第 3 章 长春昆仑装饰有限公司组织架构优化方案
3.1 组织架构优化的原则与方法
没有一种万能的组织架构可以使管理者轻而易举地套用到企业的管理之中，组织架构需要经过长期的摸索，结合自己企业的实际情况以及未来发展规划逐渐形成。完全打破原有的组织架构，建立一个崭新的组织架构图是不现实的，而且事实证明，现阶段的组织架构在整体运行方面是有利于公司发展的，所以我们要做的是在原有的基础上进行优化，使其更贴近我们的理想结果。在对昆仑装饰有限公司进行组织架构优化的过程中，我们需要坚持以下几点原则：
第一，控制与效率相互协调。企业的管理者需要对企业具有一定得控制力度，以此来保证企业朝着既定的方向发展。但是如果对企业控制的过于严格，那么势必会导致企业过于死板，缺乏活力。所以在控制的同时要适度放权，以提高企业效率。
第二，权责一致。所谓权责一致原则，是指在一个组织中的管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。权力和责任应是不分家的两个方面。
职权就是一定职位、一定范围内共有的权力，职责就是一定职位上的责任与义务，职权应与职责一致。也就是说，在设置企业的组织结构时，既要明确规定每一层次和各职能机构的职责范围，又要赋予完成其职责所需要的管理权限。
职权与职责一致的原则，要求企业有一个明确的自上而下的权责关系和行政组织。其中尤其要注意以下三点：
1.明确规定各岗位的任务、权限、责任及彼此间关系，在企业行政组织内，应职有专司、人有专事。
2.赋予多大权力，就应承担多大责任。
3.有功当赏，有过当罚，切忌是非不辨，功过不分。
第三，系统性。系统性原则也可以叫做整体性原则，在该原则当中，我们把所要操作的对象当作一个整体，以整体的系统优化作为活动目标，通过充分地协调整体内各个部分的关系来实现系统的平衡稳定，效率最高的目的。因此，当我们进行决策或者对相关活动进行评价的时候，不应当把目光局限于某个部分，而应当把各个小的部分放到整体的大框架中去衡量，以整体的最优的目标对各个部分加以改造。我们在进行组织架构优化的过程当中，要站在全局的高度，以整个组织为优化对象，而不是单一的部门。我们的目标在协调优化各个部门的过程中使得组织整体的组织架构得到最优配置。
第四，动态性。哲学原理告诉我们，事物之间是普遍联系的，同时也是运动发展的，也就是所谓的时时有矛盾，事事有矛盾。对于一个整体而言，它是由各个部分构成的，当各个部分在相互联系的过程中却又不断地运动发展时，我们要考虑到这种运动发展对于整体的影响。用发展的眼光看问题具体应用到企业的发展实践过程中就被称作动态性原则。该原则是指若要维持企业系统的正常运转，一方面要考虑到系统自身的因素，比如说系统自身的优势与特点还有其遇到的限制性因素；另一方面还要考虑到与系统有关的其他系统可能会受到的影响，以及这种影响会对本系统可能产生的制约。同时我们还需要注意，无论是对于本系统还是对于关联系统，它的影响因素都不是一成不变的，他们会随着时间的推移而发生质或量的变化，当然，地点以及人为因素也是非常重要的。所以，当企业的管理者在做出决策之前，必须掌握系统以及系统内外部各要素的动态特征，使得决策能够充分应对内外部变化，并且能够利用要素之间的这种动态关系，为企业谋利。我们在进行架构优化的过程中，不仅要考虑到当前的影响因素，更应当考虑到行业未来发展以及企业的战略规划。
在对企业进行组织结构优化时，我们通常会分为三大部分进行开展。通过企业组织结构建设的优化，最终达到企业科学系统化的管理思维模式。
第一，组织的稳定性是结构优化的前提。所谓的稳定性不仅是要保证组织在一定时期生产经营的稳定性，而且还需要保证新旧组织架构过渡的平稳性。
使在新的组织架构中，人员和岗位的变动能够平稳过渡。任何的组织架构的变动都可能承担有些员工将要离职的风险，新的组织架构需要保证个别人员的离职不会给组织或者员工对企业的信心带来太多负面影响。想要保证稳定性，我们在组织架构优化的过程中需要做到以下几点，第一，新的组织架构要以企业发展为准绳，以科学发展为原则。第二是组织架构的优化是对原有组织架构的调整，所以在组织架构优化的时候需要考虑到优化的时机，当企业做好了变革的准备，时机恰当的时候，组织架构的优化会拉动组织站在新的起跑线上，为企业打开一片新天地。第三是组织架构的优化归根结底还需要人的配合。所以在优化的过程中需要广泛的调动员工的积极性，充分发觉他们的才能，使员工成为企业最有价值的资源。
第二，要有明确的分工，以便日后的考核和日常的工作协调。如果现有的组织架构中存在不协调的地方，则需要及时对其纠正和改进，这样一方面可以协调工作程序，另一方面也有利于建立完整的公司制度。
第三，新的岗位设置需要考虑到人才的未来发展，要给员工充分的晋升渠道与发展空间。不能因人情设岗，避免任人唯亲，但又要综合考虑到人员的实际情况，以便其充分发挥其才能，做到人岗匹配。而且要使员工看到自己的职业发展通道，只有这样他们才有奋斗的动力。
3.2 新组织架构的构成及特点
针对第二章中出现的问题，我们试图对组织整体架构进行调整。综合对公司整体情况的分析，在坚持前一节中的优化原则的前提下，我们认为矩阵型组织结构最能适应今后一段时间公司的发展需要。
在新的组织架构中，从职能层面，总经理下设五个职能部门：设计部、成本部、财务部、行政部和人力资源部；从分公司层面看，组建工程技术委员会，直属总经理管辖，其下设五个分公司，即长春分公司、沈阳分公司、哈尔滨分公司、吉林分公司以及延边分公司，建立完善分公司组织架构。工程技术委员会由在装饰领域和工程技术领域里经验丰富，技术过硬的专家组成，在对分公司业务进行指导和提供咨询的同时，也对分公司运行情况进行监督，保证分公司在正常轨道上运行，以实现公司整体目标。
长春昆仑装饰有限公司新的组织架构图如下：
根据图 3.1 可以看出，在新的矩阵式组织架构中，公司建立了适应自身业务发展的组织结构和管理制度。新的组织架构能够对企业的资源进行有效的整合，逐步积累企业的核心竞争优势，并形成在重要业务方向上的突破。分公司与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥分公司横向优势。职能部门负责人对分公司业务和人员有组织调配和业务指导的责任，分公司经理将其职能人员在横向上有效地组织在一起。分公司经理对结果负责，而职能经理则负责为分公司提供所需资源。
在新的组织架构中，我们采取分公司经理负责制，由分公司经理作为运营主导，全面负责分公司业务。在这种架构和制度下，分公司经理被赋予了足够的职权，同时也明确了应当承担的责任。这样不仅明晰了权责，也保证了分公司的相对独立性。针对之前提到的一些职能部门权力过大，规章制度执行不力的情况，我们采取赋予总公司财务、行政、人力资源等职能部门在分公司部门考核中占一定权重比例的措施，以此来强化制度的执行。设计是装饰领域竞争的重要因素，所以新的组织架构中，为凸显设计部的重要作用，各分公司的工程部与商装部在执行项目时，需要向总公司设计部汇报，由设计部牵头，负责整个工程的实施进程。
在新的组织架构中，分公司有对公司调配的资源的最大控制权，每个分公司都可以独立地制定自己的工作战略。职能部门中的人力资源储备提供了人力资源利用的灵活性。由于交流渠道的建立和决策点的集中，对环境的变化以及分公司的需要能迅速地做出反应。当分公司不再需要时，人员可以返回原来的职能部门。他们对于奖励与鉴定有较高的敏感，为个人指出了职业的努力方向。
这样充分利用了人力资源，使得分公司成本降低，同时又有利于公司员工的成长和能力的提升。通过内部检查和平衡，分公司之间能够得到及时有效的沟通，不仅节省了公司运行成本，同时也提高了工作效率。
长春分公司作为整个公司的主体，成立时间最早，发展最为完善，对公司发展具有举足轻重的作用。所以我们在对公司整体框架做出变革的同时，针对长春分公司的内部管理做出相应改动，具体调整措施如下：
1.将稽核部解散，原有稽核部的工作人员加入工程部，新成立的工程部分为工程一部与工程二部，一部和二部各设经理一名。其中一部的经理从工程部原有优秀职工中选拔任用，二部经理由原稽核部经理担任。一部和二部经理在负责本部门工作的同时还要担负起对方部门的稽核工作。正如在第二章中进行的分析，原稽核部的工作人员从工作能力上完全胜任工程部的工作，他们在原有工作岗位上很难充分发挥其自身价值，加入工程部后不仅能做到人岗匹配，也能充分调动员工工作积极性；其次，工程部是公司的元老部门，加上部门在公司中的重要地位，在实际工作的过程当中难免出现部门权力过大，给公司管理带来困难等现象。将工程部划分为一部二部削弱了原工程部的权力，改变了以往工程部一部独大的局面，有利于公司的管理以及制度的顺利实施；第三，一部和二部作为两个平行的部门，在工作中既相互配合又存在竞争，有助于调动部门的工作积极性，为公司创造最大价值。第四，部门经理作为工程部门的技术水平和管理水平较高的工作人员，让经理之间互相稽核对方部门，一方面能节约人力成本，另一方面也能最大限度发挥稽核的作用。
2.在商装一部，商装二部，工程一部和工程二部之上设置副总一名，该副总由原工程部经理担任。首先，商装和工程原本就联系紧密，这样的优化方案增加了商装部门和工程部门之间的沟通和联系，使部门之间的合作更为顺畅；其次，商装部门和工程部门在公司的地位举足轻重，可以说是牵一发而动全身，所以这两个部门的稳定性对于公司而言至关重要，新的组织架构解决了商装部和工程部权力过大的问题。原工程部经理担任新任副总，对于他个人而言，在职位晋升的同时下放了许多原有的权力，使得个人对于公司或者部门稳定性的影响下降很多。新任副总上任以后，商装部门较以往而言增加了直系领导，这样，在不改变其职位的同时削弱了其权力。新的组织架构在不增加人手的同时对原有组织架构进行优化，最大限度为公司节省了成本。在这种组织架构之下，各个部门一方面被赋予一定的自主权，能够实现部门之间的相互配合，提高工作效率；另一方面部门经理之间以及部门经理与副总经理之间又能够实现权力之间的相互制约，保持了组织在发展过程中的稳定性。
3.3 新组织架构中各部门职责
在新的矩阵制组织架构中，总经理对公司整体负责，横向设立五个职能部门，纵向设立五个分公司。总经理、分公司以及各职能部门的具体职能如下：
总经理：
1.决定分公司总经理、部门经理的任免，通过工程技术委员会领导各分公司。
2.统筹安排和协调各个职能部门工作。
3.全面主持公司的管理工作，根据公司情况制定和落实企业的经营目标。
4.根据公司内外部的情况变化而对公司的经营做出及时的调整。
5.制定和审批经营预算方案。
6.建立健全公司工作流程以及管理体系。
7.严格把控指令体系，保证高质量的产品和服务。
8.负责组织和落实工程、设计工作开展并监控总体施工质量。
9.负责材料采购及相关资金表格的审核，对材料采购价格进行审批。
10.负责审核预结算书、工程施工合同、设计委托合同等。
分公司：
负责分公司的业务经营与日常管理事宜。遵守公司的制度，努力实现公司目标，在所在地区内，提高分公司业绩，以达成总公司核定本分公司的经营目标。
1.根据总公司要求，制定本公司的管理制度，实现日常经营管理。
2.依据公司经营计划，配合公司总目标，制定分公司的目标及工作计划，并随时追踪控制，以确保目标达成。
3.根据分公司工作计划，估计所需的款项收支，编制本部的年度预算，并加以控制。
4.观察所在地区市场需要的变动，购买者态度的改变，随时将可靠消息提供总部参考。
5.搞好所属地区的人事公共关系活动，建立分公司在当地的知名度。
6.与总公司人事部配合，有计划地培训所属人员，并随时给予机会教育以提高其工作能力与素质。
7.将分公司工作按所属人员的能力予以合理分配，增进员工的工作配合程度，同时对员工进行合理激励与考核。
8.与其他分公司协调联系，增进配合，共同实现公司目标。
设计部：
1.负责与业主进行设计意图的沟通，并对实地进行勘探。
2.负责设计工程项目方案，并与业主进行沟通。
3.负责设计工程项目全套施工图的设计并安排相关人员电脑绘制图纸。
4.负责设计图纸的会审及讲解，并移交给施工人员。
5.负责设计业务方面在施工过程中的解释，并协助检查以使施工符合设计意图。
6.负责公司电子图纸、设计图纸、专业书籍的统一管理，以及公司业务软件的使用。
7.负责人对分公司相关业务和人员的组织调配和业务指导。
成本部：
1.负责在合理基础上最大限度控制投资额度并扩大总体利润空间，创造良好经济效益。
2.合理估算并及时调整项目的目标总成本、单位（项）成本和分部分项工程成本并及时、准确、动态、真实地反映项目实际发生成本。
3.结合项目目标成本及时监控的目的，建立、运行、维护、管理合同台帐。
4.协助并参与工程勘察设计、工程监理、工程施工及相关材料设备采购（限价）的招投标管理工作。
5.参与工程中材料、设备的价格确定、确认和审核工作。
6.负责组织、审核标底的编制成果。
7.负责工程类合同成本控制的监督管理。
8.负责工程洽商的经济审核，负责工程进度款拨付的审核。
9.负责工程预结算的编制和审核。
10.负责当地工程造价资料信息的收集和整理。
11.负责人对分公司相关业务和人员的组织调配和业务指导。
财务部：
1.负责编制现金预算，合理分配资金流向，有效利用资金。
2.负责筹集资金，确保各工程项目顺利进行所需的各项资金。以催收预付款、应收账款为主来满足资金需求，特殊情况下借款筹资。
3.负责财务分析，出具分析报表，及时发现问题，提出有效改进建议。
4.负责税收筹划及税务风险控制，降低税务成本。
5.负责协调与工商、银行、税务等政府部门的关系，为公司争取国家政策方面的支持。负责办理执照、税务、劳动保险等证件的年检变更手续。
6.负责全公司各项财产的登记、核对、抽查、调拨，按规定计算折旧费用。
7.参与各部门工作流程的制定，与各部门的业务衔接顺畅无漏洞。
8.负责人对分公司相关业务和人员的组织调配和业务指导。
行政部：
1.上传下达，做好上下沟通联络工作，搞好各分公司之间以及各部门之间的协调与配合。
2.起草公司各项工作计划以及重要文稿。
3.处理公司的日常行政工作，负责总经理的日常工作安排。
4.组织安排公司的工作会议，协同相关部门筹备公司的重大活动，整理会议记录并根据会议内容发文。
5.收发文件，归档资料，拟定、审核与印刷公文等。
6.做好客户来访的预约、迎送等安排。
7.负责公司办公设施的管理。
8.负责公司车辆调度、管理、维修、保养工作。
人力资源部：
1.建立健全规范化和科学化的人力资源系统。
2.制订公司招聘制度，培训制度，考核制度，激励制度，薪酬制度和劳务制度。
3.定期收集公司内外人力资源资讯，建立公司人才库，保证人才储备。
4.及时搜集公司的人力资源需求信息，通过合理的形式发布招聘信息，科学高效地选拔聘用人才。
5.及时了解行业内薪酬水平的变化，结合公司实际情况制定员工的薪酬方案。
6.建立健全培训体系，制定整体培训计划，开发培训工具，对培训效果进行评估与考核。
7.根据公司的实际情况与发展需要制定岗位工作要求。
8.完善公司的沟通渠道，建立健全激励机制，福利保障制度以及劳动安全制度。
9.签订劳务合同，管理劳动关系，解决劳动争议。
