第 2 章 产品管理基本理论回顾
2.1 产品及产品策略的定义
营销大师菲利普·科特勒定义产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西。它的表现形式可以是实体商品、服务、场所、人、组织和创意，划分为核心利益、基础产品、期望产品、附加产品与潜在产品这样 5 个层次。美国营销协会对营销的标的物定义为：观念、实体、服务。也就是说，产品应当是满足一定消费需求并能通过交换实现其价值的任何东西，包括一切有价值的任务、场所、组织、技术乃至思想，只要人们愿意为满足相关需求支付费用，就可纳入产品的范畴。
产品策略是对新产品研发、产品生命周期、产品线、产品组合进行科学的管理、规划、预判、决策。当产品处在不同的历史阶段中，需要结合不同的产品管理理论来指导产品策略的制定，这些产品管理理论包括：产品创新理论、产品生命周期理论、产品线、产品组合理论理论、产品竞争战略理论等。
2.2 产品创新理论
新产品创新理论包括产品创新的研究和产品创新管理的研究，前者着重研究如何通过创新获得新的机遇，后者着重研究在创新过程中的管理。
2.2.1 产品创新的研究发展
创新的概念，在 1912 年由经济学家约瑟夫熊彼特提出。他认为创新是企业对生产因素的重新组合，是生产手段的新组合，“建立一种的生产函数”。他提出了创新有5 种内涵：
第一：采用一种新的产品。
第二：采用一种新的生产方法。
第三：开辟一个新的市场。
第四：获得或控制原材料或半成品的一种新的供应来源。
第五：实现任何一种工业的新的组织。
创新是一个深受组织背景和组织所处的更广阔宏观系统影响的管理过程。迈尔斯和马奎斯对创新的理解是：创新不是一个单独的行动而是相互关联的子过程的总过程。强调创新不仅仅是一个新创意或是一个新发明和一个新市场的开发，而是所有这些事物以一种整合的方式共同行动的过程，对该过程的管理控制就是创新管理的实现。
自从熊比特 1912 年提出创新理论以来，对创新的研究经历了 50 年代创新理论的分解及技术创新理论的创立阶段、70 年代技术创新理论的系统开发阶段和 80 年代以来的技术创新理论的综合化、专门化研究阶段。产品创新管理的系统研究证实技术创新专门化研究的必然结果。
西方的产品创新管理早期起步于新产品管理。归纳起来，研究的重点主要集中在以下五个方面：
（1）新产品战略与评价理论研究。C.Merle Crawford（1983）在《新产品管理》一书中详细讨论了新产品从构思产生到商业化的整个过程，强调合理的战略与严密的评价程序是产品创新的可靠保证，提出了新产品概念检验、预评价、样品测试、产品试用、市场评价、财务分析、市场投放准备、总评价及反思的评价体系。
（2）新产品成败研究。Cooper（1971）通过运用多元统计方法进行了成败维度分析和成败差别分析，发现推动产品创新成功的关键是：产品独一无二的优势、市场信息与营销效率、技术与生产的协同效率；导致产品创新失败的主因是：价高、市场变化快、市场竞争激烈。
（3）产品开发绩效研究。Kleinschmidt 和 Cooper（1980）提出了依据时间、绩效两个维度对产品进行分类的理论，同时经过实证研究，证明了产品创新程度与产品成功呈 U 形关系，即高度创新和低度创新都易于实现产品成功，而介于两者之间的中度创新却难以取得成效。
（4）创新组织理论研究。Bonaccorsi 和 Lipparini 通过案例研究发现，公司在产品创新中与供应商合作非常重要，它有利于缩短开发周期，提高竞争力。他们提出了供应商逐步加入创新过程的五个阶段。
（5）产品设计功能成本研究。近年来，在英国的一些大学的工程设计中心，已经把成本分析纳入了产品开发设计体系。在日本，日比宗平对产品的技术经济研究最具代表性。他将资金时间价值理论、盈亏平衡分析法与产品寿命周期理论相结合，提出了寿命周期费用计算、比较、优化的多种方法。
80 年代以来，我国的理论界虽然没有专门的系统研究，但相关的著作很多，主要有许庆瑞的《研究与发展管理》和傅家骥的《技术创新》。后者是目前为止关于技术创新理论最为深入、系统的著作。万君康、胡树华的《产品工程学》是关于新产品管理的重要著作，它首次建立了以产品为对象，由战略工程、开发工程、制造工程、营销工程组成的新产品管理体系，强调产品的全程管理。
2.2.2 产品创新管理的研究发展
产品创新暨新产品开发是一个系统工程，它以实现企业战略目标为原则，满足市场需要为目标，通过对市场信息的逐步全面收集，是从获得新的创意，经历定义、设计、开发、制造，到销售新产品的全过程。基于创新流程的研究发展，产品创新管理理论主要经历了 5 个发展阶段：
（1）技术推动的创新流程模型。技术创新是有科学发现和技术发明推动的，因而研究开发是创新的主要来源。研发成功在寻求应用过程中推动创新的完成，市场是创新成果的被动接受者。
（2）需要拉动的创新流程模型。60 年代以来，市场需要受到高度重视，人们发现多数技术创新不是由技术推动的，需求拉动起了更重要的作用。
（3）交互作用模型。70 年代至 80 年代初，技术创新被认为是由技术和市场共同作用引发的：同时指出，创新流程中各环节之间及创新与市场需求和技术进展之间还存在交互作用的关系。
（4）一体化创新流程模型。80 年代后期，罗斯韦尔基于日本创新过程的研究，强调研发部门、设计生产部门、供应商和用户之间的沟通和密切合作，提出一种平行模式，将各项开发工作平行交叉作业以缩短技术创新的周期。
（5）系统集成和网络模型。它不仅将创新看成是交叉职能连接过程，还把它看作是多机构网络过程，代表了创新的电子化和信息化过程。综合分析，新产品开发流程是一个动态，多因素影响系统。在不同环境背景中，将导致流程的多样性。
2.2.3 Stage-Gate 门径管理
Stage-Gate 又称为门径管理系统。是由 Robert G Copper 在 1988 年创立的新的产品开发管理流程。其思路是将整个新产品研发过程分解为前后相连的不同阶段，每个阶段都有一组预先规定的、跨职能的、同时执行的研发活动组成。每个阶段之间设立创新委员会作为评审。在项目的每个阶段设立决策点，称之为门或关卡，通过关卡后的一系列工作，称之为径。当研发项目处于关卡位置，项目经理会向创新委员会汇报项目进展情况，如果项目达到预期目标和要求，则进入下一阶段（路径），否则就需要分析原因，判断项目要求是否需要重新定义或者终止（图 2.1）。
门径系统要求企业在进行创新活动前，设立创新委员会，管理、协调整个门径系统的流程，对每一个创新的过程做出判断，推动或取消创新活动的进行。创新委员会可以由企业的总经理、副总经理、市场总监、研发总监、财务总监、生产总监和物流总监组成。这些成员各自在专业上有着丰富的经验和阅历，能够对新产品提案中各类概念、数据做出有效的判断，并且能够委派各自部门的员工对产品研发过程给予必要的协助。
门径管理系统被分为 5 个门，4 个阶段。其中第一扇门为提案门，员工通过实际工作中对产品、客户和技术的理解，提出新概念，提交给创新委员会，如果这个新概念获得创新委员会的通过，则进入到阶段 1。在阶段 1 中提案员工需要准备一份正式的商业提案，描述新概念对企业和客户的影响。然后递交给创新委员会，并申请通过第二扇门。通过后，项目正式进入研发程序，创新委员会任命项目经理和项目组成员。
在阶段 2，项目经理需要带领项目成员共同拟定新产品的性能、规格、判定成功的标准、上市后的财务收益、项目时间表等，并递交创新委员会，申请通过第三扇门。创新委员会收到申请后，需要仔细研究文件中对新产品性能、规格等参数，论证财务收益。如果创新委员会对新产品参数或财务收益提出疑问，则将提案驳回，并给出决定，由项目团队重新提案或者直接取消项目。如果提案获得通过，则进入阶段 3。当项目进入阶段 3 时，也就意味着新产品的研发进入全速前进状态。研发团队开始投入最大工作负荷以按时完成项目，同时项目经理需要协调研发团队和其他项目成员，争取按时做出产品。产品完成后，项目团队需要测试新产品的各类参数是否达到预设要求，包括产品参数、成本、原材料等。如果新产品符合项目的要求，则提交新产品资料，申请通过第 4 扇门。创新委员会在研究后如对新产品无异议，则项目顺利进入阶段 4。
在阶段 4 中，项目组需要对新产品进行试生产和试用，确保新产品符合车间生产和客户现场施工要求。完成后，申请通过第 5 扇门，也就是上市决议。并最终上市。整个过程需要项目团队为每一步负责，可以最大限度的杜绝创新过程的随意性。
门径管理系统可以帮助企业实现：
（1）将现有的杂乱无序状态规范化、流程化，确保实现一个完整的流程。
（2）宽进严出，通过对各种新概念提供优化和评估，将低价值的项目在创新过程的初期就淘汰，将有限的企业资源投入到高价值的产品创新上。
（3）新产品研发项目的审批权从“一言堂”变成“集体协商”，保证科学的决策过程和令人信服的结果。
（4）明确职责范围，确定汇报关系。
（5）创新委员会与项目团队可以通过门径管理系统提高沟通效率，降低沟通成本。
（6）降低项目失败的风险，提高新产品投放后的商业拓展性。
（7）有效缩短新产品开发的时间。
2.3 产品生命周期管理理论
产品生命周期是指产品从产生到衰败的具有明显阶段性和共同规律的商业行为。
这里的产品生命周期指产品的市场寿命，而不是产品的自然寿命，它是以一定时期内的销售额变化情况来衡量的。
产品生命周期的提出始于 50 年代，美国的 BooZ、Allen 和 Hamilton 管理咨询公司出版的《新产品管理》一书，提出产品生命周期依照其进入市场后不同时期销售的变化，可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期，并作图解。以时间为横坐标，销售额为纵坐标，产品的生命周期一般呈现为一条 S 形的曲线：从初期投入开始销售额缓慢上升，进入成长阶段后，销售额迅速攀升并进入产品的成熟期，销售额的上升将被抑制并趋于平稳，最终进入衰退期，销售额开始下降。此后，英国人戈伯姿等人，参考某类产品的原型或国内外类似产品的销售统计记录，用数学的方法或类比的方法，把研究产品生命周期与研究生物老化现象的规律（成长曲线）结合起来，提出了戈伯兹曲线，从定性研究发展到定量研究，逐步形成了描述产品市场销售规律与竞争力的产品生命周期理论（图 2.2）。
60 年代初，雷蒙德·弗农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出国际产品全生命周期理论。国际产品生命周期理论又称产品循环论，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。
70 年代发展起的“生命周期评价”理论(LCA），对产品从最初的原材料采购到原材料生产、产品制造、产品使用及产品用后处理全程进行跟踪和质量分析。这是一种基于可持续发展角度研究的产品生命周期理论。
国际上 LCA 研究已经发展了半个世纪，并写入国际标准。LCA 的发展历程经历了以下几个阶段：
（1）1969 年美国可口可乐公司对不同饮料容器的资源消耗和环境释放进行了研究，试图从原材料的采掘到最终的废气处理，进行全过程的跟踪与定量分析，该研究被公认为 LCA 研究开始的标志。
（2）20 实际 70 年代，石油危机爆发，很多研究开始将重点从污染物转向能源，并在能源分析与审计中使用了 LCA。
（3）20 世纪 80 年代，对方法论的研究逐渐兴起。欧洲和美国的一些研究和咨询机构深入研究了环境排放和资源消耗的潜在影响。英国的 Boustead 咨询公司针对清单分析方法做了大量的研究，为后来开发的 Boustead 模型打下了坚实的理论基础。
（4）进入 20 世纪 90 年代，LCA 方法论体系已基本成型，开始逐步被标准化和规范化。1990 年，SETAC 首次支持召开 LCA 的国际研讨会，提出了“LCA”的概念并初步定义了 LCA 技术框架。1993 年，国际标准化组织 ISO 成立环境管理标准技术委员会，正式起草环境管理体系 ISO14000 系列标准。1997 年，国际标准 ISO14040颁布，其中阐述了 LCA 的原则和框架。
总结以上三种理论，可以得到如下概述（表 2.1）：
2.4 产品线管理理论
1978 年，Michael 和 Sherwin 将产品线决策解释为垄断厂商实施价格歧视的一种手段,其结论是垄断者可能提供一种低质量的产品,以弱化高价值消费者的替代动机。
沿着这一思路,Nancy在1979证明,只有当成本随质量的下降而充分减少时,这一效应才会显现,而 Johnson 等人在 2003 年设计的模型分析也得到相近的结论,即质量变动时平均成本和边际成本的形状决定着垄断者的产品决策,当平均成本下降时应选择单一产品,只有在平均和边际成本递增的区域,多产品生产才是最优的。
产品线研究的核心内容是将其理解为寡头厂商之间的战略行为。James 和 Eaton认为如果没有进入维修，垄断在位者会提供两个差异化较大的产品，而通过互相进入或填补市场空隙可以制止进入的发生。一般意义上的产品线选择模型是由 Champsaur和 Rochet 构建的，企业在进行价格竞争之前首先选择产品的质量区间，避免价格竞争的最优策略要求提供互相不重叠的产品线。这些分析可以很好的解释跨国公司近年来产品线快速延伸策略的动机和效应，及其对本土企业的“负外部性”。
尽管经济学家早在 20 世纪 80 年代初期就意识到产品线竞争的存在和效应,但时至今日还没有提出一个被普遍接受的定义。较多的研究者从寡头竞争的角度将其理解为一个两阶段博弈,即企业首先选择提供产品的质量范围,然后决定是否进行价格竞争,这种分析虽然简约,但却可能忽略产品线的诸多特性。
比较有借鉴意义的定义出现在三篇文献中,Chanpsaur 等人在 1989 年阐明了产品线的二维特征,即厂商首先确定产品细分市场,然后决定在特定市场中提供单一还是多个产品以满足消费者偏好的微小差异。Taylor 等人在 1998 年从纵向和横向两个角度界定了产品线,即对于一个多品牌多产品的企业而言,按照质量或声誉优劣排列的不同品牌就是横向结构,相反同一品牌、使用价值或价格区间的不同产品就处于纵向结构上。到了 2005 年，Michael 则将产品线定义为:“提供相近功能、满足相同的消费群体、使用相同的营销渠道并在一定价格范围的产品集”,并将同一价格下的产品线界定为横向结构。虽然这一定义与经济学意义上的产品差异有所不同,却能使我们可以从多个角度计量产品线。
2.5 产品组合理论
制定产品组合战略最常用的理论就是波士顿矩阵理论，这套理论由美国著名的波士顿咨询公司创立，它是最常见的业务组合分析方法。波士顿矩阵根据市场增长率和相对市场份额将企业业务分为四种（图 2.3）：
第一：问题类，指高市场增长率、低市场份额。
第二：明星类，指高市场增长率、高市场份额。
第三：现金牛类，低市场增长率、高相对市场份额。
第四：瘦狗类，指低市场增长率、低市场份额。
按照波士顿矩阵理论，对明星和问题业务一般采取发展策略以促使其向现金牛转化、对于现金牛，则采取维持策略，保持其市场份额使企业能够拥有源源不断的现金流。对于处境不佳的现金牛可采取收割策略，从他们身上榨取现金，缩短其生命周期，加速进入衰退期，对没有发展前途的瘦狗和问题业务，宜采取放弃策略。建议公司利用现金牛为公司带来的利润来支持问题和明星业务的发展。这样既能使问题业务更具竞争力，同时还能巩固明星业务的优势。在市场成熟和需求减少时，这些业务将转化为现金牛类业务，从而能够在新市场中支持学习战略。
作为一种常见的业务投资组合分析方法，波士顿矩阵提高了管理人员分析和决策的能力，使得管理人员能以战略的眼光来看待公司的各项业务之间的关系，将优先的资源分配到最有发展前途的业务上，及时放弃无利可图的业务。
