的增加与整体素质提高，以此来配合经销商直控终端，降低人员的流动率，提高终端操控水平，以此提高渠道缩短而对市场的掌控能力，在我司联销体最辉煌的时候也是各个厂家采取的经营模式普遍相同的时候，都是采取经销商制，都是经销商之间的竞争，而现在的竞争环境是短兵相接，通过渠道对市场掌控逐步在丧失优势，为了在未来竞争中保持竞争优势，在人员上必须配合人员的投入，确保对渠道的掌控能力。尤其是渠道的长度缩短，缺失了部分批发商的作用，就更要求我们对零售商的掌控要加强，人员是配合渠道缩短，直控终端的重要保障，否则很难实现企业对终端的真正掌控。
4.2 娃哈哈公司营销渠道优化设计组织制度配合优化措施
在联销体时期的联系体管理制度包括二批商的管理制度、人员架构的管理制度、促销费用的管理制度、冲货管理制度、额外奖励的管理制度，都是非常有效的并且为“联销体”体制的有效实施提供重要的保障，而在新的渠道模式下，也要有新的管理制度与其相匹配适应，在新的模式下，各项管理制度要做到新跟进与创新。
4.2.1 批发商管理制度
原有的批发商管理制度，是将批发商分为主力批发商和一般批发商，主力批发商由我司派经销商人员进行辅助分单，主力二批商每月分解销售任务，按时给公司回款，而一般批发只是享受一个批发价格和相应的暗返，并进行按区域封闭销售。由于随着经销商的增加，按照主力二批商运作的批发积极性越来越少，一般批发商也几乎不在受企业和经销商的管理，那里价格好那里接货，在新的网络模式下，没有主力二批，所有批发都是一视同仁，只是按照价差有一定的价格区别，对一些有特通的二批商可以从终端费用上给予支持，在传统渠道上弱化二批的作用，强化经销商和公司员工的市场控制，所以要通过对经销商的价格管理配合对批发的管控，批发商也要进行任务分解和政策的相应享受，绝不是放弃对批发商的管理，只是不同时期，批发商的作用有所改变，以前是辅助批发掌控市场，现在是管理批发辅助销售。
4.2.2 人员管理架构制度
原有的人员管理架构是：每个区域设有一名区域经理，每个经销商设有一名客户经理，客户经理负责管理经销商及重点二批，而终端人员全部是经销商人员，为了增强对终端的管理水平，要有新的管理架构相适应，新的管理架构为：
将终端业务员进行公司直接招聘直接管理，从经销商人员管控终端转变为公司人员直控终端，即增加公司的终端人员投入，现在的竞争已经不是以前通过渠道就可以获得竞争优势的时期，现在已经是终端竞争的阶段，我们的公司产品能不能在终端众多的竞品中“跳”出来，很大程度上决定我们的产品动销情况，所以，要增加终端的掌控能力就要将终端人员的管理不能交给经销商来管理和控制，必须是我司在编人员开展终端工作，增加终端的竞争能力，并且从终端人员的招聘开始，不断提高公司人员队伍素质水平，公司的不断发展，尤其是在我们企业家文化的企业文化熏陶下，很多客户经理都是从终端业务人员逐步成长起来的，而区域经理又是从客户经理中晋升的，如果从终端人员的素质就不高会影响公司整体的人员素质水平，也会影响整体的竞争能力，同时要加强对各级人员的培训投入，提高对各级渠道的管理水平，鼓励在职人员到高校进修，给予提供学习时间和部分费用补贴，可以签订在公司的服役劳动合同，整体提高人员的综素质和管理水平，在新的管理架构下，不仅可以加强终端的掌控能力，而且为公司的人才储备做了铺垫，整体提高公司的运营和管理水平。
4.2.3 促销费用管理制度
联销体制度下的促销费用管理，都是按照发货量直接兑现给经销商，这是联销体的重要制度之一，以此也调动了经销商的积极性，当一个是市场只有一家经销商的时候，着实能起到很好的作用，而在新的网络框架下，经销商数量的增加，如果非要仍然按照发货量直接兑现给经销商会导致两个后果，一个是经销商可以计算出低价，经销商可以根据自己的利润点进行低价销售甚至出现冲货的现象，因为发货之后费用就已经拉单兑现了，公司对其费用的掌控只能靠相关罚款进行管理，管理效果较差。一个是费用直接兑现给经销商，一些经销商为了争取高额利润，不会按照公司给予的政策进行促销或者投入，使经销商有机会侵吞公司促销费用，在新的渠道管理架构下，所有费用不能直接按照发货量来兑现给客户，而是通过市场费用的核销进行报销使用，根据市场费用实际使用情况进行兑现，未投入部分不予以兑现，可以避免经销商将促销费用砸进价格或者侵吞公司营销费用。
4.2.4 冲货管理制度
对冲货的管理严重影响着产品的价格稳定程度，一旦价格冲破了，渠道掌控能力就丧失了，甚至影响一个好产品或者好品牌的退市。所以对冲货必须进行严格管控，因为客户的增加冲货现象肯定会多发，所以必须有专门的处理冲货的人员进行督察，一旦查实必须进行严格处罚，并在管理制度上要完善，改变现有的邮件举报形式，邮件举报会影响处理的实效性，而且一些冲货方还会进行私下和解，直接影响对冲货处理的严肃性，致使价格的稳定性受到一定影响，新的渠道管理架构，要在公司的EPR系统中增加冲货举报模块，所有冲货均要在系统上报冲货，关闭管理层的批号查询功能，限制内勤的批号查询系统，即非系统举报销售内勤相关管理层不得予以查询批号，这样只有举报了才能进行批号查询，并进行限时处理，一旦形成举报，双方只需要到现场确定，是否形成冲货事实，一旦确定冲货事实，即自动走公司系统流程，按照相关规定直接予以公司账面扣款，必须严惩冲货方，这样才能保证各个经销商严肃对待冲货，避免恶意冲货，稳定价格体系维护整体经销商的盈利水平。
4.2.5 经销商的激励制度
经销商的激励制度，为了使经销商更好的销售和配合公司的各项管理而给予的激励手段，主要是体现在回款情况及对销售额等单品上的奖励，在这方面要与市场的任务完成情况和终端的表现进行奖励，避免经销商核算到单品价格中，因为通过缩短通路，增加渠道宽度和广度的目的就是要增强终端的掌控能力，所以要对终端市场的表现进行不断的督察和奖惩，对终端的产品铺市率、生动化执行情况等方面给予考核奖励，而要减少对单品的奖励比例，也可从对经销商运营的支持上进行考核奖励，按照经销商的运营车辆给予一定补贴等形式，提高经销商对终端的重视程度和掌控能力。
