第 5 章 B 品牌的客户关系管理策略对行业的借鉴
经过以上的分析，本章将对 B 品牌的客户关系管理策略进行总结，进而分析其对行业的借鉴。
5.1 B 品牌的客户关系管理策略的总结
5.1.1 B 品牌在客户关系管理上的成功之处
从 B 品牌在 2011 年进入中国后的实际运作情况来看，其在很多方面是值得肯定的。
首先，B 品牌进入中国之前，就进行了相应的内外部环境分析，进而了解到中国市场对高端洋酒的需求正在不断增长，从而决定将 B 品牌引进中国来抢占高端市场。
在现有市场部组织架构基础上，成立专门的品牌市场部来负责 B 品牌的市场运营，并为 B 品牌制定了清晰的目标客户定位，然后通过公关媒体等媒介的帮助，将其尊贵的品牌形象传达给市场上的消费者。有计划的在中国引入新品牌，组建新团队，进入新市场，这是在公司战略层面上的成功决策。
其次，共享 A 公司现有的批发商与渠道资源，同时兼顾品牌的目标客户定位，使得 B 品牌快速的通过这些资源而进入到目标市场的终端门店当中，让消费者能直接购买到该品牌。与这些中间客户的合作，既借助了 A 公司过去的合作经验，又为 B品牌的铺货节约了宝贵的时间。这是 B 品牌在运营层面上的成功决策。
最后，在具体品牌运作过程中，B 品牌对作为中间客户的一二三级批发商和终端客户的消费者采用不同的衡量标准，通过促销活动后的数据收集、整合与分析，找到其中的重点优质客户，与销售部合作，与这些重点客户保持良好的沟通与联系，为促进未来的销售机会提供了良好的基础。也挖掘出潜在的客户群体，作为下一步努力的方向。这是 B 品牌在客户关系管理方面的成功决策。
从客户的定位、选择到合作，B 品牌不断的在客户关系管理上有所进益，既借助了 A 公司的现有资源，又关注到优质客户的重要性，而且不断去维系与这些客户的关系以增进他们对 B 品牌的认可度与满意度。
5.1.2 B 品牌在客户关系管理上的不足之处
B 品牌结合了公司现有资源后，充分发挥其在细分市场的优势，为抢占高端洋酒市场打下了基础，但是从其进入中国后第一年，即 2011 年完成的销售数量来看，这些成功之处并没有给它带来让人一目了然的胜利业绩，所以 B 品牌在以下方面还应进行深入的考虑：
首先，B 品牌在中国的客户关系管理仍是延用 A 公司其它品牌的操作模式，它既受益于现有的中间客户与终端渠道而快速的进入市场的分销网点，但也受制于有限的目标客户群体，只能在既定的客户群体中进行营销。由于 A 公司的洋酒品牌大部份仍是在数百元至数千元的价位段，如 B 品牌这样定价在 15000 元左右的产品还是首次在中国市场进行销售，所以现有的客户群体并非真正全都是 B 品牌的目标客户群，其中仍需进行筛选。
其次，B 品牌进入中国市场以后，主要以烟酒零售店、大型连锁超市、百货超市等日店为其销售的网点。该类的销售网点存在一个很主要的问题，即消费者的随机性较大，而且因为价格的差异，客户的重复购买一般发生在大型连锁超市。在日店中，不定期的会有一些面对消费者的促销活动，这时，参加促销活动的品牌产品价格，往往会低于各品牌的建议零售价，这是市场部所不允许但又不可避免的事实情况。比价是消费者的天性，市场零售价的长期倾斜变化，会导致销售渠道间的暗潮汹涌，最终造成市场上 B 品牌的价格战争，从而影响到 B 品牌的市场定位。
最后，B 品牌的单一客户拓展方式仍有不足。B 品牌的主要推广方式是举办品鉴晚宴让目标消费群体认识该品牌，一年内上百场的晚宴内容基本没有大的变化，但是所带来的销量与投入的资源是不成正比的，虽然新的品牌需要时间来培育，但是没有变化的运作方式并不能吸引到消费者。在引进的第一年，这样的方式可以运作，但在未来，这样的方式却不是长久之计。
5.1.3 对 B 品牌的客户关系管理策略的建议
B 品牌在中国运作一年多以来，虽然不断投入资源，但最终体现出来的销售情况却不容乐观。针对以上的各项讨论，现提出建议如下：
首先，对不同客户关系价值的重新评估与策略重设。如此所述，虽然共享 A 公司的分销渠道帮助 B 品牌快速进入市场，但在瞄准目标客户群体上，该方式仍显不足。对于目前所拥有的中间客户与终端客户，应根据客户价值的重新评估，从中选择适合于 B 品牌的中间客户进行分销，并借助于他们，进入到符合该品牌定位的终端渠道中去。因此，B 品牌的策略方向应在客户选择上进行重新的构画，与有资本能力的中间客户合作，将产品铺设到目标消费群体集中的零售终端中去，才能真正增大其销售的机会。对于不具备资质的中间客户，也应明确下降合作等级。
其次，在延长客户生命周期方面的重新思考。走到适合 B 品牌的零售终端门店中去，是它分销的第一步，在这之后的第二步就是要在保留现有客户，延长客户的生命周期方面下功夫。保留中间客户的方法在于，让中间客户有盈利和成长的空间，例如扶植表现优秀的二级批发商，在资源分配策略上的倾斜，可以激励中间客户对 B品牌的忠诚度，当其与品牌共同成长起来时，它与 B 品牌的关系相较于其它竞争品牌更为亲近。终端消费者的保留方式不单单在于通过各种市场活动的互动维系，还可以通过各种各样的非直接方面进行，如产品本身的稳定质量，品牌在市面上的正面形象，定期的客户回访活动等，都是让消费者在购买产品时，产生倾斜意向的影响因素。
又如加强与大型连锁超的联系合作，派驻专门的导购人员在这些连锁超市中，既能够监督 B 品牌在终端渠道的价格变化，又能增加 B 品牌与终端消费者的接触面。当举办促销活动时，这些导购人员可以根据平时积累的消费者名单，联系喜爱 B 品牌的消费者，让他们知悉活动的内容，这是增大销售的潜在方式之一。
最后，建立客户关系管理的平台。许多高端奢侈品品牌，都专门有系统来记录客户的购买信息。例如，当消费者第一次在 LV 的一个门店购买一款皮包时，其导购员会通过专门的系统为该客户建立个人档案，内容包括客户姓名、住址、电子邮箱、身份证或护照等，并同时记录下其购买的产品编号与当天日期。以后，该消费者到其旗下任何一个门店购买产品时，一旦在系统中输入消费者姓名就能查到该客户的相关历史交易记录。通过该平台，公司可以分析消费者的购买地点、频率、喜好的产品风格、每年花费的金额等。据此，公司在新品上市时，可以有针对性对关键客户进行产品的推荐，对于高价值的客户群体更能提供一些有吸引力的活动和服务来推动产品销售，对于购买频率不高的客户群体，则需要不时的发送一些关怀性的邮件以维系保留客户。
这些可以通过客户关系管理系统得到实现。
5.1.4 B 品牌未来客户关系管理策略的展望
从行业现状分析和 B 品牌的 SWOT 分析来看，其在中国市场有着良好的发展前景。高端产品的销售，由于其所针对的消费群体更为细化，所以 B 品牌面临的市场很大程度上，取决于其目标客户群的接受度。发展良好的客户关系，吸引真正懂得 B品牌产品的鉴赏家来与产品共同维系品牌所提倡的生活方式，是一种有别于大众消费品牌的运作模式。所以 B 品牌在中国的未来发展更多的仍是要依靠客户关系的管理，这并非简单的与客户沟通就能达到目的，而是要经过时间的沉淀，通过公共关系形象将 B 品牌的内涵和所要表达的生活方式的意境传达给最终端的消费者，让他们成为 B品牌的追随者，认可它的品味与内涵。
客户与品牌之间是互相依存的。客户喜爱认可 B 品牌之后，该品牌将成为其生活中不可或缺的一部份；B 品牌在拥有了忠诚的客户后，才能屹立于竞争激烈的市场当中。因此 B 品牌应通过积极的客户关系管理来维系其与客户间的关系。
这是一个需要可量化的客户关系理论来帮助的过程。首先，每个客户的价值都会发生变化，不论是中间客户还是终端消费者。所以 B 品牌应定期做客户价值的回顾以改变应对的策略。其次，客户的生命周期会因为不可估量的因素而缩短，B 品牌应时刻保持敏感的市场触觉，感应到外部市场的高速变化。最后，B 品牌虽然可以在客户保留与挖掘上努力，但是仍然不可能达到百分之百的成功，所以面对客户的流失与损耗时，应用积极的态度来面对，而非悲观放弃。
系统化的客户关系管理是现今信息业发达的产物，对于 B 品牌而言，虽然它有别于时尚类的奢侈品，但如果能建立客户关系管理的系统来统计终端消费者的购买场所、数量、频率等信息的话，对于挖掘深层次的客户关系也是一大助力。
相信通过全面的客户关系管理，B 品牌在市场上的销量将更上一层楼。
5.2 B 品牌的客户关系管理对洋酒行业的借鉴
B 品牌是洋酒产品，它是洋酒市场中的一部份，作为新进入中国市场的高端产品，它的客户关系管理经验值得整个洋酒行业内有意向引入高端品牌的公司参考与借鉴。
以 B 品牌为例，A 公司首先对 B 品牌在中国市场有了清晰的定位之后，再采取对客户评估挖掘的方式，对客户进行分类，随后再有针对性的对客户进行不同的管理，以提高客户的价值与生命周期。5.2.1 根据洋酒行业特点及品牌定位确立目标客户群体洋酒行业不同于中国的白酒、黄酒等，因为它是舶来品，没有它们那样庞大的客户群体支持，所以它要根据自身行业的特点与各品牌的不同定位来确立清晰的目标客户群体。如葡萄酒，中国市场上出现喝葡萄酒能够养颜美容，减少心血管疾病等的宣传后，葡萄酒成为消费者们逢年过节送礼的广泛选项，它成为时髦的送礼佳品。但在消费者仍然不成熟的中国市场当中，价格是消费者选择葡萄酒的首要考虑因素，先产生送礼的预算，然后再去市场上选择符合预算数字的产品。面对相同价位段的众多选择时，导购人员就成为影响消费者购买决定的重要环节。由此可见，消费者面对琳琅满目的品牌，并没有一个清晰的定位时，价格是非常关键的参考因素。
因此，各洋酒品牌应建立一个清晰的产品定位，并且明确的传递品牌信息给到消费者，让他们能够知道什么样的品牌适合自己的需求，适合送礼的需求，适合聚会饮用的需求。只能如此，才能走出价格决定销量的定律，避免各品牌间的价格恶战发生。
如 B 品牌进入中国市场，是经过外部环境的前期调研后才做出的战略性决策调整。对于进入中国市场后，它所要面对的客户群体有清晰的定位，因此才能利用 A公司现有的渠道资源与客户资源最快的让终端客户看到 B 品牌的产品，引起客户们的关注。
5.2.2 建立符合品牌价值的客户价值模型
在有了品牌定位之后，应建立符合品牌价值定位的客户价值的模型。中国人口达到 13 亿，其中哪些人是 B 品牌的客户群体，他们符合了哪些条件才能与 B 品牌的定位相一致？这就需要通过客户价值的分析来进行探讨。各洋酒品牌都应有这样明确的客户价值模型，只有这样各品牌才能知道，各自的品牌应进入哪些城市，通过哪些中间客户能进入到目标的终端渠道，让那些目标消费者看到这些品牌的产品。这是品牌进入市场前必须明确的策略分析。
因洋酒的销售渠道就目前的中国市场来说，仍以烟酒店和夜店为主，所以在挖掘这些渠道内客户价值的同时，应注意客户所关注的需求点。只有产品符合客户需求时，客户才能成为客户的长期选择。
但也要注意，随着中国经济的发展变化，各洋酒品牌所面临的客户群体会发生变化，有些消费者会朝着高端洋酒品牌移动，有些消费者会慢慢淡出洋酒的选择圈，所以客户价值模型的变量会因市场的变化而变化，需要不断的进行回顾和完善，并不断修整的过程。
5.2.3 有针对性的进行客户开发与维护
明确客户价值模型之后，要做的便是有针对性的开发客户群体并维护现有的客户资源。
对洋酒行业而言，开发新的客户群体，是一个市场培育的过程，它所吸引的是对西方酿造的酒类有好奇心，被所传达出来的文化和生活方式感兴趣的消费者，但是对各品牌而言，还要符合它们的客户价值模型，这样才能有针对性的对客户群体进入产品品牌的引导。在中国市场还未真正成熟的阶段，通过消费者与消费者之间的影响度也能够让一部消费者群体加入到推广洋酒文化的队列当中，这是营销理论中的市场影响力的作用。当然这也仅仅是短时期内迅速扩张的方式之一，而并非可采取的长久之计。
维护现有客户资源是指延长现在客户的生命周期，尽可能的培养客户对品牌的忠诚度，但这是由品牌的产品特性所决定的。洋酒的口感，因为酿造原料的不同而不同。
如干邑是用葡萄为原料，通过蒸馏的方式酿造而成的烈酒，而葡萄酒也是用葡萄酿成的，但这两种酒的口感完全不同。消费者虽然可以被市场所引导，但其本身对产品的契合度有自己的判断，所以在延长客户生命周期方面，正确的培养客户群体对产品的喜好是深层次开发客户认可度的需求。以 B 品牌为例，它通过 VIP 晚宴的方式，让目标客户群体参与到品鉴的行列中来，并由专门的品牌大使为客户进行产品的讲解，以期通过这样的方式来延长客户生命周期，达到开发和维护客户群体的目的。
5.3 B 品牌的客户关系管理对奢侈品行业的借鉴
B 品牌是洋酒产品，由于受天气、土壤等外部环境的影响，造成其原料的稀缺性，进而决定了其高端的定价。虽然与一般市场消费者认为的时尚奢侈品有一定差异，但不可否认的是，B 品牌是洋酒产品中的奢侈品。虽然它在客户关系管理方面仍需进行改善，但它的经验对其它品类的奢侈品也有着可借鉴之处。
5.3.1 充分认识高端品牌对客户群体的影响度这同样是正确对品牌进行定位的延伸。以 B 品牌为例，它是宣扬一种尊贵的生活方式，针对的客户群体以懂得欣赏生活为主。其潜在的消费群体会以过上这样的生活为荣，以此作为个人努力的方向，这就是 B 品牌对客户群体的影响。单论奢侈品而言，消费者对其的普遍定义是：价格昂贵，市场供应限量，非大众消费者可购买的产品，如名牌包具、珠宝手表等。这样的定义却恰恰忽略了奢侈品品牌所提倡的生活品质的内涵。市面上各大奢侈品牌通过其的大幅广告牌、橱窗展示、媒介广告等手段所传递出来的信息是各不相同的生活方式。
据相关报道，众多月收入不到 3000 元人民币的年轻女性，可以连续半年省吃俭用，仅为了购买一个 LV 的包。她们在使用这个包的过程中，内心得到极大的满足，她们对周围人投注在自己包上的目光而感到自豪。由此可见，当高端品牌成为身份的象征时，它们成为众多消费者极力想要获取，以满足其自身渴求的社会认同感。
社会成员的层次划分由他们的社会地位所决定，中国经济的快速发展，让收入成为划分社会成员的标准，每一层级的人所使用的物品相应的会被产品的价格所区分。
这是高端品牌针对社会成员层次的不同，所进行的市场营销方式所产生的影响。因此，奢侈品吸引消费者的原因，不单是产品本身质量上有保障性，但最大程度上，却是由于其在社会阶层上所传达出来的象征意义所驱使。
5.3.2 建立与品牌价值相等的客户管理模式品牌的价值是由市场决定的，各大高端品牌都有其优劣势的存在，建立与其市场定位相一致的客户关系管理模式才能真正扬长避短。B 品牌不单从品牌形象上宣传其高端的定位，也从包装、瓶身等细节的地方反映出品牌本身的尊贵。同样，对目标客户群体的定位也会据此与一般产品和竞争品牌相区分。所以客户管理模式应与品牌价值相匹配。
首先，市场上高端品牌在价位段上的划分差异一般不大，都会根据品牌金字塔的管理方式，对销售的产品分为入门级、中间级和顶级。其中入门级主要针对极度渴望拥有这个品牌产品的消费者，他们收入不算高但辛苦几个月还能省下这样一笔开支来购买。这类消费者是高端品牌销量的支撑者。中间级主要是针对购买力较强，又懂得欣赏品牌内涵的消费者。这类消费者是高端品牌利润的支撑者。而顶级产品是针对高级定制等的消费者，他们认可品牌传达出来的生活方式，是品牌的忠实客户。但这部分客户却真的只是金字塔的顶端那一小部分的组成。品牌任何的市场宣传都是为了塔尖的那一小部份的客户群体所准备的，让入门级和中间的客户群体注视着那样的生活方式而为之努力。
其次，既然高端品牌的产品针对不同客户群体有着不同的产品线，那么对于对应不同产品线的客户群体就应当采用不同的管理模式。与品牌Ｂ相同，要采用客户关系管理进行客户的管理，就必须对客户的价值和生命周期进行相应的收集整理分析，制定出不同等级客户的管理策略，既要保证销量的增长，也要保证利润的上升，并定期对各等级的客户进行回顾，对于成长型的客户应多加关注，对他们多加引导，对于停滞不前的客户群体，需要多增加一些市场活动，让他们与品牌的互动更频繁，对于顶级型的客户，则应通过更好的服务使他们得以保留。
最后，任何客户管理的模式都会随着市场的变化而发生改变。但其以客户为中心的核心内容却是永恒不变的。所以，客户关系管理中核心的客户价值模型与客户生命周期的分析是需要不断讨论和改进，让品牌与客户之间的关系更加紧密相关。一味坚持自身的品牌定位，而忽略对客户关系的维系，最终只会导致品牌跟不上市场需求的变化。所以要时时关注客户的满意度来保留客户，也要通过高端品牌形象的塑造来吸引潜在的客户群体。
5.3.3 应用客户关系管理系统进行客户管理面对信息化的时代发展，原本手本化的办公方式已不再被推行。对于客户信息的管理早在 20 世纪 90 年代就已被提倡。现如今，通过 IPAD 向消费者展示销售产品的方式在各大奢侈品的旗舰店都能看到，如 GUCCI 在米兰的旗舰店内，店内导购可通过这种方式向消费者推荐衣饰的搭配等，让消费者对衣饰有直观的认识，这对消费者而言有着与众不同的购物体验。多媒体的方式应用，既使品牌门店在独特性上让消费者耳目一新，又使得品牌的形象得到突出的效果。
B 品牌目前仍以电子表格的方式在收集客户相关信息，这是由于其刚刚上市，所以它的销量数据并不庞大。一旦它的客户群体在将来慢慢壮大，现在采用的方式将不再能支持它的运作。使用现代化的信息技术，采集消费者的购买信息是其将来应用的主要方式。高端品牌，尤其是时尚类品牌，采用现代流行的客户关系管理系统则是正当时。如 LV 品牌，每位顾客在其专卖店内购买产品时，店内导购人员都会记录下该顾客的个人信息与购买信息，并及时发送电子邮件感谢该顾客的光临。
而对潜在的消费者需求进行预测和评估，最大化品牌的销售和利润是对客户关系管理提出的新挑战。这些挑战如果有专业的客户关系管理系统的支持与帮助，就能快速的得到分析结果，帮助管理团队做出迅速的市场反应。
