第5章 安吉星在华运营提升策略
安吉星从 2009 年进入中国开始，就一直采用北美通用安吉星与上汽销售以及整车厂上海通用合资建立公司来进行运营。此举业界褒贬不一，优势在于销售方与主机厂，中方与外方建立共同链接，并确保各自有股份在内获得相应控制权，诸如人事与财务由中方控制，运营由外方控制。双方集中各自优势资源并对公司进行合理的资源调配从而推进公司发展。在劣势层面，由于从系统开发、人员招聘培训、整体运营过程当中双方需要进行不断调节，有可能导致减缓关键决策的推进，同时所有关键部件由双方合力开发，资源消耗以及运行效率尚待考察。比如呼叫中心需要大量的人力和物力，一些常规性事物会耗费大量精力，如果能把这些耗时耗力的流程进行外包，会节省大量资源从而能把更多资源放在核心战略制定以及追踪上必然能让整体运营提高一个档次。本章针对安吉星在华运营所面临的四个主要问题提出如下的解决策略：
5.1 与学校合作定点培养招聘
针对目前安吉星呼叫中心人员招聘效率较低的问题，可以采用与学校合作定点培养招聘的方式着力解决。在目前内部公司形成统一认识，招聘一向是公司发展核心工作之一，如何在尽可能短的时间招聘到技能技巧符合公司各个层次需求同时确保候选人有足够强的内心驱动力是一件非常有挑战性的工作。安吉星由于业务特点需求大量的一线客户服务顾问，在呼叫中心行业，这是一个变数非常大的人群，人群具备低龄化，受教育水平整体不高，流动性大的特点。呼叫中心非常繁忙的工作量，日均电话行业标准一般达到 150 个，高峰时会达到电话持续不断的状态，乃至于上洗手间的时间都会没有。安吉星由于业务发展速度十分快速，同时又兼具呼叫中心行业特点，由此招人已经变成一个日益严峻的问题。在上海总公司人员日渐满员时候，厦门分公司承担了快速发展的责任，厦门依托福建省最具经济影响力的城市，人员资源相对充沛，但即使如此，招聘工作还是遇到了进度无法满足业务需求的状况。
为了缓解这一状况，从长远目标着眼，可以实施与学校合作丁点培养招聘这样的方式来进行人员开发。随着中国整体经济发展速度趋缓，年轻人上岗就业的问题会日益严峻，各大高校都对就业率提出了各自的指标。但深层次来看，单独的就业率只是说明一时的问题，年轻人以及各自的父母都会期求一个适合自己长期发展的机会。车载信息服务行业作为一个全球的新兴行业在中国有着十分广阔的发展前景。如果开展校企合作，根据安吉星业务发展需求，把特定的技能需求，诸如行业发展背景，深度沟通，安吉星内部相关流程作为一个补充班级或者一个系的话，在校期间就能进行大量的学习以及练习，毕业之后就与安吉星签订工作合同从而确保他们的利益。之后进入安吉星的内部发展通道，从而确保他们的长期发展。
5.2 业务、IT 外包及区域化办公
对于缺乏高层次的战略规划的问题，可以从业务外包及区域化办公的角度出发，考虑相应的解决方案。整体呼叫中心运营由于涉及招聘、培训以及日常事务的管理，必然需要大量的人手流程。在成本层面，由于人员的工资福利，以及各项硬件软件系统开支，这些都会是巨额的支出。但如果采用外包，比如给到运营商，他们由于有资源优势，这样他们就能缩减开支并把相应的成本降下来让利于公司。
相比较传统的呼叫中心外包，公司还可以考虑一些战略外包，对于新产品的设计目前来讲是由公司内部进行设计的，但是可以考虑像主机厂一样开发出一个原型车，在这基础上交由设计公司完成具体车型的设计。同样我们可以聘请专业公司来设计我们的产品服务包，更加优化以及灵活的价格策略能给公司带来裨益。部分特定产品销售以及客户关系管理也可以考虑外包，一些低价值难度高的销售可以考虑外包，比如过期没有续约客户中，使用安吉星服务很低频次的客户，可以外包给销售外包商进行补偿性销售。
为了实现公司的长远发展，在现有 5 年运营计划上必须通盘考虑公司的运作模式以及为了盈利必须降低成本的需求。在此基础上可以考虑业务以及 IT 业务外包和区域化办公方案来降低成本。公司运营后台的基础就是现代化的 IT 设施以及效率高效的维护流程，根据业务需求灵活的 IT 部署和二次开发能力，都是确保业务高效持久发展的必须。在整体 IT 价值链中，由于对于核心数据保护的考虑，可以考虑前端对于一线运营支持的 IT 帮助中心进行外包。由于一线运营需要 24 小时的支持，公司在这个层面的 IT 人员同样是需要 24 小时的支持，这会产生运营支持压力，同时由于人员流失的问题知识同样产生流失，影响支持力度。由于作为第一层接口，一般需要解决的问题都是比较常见并容易解决的问题，由此把这一部分内容外包给供应商可以减轻人员压力成本并提高服务质量。对于 IT 软件的二次开发，由于目前 IT 需求日渐提高，如果自己招聘并培养 IT 开发人员会面临高成本并限于技术实施能力可能无法完全满足公司业务需求，但如果考虑开发外包，通过优秀的外包供应商先进的项目解决和实施能力，虽然不一定可以完全降低成本，但对于市场的反应速度会相应作为供应商的压力转给供应商。
整个安吉星面向中国全国范围进行全方位的服务，但是由于中国幅员辽阔，各个地方有他各自的文化以及地方语言的限制，使得客户满意度会受此影响。所以如果能采用区域化小范围运营，针对性的提出符合当地特色的产品和服务，更好的招聘当地人员增加稳定性，以及利用他们的方言优势提供个性化的服务。同时针对地区性提出不同的服务包也是增加销售额的一个办法，比如对于使用导航服务次数特别高的地区，提供优惠性的导航服务包就会受到欢迎。在使用频率低的地区可以提供安防服务包。
为了能够实现区域化运营，需要用到灵活的运营政策，因为如果分段化和区域化的运营会产生比较大的成本。在控制成本层面上，以兴建小型呼叫中心和在家办公策略执行可以有效控制成本。在家办公尽管会面临运营层面上的挑战，但是如果对于提高员工稳定性，提供运营灵活性，这是个不错的选择。这一政策需要总部提供全面的支持，这些支持包括下方招聘权利给到当地，提供区域性的培训计划，安装实时监控的 IT 系统流程和设备。
5.3 内部流程优化以及建立知识管理平台
针对公司部门管理之间缺乏创新以及负责人管理意识待加强，以及各部门之间沟通信息不畅、缺乏知识管理平台的问题，建议公司能重新审视公司内部流程以及管理人员的绩效管理。一个公司的运作离不开健全的流程以及灵活的运作，目前公司流程的并不是十分完善，特别是跨部门合作间关于一些项目的流程不十分完善。每年公司都会对客户服务顾问使用的系统进行一个升级，在升级过程中，需要 IT，运营以及培训质检流程一起参与。大体的流程包括流程部门依据使用以及业务的实际需求提出一些特定的场景需求，这些场景需求由 IT 部门的业务分析人员转变成 IT 需求，再由IT 部门进行开发，开发之后给到内部测试人员进行系统层面的功能测试，初步测试完成之后给到运营部门进行用户接受测试。如若没有问题就可以进行培训，培训完成之后升级系统，并同时启用备用系统升级进行备份。在这复杂的流程里，各个部门负责人有时候会陷入只关心自己管理范围的事情，但并没有去特别的设定衔接之间的灰色地带。比如在流程测试完系统之后，并没有根据培训的需求进行系统的截图，这些截图在培训时候对于学员的理解起到的作用是十分巨大的，培训需求新旧图片对比，并要标记出特定的地方以及注意事项，但是培训在没有图片的情况下是无法做出的。
所以为了解决这部分问题需要进行跨部门的合作进行内部流程梳理，确保流程能被所有人进行辨别和认识。同时管理人员的 KPI 需要增加基于行为的判断。不能简单的单单考核部门业绩，单纯的考核部门业绩就是没有人会去关心灰色地带，同时会让人们发生更多的推诿和推卸责任。把总的 KPI 分成经营指标和管理指标，经营指标就是说公司的总体经济类指标，这是所有部门都需要背的，公司好就代表自己好，反之亦然。
这部分指标详细的内容包括销售额以及毛利率，经营指标占据 50%。管理指标占据另外 50%，其中又包括自己部门的 KPI 40%，为了能创造更好的业绩自己牵头的创新项目 30%，上级以及客户部门给予他的评价 20%，自己完成的培训以及对于下级的指导 10%。这些指标的设定就从基本上涵盖了公司以及管理人员日常工作中必须要做的内容，从而鼓励他们花更多的时间进行有意义的管理活动。
针对公司各部门之间沟通信息不畅以及知识管理平台缺失，知识管理平台是行之有效的手段。知识管理是对于知识进行获取开发分享和有效利用一系列流程的组合。
通过多样化的渠道来进行知识以及信息最好的实现组织的目标。安吉星内部也积极采用了这一方案，为了确保部门间以及个人用户间信息获取的有效性以及及时性，由公司培训部牵头，通过分析各部门内部的信息流的走向来分阶段分析各个节点的上下游输入和输出产物，从而来规范各节点之间信息的规范性以及要求。系统层面，利用微软公司的标准软件 SHAREPOINT 来作为信息发布模板平台以及收集平台，配备专门的小组进行维护和管理。举例来说，如果运营一线发现现有流程和实际出入有差距，他就可以通过我们预定的模板把相关信息填入并上交组长，组长进行审核之后，在运营与流程例会上提出来，由流程进行辨别是否需要启动流程变更流程，如果需要启动，就进入流程内部变更，流程部门制作变更之后的方案，在下一次例会上提出并由所有相关部门进行审阅，顺利通过之后就在知识管理平台上进行发布。在这个流程中，知识管理平台在前端对于信息收集和统一起到了作用，在后端，对于信息的发布以及阅读也进行了统一。
