第 5 章 C 公司客户满意度提升策略和方法
本论文的宗旨在提高 C 公司客户满意度，如何提升 C 公司客户满意度呢？综合上面提到公司的系统和客户问卷调查及调查结果比较分析，本人认为可以从硬件和软件两方面着手：所谓硬件提升也就是围绕 C 公司的调查模型、调查问卷、调查方式和过程的完善，包括调查过程的管理和完善，调查结果的落实，调查结果的管理和落实策略及客户关系管理系统收集信息的完善措施；而所谓软件则是指针对调查结果中客户所反映的问题，所关心的方面做相应的完善措施。
5.1 调查过程的管理完善
C 公司首先要成立专门的部门负责公司的 NPS 调查，而不应该由客服部员工兼任。
C 公司目前的调查过程可以分为三步：第一步，客服人员提供客户名单； 第二步，IT 部门发送调查问卷给客户；第三步，客户人员电话跟踪客户填写问卷。在第一步客服人员提供客户名单的过程中，很多客服人员会挑选熟悉的或关系好的联系人，这样可以获得较好的评分。建议在提供名单时，由 IT 部门从 CRM 系统里导出所有客户信息、客户类型、购买记录，然后根据客户的名称，类别，订单数量，所订产品种类等因素选出调查对象，发送调查问卷。这些统计后的信息都应录入系统，并记录是否发送过问卷调查。在第三步跟踪问卷调查填写上，目前 C 公司的做法是客服人员在问卷发出第二天对所有客户都进行电话联系。但实际上有些客户在刚收到问卷时就已经做完了，另外有些客户可能计划在近两天做完，电话催促反而让客户反感。 所以建议客服人员的电话回访应该在问卷发出一周后进行。并且打电话前，IT 给出一份统计数据，哪些客户完成了问卷，哪些没有，只需要针对没有完成的客户进行电话提醒。
客服人员打电话给自己的客户有时会有意无意提醒客户 9-10 分才是有效分。有些客户可能也考虑到客服人员已经知道这个调查，如果分数给得太低会对今后的工作关系有影响。所以除非非常不满意，客户才会给低于 6 分的分数。那在这些满意的问卷里并不能知道哪些客户是真正的满意，并会成为企业的忠诚客户。而哪些客户又只是随便应付，分数并没有反应他的真实想法。所以这也就是为什么要成立专门的部门也即第三方来进行这项 NPS 客户满意度调查。
5.2 调查结果的管理和落实策略
C 公司的调查问卷由客户填写后直接反馈到 IT 的系统里，IT 部门会对分数进行统计并发给部门主管。但是这个处理过程实际忽略了调查结果中最重要的文字评价，0-10 分的分数并不能具体反应客户对公司的意见和建议。但客户的文字评价里却有客户具体的投诉或意见。但是面对每个季度上千条的客户反馈，如何在有限的时间里逐条去看客户评价并做相应的改正或回访,这就需要有优先顺序，分清轻重缓急。可以参照着名管理学家富兰克林·科维（Franklin Covey）提出的时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个“象限”：既紧急又重要（如人事危机、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、新的机会、人员培训、制订防范措施等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、行政检查、主管部门会议等）、既不紧急也不重要（如客套的闲谈、无聊的信件、个人的爱好等）①。【图5.1】
时间管理理论的一个重要观念是应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。在人们的日常工作中，很多时候往往有机会去很好地计划和完成一件事。但常常却又没有及时地去做，随着时间的推移，造成工作质量的下降。因此，把主要的精力有重点地放在重要但不紧急这个“象限”的事务上是必要的。要把精力主要放在重要但不紧急的事务处理上，需要很好地安排时间。一个好的方法是建立预约。建立了预约，自己的时间才不会被别人所占据，从而有效地开展工作。
客服人员要对这些信息做相应整理并采取应对措施。但面对这数百份反馈结果，客服人员该从何着手，才能快速高效地把调查结果发送给相关部门人员采取必要的改进措施。建议揉合客户类型和客户反馈结果进行分类处理。
按照客户类型依次处理：首先是战略型客户的反馈，其次是直接客户，最后是经销商的反馈。
按照客户反馈结果排序:也就是结合客户 1-10 分的打分和文字评价进行优先顺序排列：（1） 低于 6 分且文字评价负面的反馈（2） 低于 6 分但文字评价中庸或没有文字评价的反馈（3） 分数在 7-8 分但文字评价负面的反馈（4） 分数在 7-8 分但文字评价中庸或没有文字评价的反馈（5） 分数在 9-10 分但文字评价负面的反馈（6） 分数在 9-10 分但文字评价中庸或没有文字评价的反馈（7） 分数在 9-10 分且文字评价较好的反馈.
把相应的问卷调查结果发给相关负责人，提出要求整改的方案和时间，对于那些在问卷调查中填写了愿意接受回访的客户，及时和他们进行沟通，并告之 C 公司的改进方案和时间节点。对于那些强调不接受回访的客户，一并由销售人员在拜访客户的过程中向客户做出解释。
IT 部门对数据的管理也需要改善，在 2012 年第四季度，C 公司就曾出现过部分客户反馈数据丢失的情况。后来公司又花大量人力物力去请客户再次调查。
从 2013 年第一季度开始 C 公司逐步试行新设计的客户满意度调查问卷。在第一、二季度分别以公司的经销商和直接客户为调查对象，发送新设计的调查问卷。
在 2013 年第一季度以经销商客户为试点的调查中，发送问卷给 428 个经销商客户邮件地址，问卷包括技术、应用支持、产品质量、交货管理和客户服务五个方面，把每个方面的问卷看成是一份调查，总共问卷为2140份，共收到了363份反馈,反馈率为有 20%。第二季度发给所有的直接客户，共发送问卷给 2228 个客户邮件地址，关于同样五个方面的问题，总共问卷为11140份，但收到的反馈只有119份，反馈率为1%。【表5.1-2】
根据上下 2013 年第一,第二季度问卷调查的结果可以看出问卷反馈率非常低，而且从第一季度到第二季度反馈率呈下降趋势。主要原因是第一季度调查的是经销商，他们代理 C 公司的产品，C 公司对他们有定期的系统和产品知识培训。所以在收到调查问卷的时候非常合作。而第二季度调查的是直接客户，很多客户没有兴趣做这样的调查，或者调查邮件被公司系统屏蔽。
针对第二季度调查反馈率过低的问题，本人获得管理部门批准在客服部门推行以下五大举措，做到以问卷调查为主，电话、邮件、拜访、深度访谈为辅的调查方式，分类处理不同类型的客户及问卷调查结果：
（1） 销售和客服人员拜访客户时向客户介绍公司的 NPS 调查问卷和调查周期，以此引起客户的注意。但相关人员必须注意的是不能诱导客户如何去打分。
（2） 对于没有反馈的客户，统一由 IT 部门在同一时间重发调查，然后相关客服人员电话提醒客户，希望能得到他们的宝贵意见。
（3） 对于无法收到调查邮件的客户，由客服经理统一打电话向客户收集反馈意见并录入系统。避免客服人员自己收集和录入自己的客户反馈。
（4） 对于那些在问卷调查中填写了愿意接受回访的客户，及时和他们进行沟通，对他们的回复表示感谢，并告之 C 公司的改进方案和时间节点。
（5） 对于那些强调过不接受回访的客户，从下一季度的调查对象名单里移除，由销售人员在拜访客户的过程进行面谈。
据此对直接客户在同年第三季度进行了一次全面调查。调查结果如下：【表5.3】
客户的反馈率由第一季度的 1%上升到 2%， 总体 NPS 值由 16% 上升到 31%。这也充分说明以上的后续处理措施是有效果的。当然客户满意度的提升与下面 5.4 节中提到对客户主要反映问题的改进措施分不开。
5.3 客户关系管理系统收集信息的完善措施
客户关系管理（CRM）有助于提高公司与顾客之间交流的效益并且同时使其变得更加友好，然而，如果没有一种科学方法，很难去处理大量的客户信息和日益复杂的客户的交流。因此如何充分利用这些数据并发挥效益就成为工作的重点。数据采集在客户关系管理中通常应用于以下四个领域：保留客户；客户服务与支持；市场研究；提高客户忠诚度。C 公司要使 CRM 产生效益首要任务就是数据采集。所谓数据采集即对大量数据中的隐含和可控的知识进行重要提取并且可利用其做出准确的预测，找到好的顾客，提出合适的附加产品等。一般数据采集包含以下六步①：企业定义→数据储存→数据选择→数据建模→数据评估→部署数据储存，这一阶段最重要的任务是收集数据，同时应该注意：数据不可以储存在数据库管理系统中，而是储存在 xml 文件和 excel 里。
数据选择是数据采集六步骤中最重要的阶段之一。前一个阶段收集的数据当然不是全部有效的，它可能包含噪声数据、不一致的数据和模棱两可的数据。如果要得到精确的结果，数据选择是必须的。它通常由下列三个步骤组成：数据提取、数据处理、数据集成和转换。
数据提取。解决一个具体的业务问题，我们不需要所有的数据。应该保留相关数据并且剔除无用数据。例如，为了增加服务中心的反应速度，客户的性别应该被提取。
数据处理 。在数据处理阶段，应该用平均值填充噪声数据，改正不一致的数据，并且除去模棱两可的数据等等。
数据集成和转换。收集的数据通常存放于不同类型的数据库管理系统或文件中，这就需要将其输出到统一的数据集中，这也就是数据集成和转换的重要任务。
C 公司客户信息管理并不是无懈可击的，并没有充分利用 CRM 系统去管理客户信息，客服人员习惯于在公司的 ERP 系统(Oracle)里维护客户资料，客户有任何地址或名称或联系人等的变更，客服人员都会在 Oracle 系统里做更新。Oracle 里的数据客服人员是没办法导出来，而只能逐个客户去查询。CRM 里的客户信息是在 CRM 这个系统刚引进时统一有 IT 部门把所有客户数据导入 CRM，但 Oracle 和 CRM 由于分属不同的 IT 外包公司，信息并不同步，也就是后来客服人员在 Oracle 更新的数据并没有同时反映到 CRM 里。每次调查前公司要客服人员提供客户联系方式，并且每个季度提供一次，这些信息实际上在 Oracle 里是存在的。但由于没办法导出，客服人员只能人工逐个客户提供。如果公司能把 ORACLE,CRM 和 NPS 串联起来，只要 ORACLE 有任何更新，CRM 同步收到并在系统做更新，到要做 NPS 客户满意度调查时可以从 CRM 直接导出数据。可以节省大量的人力，物力。而且公司系统得以充分利用，信息同步。
5.4 改进客户所反映的主要五大问题及对应策略
5.4.1 客户满意度调查反映的五大问题
新的客户问卷不仅让客户回答了是否愿意推荐的问题，还给客户对自己感兴趣或用过的产品，价格，客户服务等方面做更具体和针对性的回馈，C 公司也能更好地收集客户信息提炼客户反映的主要问题，在 2013 年第一和第二季度的调查中，客户反映的主要问题可以归纳为以下五大类：
第一,C 公司产品价格过高，没有低端产品，新产品种类不够多。在 2013 年第一季度成功收回的 363 份问卷调查中，有 46 份调查中提到 C 公司产品价格过高，产品幅度不够宽广，占比 13%。同样类似问题在第二季度收回的 119 份调查问卷中又被提到 11 次，占比 9%。随着科技的进步发展，半导体行业高科技的优势越来越不明显，行业竞争日趋严重，这样的激烈竞争环境，客户对价格异常敏感，尤其是对一成熟产品例如存储器这样的半导体芯片，产品的同质化导致竞争变成主要为价格竞争。 从 2008 年以来几乎每个季度存储器类的产品价格都呈下降趋势。像一个 72 兆的存储类芯片，2008 年第一季度的价格是 50 美金左右一片，到 2013 年第一季度对同一客户芯片价格跌到了 30 美金以下。成熟产品的价格战无疑是血雨腥风红海一片。C 公司要想在战争中立于不败之地，就必须开拓蓝海，即重点转向新产品的研发，投产和销售。 目前 C 公司的新产品是可编程芯片，连续几年市场部门看到的未来市场都是非常乐观，潜力无限的。但公司业绩并没有实现大规模的增长，所占有的市场份额也不象市场部门所预估的那样多。究其原因是因为 C 公司的新产品不够多，高端产品种类稀少，没有低端产品。客户的选择不多，这样导致客户的设计不能灵活选择他们所需要的产品。如果设计阶段没有让客户成功导入，那也就意味着后面的量产客户不会选择 C 公司。
第二，客服人员不能直接快速有效解答客户问题，多数问题需要请示美国总部，反馈机制冗长不够灵活。这一问题在 2013 年第一、二季度大的反馈调查中各提到 14 次和 3 次，占比分别为 4%和 3%。C 公司 60%以上的销售额来自亚太区，公司在中国，韩国和日本有较大的销售办事处，但销售的高层管理者集中在美国, 当和客户谈价格时时亚太区的销售没有办法快速直接地做决定，必须要请示美国总部。另外公司的生产基地集中在台湾和菲律宾，而公司负责生产的管理者在印度，负责质量管理和生产管理的高层管理者都在美国，在菲律宾只有负责产线的计划员。客户要追货时，大多情况是中国，韩国，日本的客服人员要去找印度负责生产的管理者调配，而印度的这些生产管理者又必须请示美国的高层管理者，导致反馈时间过长，客户着急要货的情况下一般没有耐心等上 48 小时去要一个最终的反馈。在供应紧张的情况下，很多象三星、华为这样的大客户通常会越过亚太区销售管理层，直接追货到美国管理层甚至 CE0 那里。作为一家跨国外资企业，虽然难以避免类似的客户交流，但某种程度上还是说明 C 公司内部的流程及供应管理方面有不足之处。
第三，客户要求订单交期提前或需求上涨，C 公司不能及时供应。这个问题几乎在所有选择做交货管理方面调查的客户回馈中都有提到，占第一季有效调查问卷的 6%，第二季度 4 个客户完成了交货管理调查也都提到了类似问题。
半导体行业客户需求预测延后或不准确的情况非常普遍，C 公司对库存一直持审慎态度,坚持按客户订单生产的原则，即只有客户订单下到系统里后才开始生产，当然前提是最后的封装和测试环节，而这两个阶段一般至少要四周的时间。半导体行业一般客户订单取消或延后订单要提前四周，也就是说在订单要求的出货日期前四周客户不被允许做任何的改单或取消订单。C 公司从订单要求的前四周开始封装测试可以最小化公司的呆料。但这是个双利剑，以最小化公司库存为前提的生产流程势必导致客户要在四周内拿到货就非常困难。这种生产流程实际不是以客户为中心的。【图5.2】
第四，给定的交期经常跳票，并且没有提前通知，准时到货率低，客户对 C 公司的交期确认没有信心。
有 10 个客户在 2013 年第一季度的问卷调查中抱怨了这一问题，占比 3%。第二季度中有 4 个客户也抱怨过，同样占比 3%。出现这个问题的重要原因是客户的订单被录入系统里以后，计划部门会在系统里根据材料状况给定交期，一般如果客户要求的交期是在 C 公司的生产周期之外的，系统默认可以达成。也就是说如果某一芯片的生产周期是 10 周，客户要求的交期是在 10 周以后，系统会自动满足客户需求的出货日期。但是如果客户要求的交期在生产周期之内的，就需要由计划部门在系统里给出交期，他们会根据芯片前段的准备状况和公司的产能给出最好的交期。这些给定的交期在碰到生产材料或设备出问题时都会面临推后。当然生产部门会竭尽全力去赶工以达到之前的承诺交期，所以不到最后一刻,不会通知客户交期变更。只有到最后发现实在达不到之前的承诺才由客服人员通知客户新的交期。客户要求 C 公司减少临时跳票的情况，如果实在是不可抗力也希望 C 公司能尽量提前通知，以便客户自己做生产调整。
第五，直接订单和走寄存仓模式（Consignment）分属不同的客服人员，联系窗口太多，给客户造成不便。
这个问题客户都把之归为客户服务，15 个客户在第一季度给客户服务的评分低于 6 分，其中有 9 个客户是因为对寄存仓客服人员的服务不满意，占 363 份有效问卷的 2.4%。第二季度又有 3 位客户有过类似的投诉，占比 2.5%。C 公司订单分为直接订单和寄存仓模式（Consignment）,两年前客服人员是所有客户的主要负责人，同时也处理这些客户所有订单的下单，排产，交期确定和出货安排。客户有任何事情除了销售就是客服人员，客服人员一般和客户在同一个城市，语言沟通，电话联系都非常方便。与此同时 C 公司在菲律宾并还有一个 Consignment 部门，主要负责管理寄存仓库存，包括补货，开发票，对账，季度盘点。在 2010 年底公司增加了很多直接客户，但没有新招客服人员来负责新客户，而且把寄存仓模式的订单剥离出去由菲律宾的Consignment 全权处理，即所有客户的寄存仓模式订单不论在哪个区域都由这个部门来接单，排产，确定交期和安排出货，同时他们还要负责寄存仓的库存管理，客户有需求从寄存仓里提货后要负责开发票并补给新货,客户有任何关于这些订单的问题都直接联系这个部门。 很多老客户习惯了以前的由专一客服人员负责制，对这种新的改变很不习惯，而且大部分客户都不在菲律宾，电话联系不方便，语言沟通有障碍。另外这个 Consignment 部门之前主要负责开发票和寄存仓库存的对账，没有经过专门的客服培训，对客户的问题不能专业高效的解答。所以不论新老客户都觉得这样按订单模式分开负责制是非常不方便，强烈要求整合到以前的客服人员单一负责制的模式。其实除了客户的抱怨外，公司内部的销售部门也对这样的分工很不认可，因为销售以前只要找对应的客服人员就可以知道某个客户的所有订单状况和销售业绩，现在销售不得不分清不同的订单模式询问两个部门。在收到内部和外部客户的投诉后，客服部门的管理层也上报给公司高层要求整合这两个部门，以方便客户并让公司资源最大化，比如客服人员如果同时负责直接订单和寄存仓订单，他们可以根据客户项目进度需求的不同做货物调配，比如当直接订单的交期很后，但寄存仓有同样一颗料的库存只是为另外的项目所备，客服人员可以控制在不低于寄存仓最低库存量的范围内做调货，不让客户的直接订单项目断线。也可以避免公司的寄存仓库存过高。所以建立所有订单单一负责制是个对客户和 C 公司双赢的策略，势在必行！
5.4.2 C 公司客户满意度提升策略
从上节的问卷分析我们可以看到，客户反馈的问题主要在于准时交货率低，反馈速度慢，灵活度不够及价格过高，产品品种类要增加等。对于这些问题，笔者认为我们可以根据 4R 理论①予以解决。
4R 营销理论以关系营销为核心，注重企业和客户关系的长期互动，重在建立顾客忠诚。它既从厂商的利益出发又兼顾消费者的需求，不仅积极地满足顾客的需求，而且主动地创造需求，通过关联、关系、反应等形式建立与它独特的关系，把企业与顾客联系在一起，形成了独特竞争优势。是一个更为实际、有效的营销制胜术。以下是 4R 理论的营销四要素②：
（1） 关联（Relevance），即认为企业与顾客是一个命运共同体。建立并发展与顾客之间的长期关系是企业经营的核心理念和最重要的内容。（2） 反应（Reaction），在相互影响的市场中，对经营者来说最现实的问题不在于如何控制、制定和实施计划，而在于如何站在顾客的角度及时地倾听和测性商业模式转移成为高度回应需求的商业模式。
（3） 关系（Relationship），在企业与客户的关系发生了本质性变化的市场环境中，抢占市场的关键已转变为与顾客建立长期而稳固的关系。与此相适应产生了 5 个转向：从一次性交易转向强调建立长期友好合作关系；从着眼于短期利益转向重视长期利益；从顾客被动适应企业单一销售转向顾客主动参与到生产过程中来；从相互的利益冲突转向共同的和谐发展；从管理营销组合转向管理企业与顾客的互动关系。
（4） 报酬（Reward），任何交易与合作关系的巩固和发展，都是经济利益问题。因此，一定的合理回报既是正确处理营销活动中各种矛盾的出发点，也是营销的落脚点。
根据 4R 理论客户和企业双赢的精髓，笔者认为可以指定出以下五个对应的措施来解决以上客户问卷中反馈的五大主要问题。在客户反馈跟踪改进报告中，笔者已经把以下五大建议措施提交对应的定价部门，生产管理和客服部门管理人员审阅。
第一，定价权下放给销售部门，产品种类多样化蓝海战略思维。对于客户投诉 C 公司产品价格过高，针对性的策略不应只是一味降价迎合客户，但也不能夜郎自大总是觉得自己的产品有不一样的价值，没有必要降价。C 公司目前定价权完全掌握在定价部门，这是一个独立的部门，不属于销售也不属于产品部门。
客户抱怨这一问题是因为他们在和销售、市场部门人员谈好用 C 公司某一产品时，销售人员无法确定价格，而且定价部门最后出来的价格往往超过客户预期，导致前面的工作都由于高价格而前功尽弃。定价部门人员无法像销售人员那样了解客户的真正项目需求，了解市场行情。当销售人员告诉他们没法达到客户要求的价格,公司可能就丢掉这张订单或这个客户，定价部门总以为销售人员给的信息不实。定价部门应该紧密和销售部门和产品部门联系经常去拜访客户，了解市场行情。公司应该适当给销售部门对于特定项目，特殊客户有一定报价权。
产品多样化，差异化是比低成本战略之外更重要的一个战略。企业应该用蓝海战略的思维开发互补性产品或服务蕴含着未经发掘的需求，简单方法是分析顾客在使用产品之前、之中、之后都有哪些需要。在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的，通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。我们的目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略，并加以执行。只有这样，企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域，同时实现机会的最大化和风险的最小化。当然蓝海并不容易开拓的，值得强调的是蓝海并不等于新产品、新技术、新领域。蓝海战略也不是完全以顾客为导向的战略。作为一种战略思想，蓝海战略是从厚重的产业历史和商业实践中提炼发展而来的。作为一套战略模式，蓝海战略包括完整的战略制定和执行的框架和工具。面对开创蓝海的契机，企业家不仅需要热情和冲动，而且需要蓝海战略所提供的理性分析路径和系统化的实施步骤。蓝海战略思维的真谛在于跨越常规边界、独辟蹊径、重设游戏规则。企业应该本着这种精神，运用蓝海思维开辟企业获利性增长的未来，而不是简单地跟风，或是简单地否定。
开创蓝海的机会，正等待着每一个勇于创新和善于创新的人。任何一家企业，无论其规模大小，是已有的行业企业，还是新进入该行业的企业，都不应，也不能过度冒险。
第二，管理层当地化（localize）,生产管理者就近生产线。
C 公司的管理模式是从美国到亚洲再到中国各个区域。各个部门的管理层都集中在美国。客服人员没办法及时给出意见，必须请示美国总部。外加上美国和亚太区的时间差，客服人员对客户的反馈速度及反应能力收到很大影响。所以，首先建议 C公司可以适度授权，或者在亚太区域设置相关管理的职位，这些管理人员可以同等程度的为客户解疑释惑，及时、权威地传送信息给客户。公司可能没办法阻止客户直接去找总部负责人，但总部的管理者应该控制直接给客户信息的次数，即使有更新信息也应该让亚太区的客服人员统一给客户，久而久之客户就知道找美国总部和找当地客服人员是一样的效果。
另外 C 公司生产线在台湾和菲律宾而负责生产管理的管理人员在印度，这是非常不方便公司内部和客户的一个流程。客服人员如果需要加急货物，必须要去找印度的生产管理部门，而这些生产管理人员又必须返回去问在台湾、菲律宾的产线负责人，最后从那边拿到结果后再回给客服人员和客户。这不仅加长了流程，而且很多时候由于在印度的生产管理者没办法及时知道产线的突发状况导致信息更新不够及时。这也让很多在中国和韩国的客服人员会直接去问生产线上的计划员要货物的最新状态。随之而来的后果就信息出处不一致，最后给出客户多个不一样的信息。所以建议 C 公司把生产管理的管理者设在生产线所在地，方便计划和生产及信息的传递。
第三，更多的客户设立寄存仓订单(Consignment)模式。
由于半导体芯片制程较长，交货期（Lead-time）不同于一般产品，所以当客户有需求时，如果提前没有备货，基本上供应不到客户的急单，但鉴于半导体行业的买方市场，如果坚持有订单再生产，恐怕公司的生意会受影响。可如果没有客户的需求就生产，生产出的物料如果没有客户消耗，谁该为它买单？如果要由企业负责，企业恐怕还没找到客户，就该申请破产了。而现阶段几乎每家半导体厂商都能感觉到客户需求预测延后或不准确的情况，这也是 C 公司对库存一事持审慎态度的原因，毕竟公司还是要盈利才能更好的运转。而且客户预测延后确实为公司开展备货带来了压力，要不库存高，客户不能很快耗用；要不要客户十万火急的等着出货。这样下来，准时交货率自然受影响。
现阶段，C 公司处理客户订单有以下两种形式：
a.根据生产交期的正常订单（Direct Order):这类订单主要是针对一些新物料，或者准备试产用的物料，还有可能是需求量非常少的物料。订单的操作模式非常简单，只要完全按照客户的订单要求下到系统里就好。
b.寄存仓订单（Consignment Order)：这类订单是基于和客户签订了寄存仓协议（consignment agreement)，C 公司会提前把货运至客户指定仓库里。合同上一般会规定 C 公司必须按照客户的需求量备 2-4 周的库存在指定仓库。每个客户有 21-90天不等的拉货期限，也就是说客户可以根据实际生产需求，按需从寄存仓（HUB)提货，一旦提货，C 公司就会开发票给客户让客户付钱。但如果客户一直没有需求，指定的拉货期限到了，客户也必须从寄存仓提货。在客户提货前货物的所有人还是归 C 公司。
C 目前来讲，通过 Consignment 模式，客服人员可以根据客户的生产计划预备足够的量在寄存仓，如果有交期增加或产能受限的情况，客服人员可以适当多备些库存，这就解决了客户抱怨的交期长，面对客户需求增加不够灵活的问题。就拿我们的大客户华为（Huawei)来讲，他们就把是否能做 consignment 模式的订单作为供应商绩效评核的一大指标，如果 Consignment 覆盖率超过 90%，供应上可以得到 30 分（总分 100)。
由此可见，从客户角度也认可 Consignment 模式。从 2012 年下半年开始 C 公司把更多的料放进了 Consignment,所以从华为给分来看，C 公司在 2013 年 6 月以后交货的排名和得分都有较大程度的提高。
第四， 设立 EDI 或自动邮件通知客户交期更改，提高到货准确率。
建议 C 公司 IT 部门在系统里做到交期更改及时发送邮件给客户。C 公司客户订单 60%是用电子数据交换(Electronic Data Interchange,以下简称 EDI)电子商务模式传送到 C 公司系统，剩下 40%则是手动录入系统。随着 EDI 的普及，越来越多的行业开始采纳这种数据处理方式。确切来说，EDI 是指通过计算机通信网络，将有关企业及部门之间的数据进行交换和处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。它一般包括买卖双方数据交换，企业内部数据交换等。如果在 10 年前，让一个客户用 EDI发送数据，大家可能都不愿意，因为光硬件设备可能就很要些资金，还不要说相关的技术支持人员。可现如今，全球一体化，网络的普及，信息技术的发展，越来越多的企业认识到网络的连接和标准数据的传输可以为企业节省时间，金钱及空间，还可以优化管理流程和人员结构，甚至可以最终重新配置社会资源；越来越多的终端消费者也体验到了电子化网络化的便捷准确。到目前为止，EDI 已经成为最成熟和使用范围最广泛的电子商务应用系统。所以对于已经在利用 EDI 传送订单的客户，C 公司可以进一步开发 EDI 传送交期更新信息的功能，也就是说一旦 C 公司系统里的交期有任何变化，C 公司的 EDI 系统自动发送新交期给客户的系统，客户端需要在系统里做接受，这样可以保证及时通知客户任何交期的变化。而对于那些还没有使用 EDI 传送订单的客户，可以在系统里设置自动邮件,一旦有交期变化系统自动发送邮件给客户的邮件地址，客户收到后可以更改他们系统的交期，如果对新交期不满意，也可以及时来找客服人员要求提前。如果能到做到及时通知客户，客户也可以及时更新其系统，那所有的到货应该都是按照最新的交期，C 公司的到货准确率自然会提高。
第五，订单处理联系窗口单一化，当地化(localize)。
C 公司目前的直接订单和寄存仓订单分别由客服部门和 Consignment 部门分别负责。导致客服要分清不同类型的订单联系不同的窗口，加上负责寄存仓订单的consignment 部门在菲律宾，很多中国、韩国的客户都深感语言障碍导致的不便。
所以建议公司对这两个部门的订单处理工作重新分工，由客户所在地的客服部门人员负责所有订单包括直接订单和寄存仓订单的管理，寄存仓订单一般是按照客户的生产预算在系统里录入订单，客服人员由于经常和客服有日常工作的联系，如果对客户的预算有任何疑问可以及时沟通，适当调整。而对于寄存仓 HUB 的库存对账，HUB 库存定期检查和客户从寄存仓拉货后开发票的工作则仍由 Consignment 继续负责，这样也可以检查客服人员所做的库存预算是否合理。这样单一化的联系窗口除了帮助客户之外，对 C 公司本身也是资源最好的整合，如果客户有一颗相同的料由于不同的项目需求被分别放在两种订单模式下，客服人员可以在直接订单和寄存仓订单进行调整，以避免客户的断线，或停产现象。
以上五大举措是针对 C 公司客户满意度调查过程中反应的最重要的五大问题所给出的解决方案，其中第一个措施需要产品部门和研发部门的长期投入和配合，所以暂时还没有达到明显成效，第二个措施需要大规模的组织架构调整，管理层暂时没有明显举措。 但经过公司各部门高层讨论第三、四、五点措施到 2013 年底已经落实并执行。到 2013 年底公司已经和 20 个客户签订了 Consignment 合同，并新增加了两个 C 公司自己的客户寄存仓，为未来更多的客户加入这个项目做好准备。同时 C 公司95%的客户和 C 公司设立了 EDI 项目，C 公司的任何交期变更都能及时通知这些客户。
另外 C 公司的 Consignment 订单和直接订单都由客服部门统一管理，当地的客服人员为 C 公司面对客户的除销售之外的唯一窗口。
