第 3 章 C 公司的客户满意度现状及存在的问题
3.1 C 公司基本情况介绍
C 公司是一家美国半导体公司，成立于 1982 年，总部在美国加利福尼亚州硅谷，目前有员工 3000 余人。公司在成立初期凭借在静态随机存储器（SRAM）的独特技术取得了飞速发展并于 4 年后 1986 年 5 月 29 日在美国纳斯达克上市。至 2012 年 C公司以其 39% 的市场份额作为 SRAM 无可争议的市场领导者。但从 2008 年经济危机以来，半导体行业的竞争日趋白热化，生产存储类芯片的半导体公司越来越多，尤其是大量台资公司生产同类芯片，成本相对较低，价格的竞争越来越强烈，要想保住公司的领导地位，固定客户源是让 C 公司在竞争中立于不败之地的制胜法宝。固定的客户源从何而来，最重要的就是培养并发展客户的忠诚度。让客户对公司的产品质量，客户服务及价格都充分信任，愿意首选 C 公司的产品，愿意尝试 C 公司的任何新产品，并愿意推荐 C 公司产品给自己的朋友及关系圈。一个企业要实现长足发展光靠某一种产品是肯定不可能成功的，所以 C 公司从 2004 年开始就一直在研发试产新产品—可编程芯片，这一类芯片让原本的芯片缩小了四分之三的空间，并且把多种功能编程到一个很小体积的芯片内。这对公司的软件技术要求甚高，但非常符合电子产品高容量，小体积的未来市场发展方向。新产品成功与否除了产品技术和功能外，非常重要的一点就是有客户愿意尝试这一新产品，这也就是前面提到的客户忠诚度，忠诚的客户会愿意追随新产品，尝试并购买它。C 公司的高层管理者深知客户忠诚度的重要性， 在同行都还仅仅是依赖客户的评分卡或投诉来评价公司的客户满意度时，C 公司花较大成本在客户满意度调查，其采用的新型的客户满意度调查系统“NPS”（即 NetPromote Score），又称净促进者得分, 是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。它是最流行的顾客忠诚度分析指标，专注于顾客口碑如何影响企业成长。通过密切跟踪净推荐值，企业可以让自己更加成功。NPS 不仅是客户满意度衡量指标，还映射了客户的忠诚度。理论上 NPS 的调查结果对公司业务预测、客户价值评估和内部业绩考核方面都可以得到很好的应用。但是目前行业内使用此种调查方法的公司并不多，有些公司即使用了这一调查方式，但也只是流于形式，并没有真正利用调查的结果来提高客户的满意度。而且在调查方式和数据处理方面有待改善。
同时 C 公司也有客户关系管理（Customer Relationship Management，简称 CRM）系统, 用于记录客户的信息，所感兴趣的产品和所提的关于产品的技术问题,以达到发展新客户，增加公司营业收入。NPS 和 CRM 这两个系统是非常相关的，如何利用两者的相关性，让两者相互作用，同时实现科学管理客户信息和提高客户满意度；提高 C 公司现有客户满意度研究指标体系；量化服务现状水平；明确服务优势和不足所在；为“以客户为中心”服务理念确定考核依据；为服务改进提供方向；全面提升服务竞争力和行业地位是本论文研究的目的。同时本论文的研究是针对半导体企业所做的， 对整个行业的企业有参考作用。对今后对于客户满意度调查和客户关系管理的研究有一定的借鉴作用。
3.2 C 公司客户满意度调查流程中存在的问题
C 公司从 2011 年第三季度开始使用净推荐值(Net Promoter Score, NPS)这一调查模型，净推荐的概念很简单，符合 SMART 理论简单（Simple）第一的原则，C 公司在实际使用这一调查模型的过程中也是遵循了简单直接的理论精髓。但其实客户满意度调查需要结合企业的具体信息去考虑，净推荐值不等于用户满意度，它只能作为企业的预警装置，需要结合其它定性定量的方法来分析原因。所以 C 公司单单使用净推荐值现有的唯一问题对客户进行满意度调查肯定是不够的，需要对调查问卷的问题具体化，做到符合 C 公司实际又有的放矢，让每一个问题都起到最大了解客户满意状态的目的。
C 公司现有调查流程中，从发送调查到收到客户反馈，再到对反馈的处理，这当中存在很多系统的和人为管理的问题,主要突出的三大问题有：调查流于形式；客户信息不完整，信息管理不科学；没有专门的部门和人员负责净推荐值调查。
C 公司的主要客户的调查是由 IT 部门通过邮件形式发送，随后客服人员就负责去提醒客户阅读此邮件，请客户配合填写。IT 和客服部门各自做完自己的工作后,IT部门会有一个统一的报告给公司高层关于调查反馈率及各个产品单位所得的分数。最后客服部门会针对得分低于 6 分的客户进行电话回访。这样导致的结果就是每个部门都只关心有多少个低于 6 分的调查结果。但没有人去关心哪些客户做了调查哪些客户没有，是否愿意继续收到类似的调查？对于给高分的客户，没有人去分析客户为什么给高分？是对公司的产品质量满意，还是客户服务比较满意？这些积极的评价如何传导给相关部门，并给提供这些服务的优秀员工奖励和鼓舞。
C 公司的客户分为固定客户和潜在客户：固定客户是指该客户在 C 公司系统里有注册备案，订单和出货都有专人跟踪负责的，产品质量问题或技术问题也有直接负责人；而潜在客户是指客户可能对公司产品感兴趣，或者由经销商或朋友推荐上 C 公司网站，并注册相关信息。C 公司对固定客户的满意度调查是通过邮件的形式发给客户，而固定客户的邮件地址需由客服部人员提供，增加了客服部门员工的很多工作量。而且每个季度都需要提供一次，收集邮件地址的部门只是单纯的收集，没有做任何整理和系统维护。调查是每两个季度发一次，客服人员每两个季度都要重新检查这些邮件地址，如果有变更就更改后再提供给 IT 部门。 C 公司对于潜在客户的调查则是由客服人员电话联系，调查频率也是每两个季度一次，采用这一方法是考虑到客户不经常使用 C 公司产品，对方可能屏蔽陌生的邮件地址。但弊端就是间隔周期过长，对方在接到 C 公司客服人员电话时对产品的兴趣可能已经失去，或体验的感受已经忘记。这中间很可能潜在客户已经流失到其他的竞争对手那里。
C 公司没有专门的部门或人员专职负责 NPS 调查，目前负责 NPS 调查的客服部门不是专门负责此项目，每个客服人员都有自己的客户要负责，包括订单处理，回答客户电话和邮件等等。只是每个季度要进行 NPS 调查前要花几天时间整理自己客户联系方式，然后统一交给 IT 部门。在调查发出后给自己的客户打提醒电话让他们及时对调查做反馈。当自己的客户给出低于 6 分的分数时，需要再次打电话了解客户打低分的原因，哪些地方可以进步。除了在调查发出的前后几天客服人员要花 1-2 天时间在自己的客户上，其他时间还是在处理客户的日常订单，甚至很多客服人员认为 NPS调查是额外的工作量，不是他们工作的一部分。而且由客服人员去提供调查者的联系方式，联系客户或调查后回访其实是非常不科学的。首先客服人员可以提供自己关系比较好的客户联系方式，有时客服人员在电话提醒客户将有邮件调查时会被问如何填写，客服人员会有意无意地告诉客户 6 分以下是对他的业绩有负面影响的，让客户尽量打高分。在对 6 分以下的客户进行回访时，客服人员有时会不经意的流露出责问的语气，问客户为何打这么低的分数，客户考虑到今后一直的合作并不好实话实说。所以让客服人员兼管自己客户的 NPS 调查容易导致调查结果不够真实，不够客观也不够全面。
3.3 C 公司客户关系管理系统使用现状介绍
客户关系管理(以下简称 CRM),伴随着因特网和电子商务的大潮不断成熟。客户关系管理理论最早由美国高德纳咨询公司(Gartner Group Inc)提出，它是指在企业和客户之间建立起一套用于双方信息交流的管理机制和体系。到 1990 则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。“每个企业都在努力运用新的手段和管理理念来获得和保持竞争优势，CRM 的产生是市场与科技发展的结果。在社会的进程中，客户关系管理一直就存在，只是在不同的社会阶段其重要性不同、其具体的表现形式不同而已。现代企业理论经历了几个发展阶段，从以生产为核心到以产品质量为核心，再到现在的以客户为中心，这些变化的主要动力就是社会生产力的不断提高。在以数码知识和网络技术为基础、以创新为核心、以全球化和信息化为特征的新经济条件下，企业的经营管理进一步打破了地域的限制竞争也日趋激烈。如何在全球贸易体系中占有一席之地、如何赢得更大的市场份额和更广阔的市场前景、如何开发客户资源和保持相对稳定的客户队伍已成为影响企业生存和发展的关键问题，CRM 为解决这些问题提供了思路，并正在成为企业经营策略的核心。客户关系管理中的数据库区别传统意义的数据库。”
①通常我们认为，数据库就是用来存储大量的数据而已，只要达到这个要求，我们即可称之为数据库。但在客户关系管理中，数据库的作用远不只是存储，其更重要的作用在数据分析。分析客户数据需求，建立、完善数据库，储存、分析客户信息。经过数据处理，企业就可以从这些貌似杂乱无章的信息中获得有用的客户信息。数据需求分析以客户数据为基础，利用数据分析和数据挖掘，对客户数据进行分析，将客户数据转变为客户知识，将这些知识作为企业销售、营销及服务等活动的指导。大量有效的数据是成功实施客户关系管理的基础。数据主要有两类：一是客户信息，二是商品购买信息。顾客信息内容较少且处理较简单，但其获得比较困难，出于安全与隐私考虑，绝大多数顾客不愿意将自己的信息资料透露给企业，特别是不了解企业的新客户，这就需要企业使用各种途径来达到收集信息的目的。
C 公司的客户管理系统有三大块包括：经销商管理,价格管理，直接客户管理。
经销商管理一般为经销商在 C 公司的 CRM 系统里注册新客户，包括客户名称，地址，电话等基本信息，同时还有客户所感兴趣的产品名称以及客户项目进展状况，经销商被要求定期跟踪每一个注册的新客户，如果最后实现成功量产下单，经销商将可以拿到利润。经销商管理还包括经销商的订单管理，经销商可以在 CRM 系统里提出更改订单和订单交期的要求，还有其他与订单有关的诸多问题。
价格管理由 C 公司的定价部门负责，如果第一块中注册的新客户有下单意向或有兴趣知道产品的价格，经销商可以直接把注册转为询价，定价部门会根据客户性质，产品种类，和客户预计用量给出相应的价格并告诉经销商他们可以得到多少利润。除了新注册客户的报价外，代理商还要求在这个模块里对成熟的业务进行报价请求，定价部门会对每一个报价请求做出回应。另外直接客户的询价和订单报价也是价格管理的重要组成部分。客服部门人员会把客户的询价要求录入 CRM，并写出客户的目标价格是多少，然后由定价部门根据成本和客户性质，预计需求量给出价格，这个价格可能不一定是每次都能达到客户目标价格的，客服人员将把最终价格回馈给客户，如果客户对价格有异议，则反馈回定价部门,但这个只是询价，客户会在众多的供应商中综合产品质量，供应商等级和最终报价等各种因素选择购买哪个供应商的产品。客服人员也会将客户有订单的报价需求录入系统。一旦客户和定价部门的价格达到一致，客户的订单就可以录入系统并按照要求交期生产出货。
直接客户管理，C 公司在引进 CRM 这一系统的时候一次性把直接客户的信息从ERP(Oracle)系统导入 CRM，这部分客户不通过经销商，由专门的客服人员负责跟踪和管理他们的订单。他们关于产品的咨询,询价和订单的更改处理，订单加急要求都是由客服人员通过 CRM 系统发送给各个不同的部门。
在这三大块中，C 公司客户数据收集信息渠道方便，科学。但数据管理方面并没有完全跳出存储功能。CRM数据其更重要的作用应该在数据分析。在2013年之前C公司的 CRM 系统并没有与客户满意度调查有直接联系，就连最基本的客户信息也没有从 CRM 里提取，而是由客服人员用邮件或表格的形式发送给 IT。充分利用 CRM 将会省去不必要的人工劳动，也让客户信息在 C 公司系统里更全面、准确。
3.4 C 公司客户满意度现状
C 公司管理层已经把以客户为中心作为公司的发展战略，也高度重视客户反馈，花了很多人力物力旨在提高客户满意度。然而根据目前的市场份额与客户反馈结果，C 公司客户满意度并不是特别理想。
1.从客户端数据来看，在客户每月或季度考核里，C 公司没有得到最好的成绩。
以中国区最大的客户华为为例，2012 年每个月 C 公司所获得的考核成绩如下表 4-1:【表3.1】
C 公司有一个十余人的团队专门负责华为这个客户，包括销售、客服、质量、报价、计划及产线负责人员。但是在华为 2012 的年终考核结果里只有 10 月份一个月拿到 A，其他均为 B 或 C。在这样一个 C 公司花最大精力服务的客户，客户满意度都有很大空间进步，更不用说其他类型的客户。
2. 从 C 公司内部数据来看，2012 年上半年 NPS 调查收集的客户反馈结果:第一季度 NPS 分数是 11%,第二季度为 19%，属于平均水平①。由于 2012 C 公司所使用的NPS 调查只有“是否愿意推荐”一个问题，客户具体的抱怨和建议如果不写在唯一的建议栏，C 公司客服人员是没有办法收集并反映给管理层。但从销售和客服人员平日与客户的接触中可以知道客户反映的问题大多集中在交货,价格和客户服务上。
多数客户认为 C 公司交货期过长，订单交期要提前很难及时反应；经销商和直接客户都会跟销售抱怨 C 公司产品价格过高，但销售人员没有定价权，导致很多业务在完成设计阶段后流失；经常有小客户尤其是亚洲区的客户会要求从直接客户的模式改为通过经销商的模式，主要考虑到经销商可以给他们更好的付款期限和更多的客户服务。C 公司的客户满意度现状在 2013 年 1 月之前是很不清晰，经常听到客户的抱怨，但听到抱怨的客服人员并不一定会把这些问题当成很重要的事情处理,客户的抱怨或意见根本没有反映到公司高层。客户也没有一条明确的渠道去反映自己的问题并得到改进措施。
无论从客户端的数据还是公司内部数据来看，C 公司目前的客户满意度并不理想，而且没有清晰的提升客户满意度的措施。虽然花精力推行净推荐值（NPS）这一调查方式，但并没有得要公司高层想要的信息，客户的反馈没有针对性，公司也无法利用调查结果来达到提高客户满意的目的。
