第 3 章 东北再担保公司员工胜任力模型构建与胜任力差距分析
3.1 公司员工胜任力模型构建
3.1.1 胜任力与胜任力模型
胜任力（Competency）是一种从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。
胜任力的应用起源于 21 世纪 50 年代初，麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效预测个体实际工作业绩的人员选拔方法。在项目进行过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术。例如抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作中表现优秀与一般的外交官的具体行为特征进行比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件，从而构建胜任力模型等。
胜任力模型（Competency Model）是指要完成某一特定的任务角色需要具备的胜任力要素的总和。它主要包括三个要素：胜任力的名称、胜任力的定义（指界定胜任力的关键性特征）和行为指标的等级（反映胜任力行为表现的差异）。胜任力模型为某一特定的组织水平、工作或者角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而被当作工作场所使用的工（Mansfield,1996）。胜任力模型的构建是基于胜任力的人力资源管理，在很大程度上，它是人力资源管理与开发的各项职能得以有效实施的重要基础和技术前提。
在众多胜任力模型的研究中，冰山模型和洋葱模型是最为基础的研究模型。
如下图所示的胜任力模型分别为冰山模型和洋葱模型。“冰山模型”,是把知识、技巧等显露在外极容易被识别的胜任力特征比作是在大洋中露出海面的冰山，而把自我概念、特质和动机等深藏在内极难被发现的胜任力特征比作是在大洋中深没海面下的冰山，但正是这些不易发掘的胜任力特征成为决定人们行为表现的关键因素。“洋葱模型”,顾名思义就是指胜任力特征象洋葱一样由最外层的是知识、技巧等，深入到最里面的自我概念、动机、特质等，如所有球形物体一样，越是处于球形内核的胜任力特征越稳定。【1】
在人力资源管理实践中，人们更重视对知识、技巧的考察，容易忽视对自我概念、特质和动机等方面的考察，而胜任力模型就是要在清楚区分绩效优秀者和绩效一般者的基础上，对自我概念、动机和特质等因素进行分析，因为这些处于内核的部分长期、深刻、有效地影响着表层内容。
3.1.2 公司员工胜任力模型的构建
构建胜任力模型的过程需要遵循两条基本原则。一是在主要岗位的实际工作中，绩效优秀者与绩效一般者在胜任力上必须有显着的并且可以衡量的差别；二是一项胜任素质对区分工作绩效水平的作用程度必须用数据加以衡量。秉持两条基本原则，按照以下流程构建东北再担保公司员工胜任力模型。
（1）信息收集。按照胜任力模型构建流程构建东北再担保公司胜任力模型，对公司成立至今的发展历程、组织架构、人力资源管理的信息进行回顾，尤其对公司不同年度的绩效管理、薪酬管理、奖惩晋升等历史情况进行收集和排序，从时间序列、事件序列全盘分析绩效考评工作。
（2）绩效标准确定。按照公司现行的绩效考评制度，对公司各部门和各分公司员工岗位进行分析，了解岗位所需具备的态度、知识和技能。同时对以往年度的绩效考评结果调档查阅，对绩效考评结果的优秀标准和基本称职标准进行确定。
（3）通样本选择。通过对 90 名员工连续两个年度绩效考评结果的统计，选择连续两年绩效考评结果为优秀或考评排名位于各自部门或分公司前 15%的员工作为绩效考评优秀标准的样本；选择连续两个年度绩效考评结果为基本称职或考评排名位于各自部门或分公司后 15%的员工作为绩效考评基本称职标准的样本。最终选择公司各部门 3 名员工、各分公司 20 名员工作为绩效优秀标准的样本，选择公司各部门 3 名员工、各分公司 4 名员工作为绩效基本称职标准的样本。
（4）访谈结果整理。通过行为事件访谈法，对选作样本的 30 名员工逐一进行访谈，并整理访谈结果。对比两类员工的工作经验与行为表现，分析导致两类员工绩效差异的关键因素，提炼出政策敏感性、行业分析能力、财务分析能力、金融知识、法律知识和沟通表达能力 6 个岗位胜任力关键因素。
（5）建立模型。根据前四个流程的工作，初步建立了东北再担保公司员工胜任力模型，在征求相关高校教师意见后，组织公司高层和中层管理人员专题会议讨论研究，并按照所提意见建议进行修改。建立东北再担保公司员工胜任力模型如表 3.1 所示。
3.2 公司员工胜任力评估
3.2.1 公司员工年度绩效考评综合评分
在东北再担保公司员工胜任力模型的基础上，通过对 90 名员工进行绩效考评综合评分和胜任力综合评估，并对每一项胜任素质进行具体评估。对绩效考评进行综合评分，按照公司现行的绩效考评办法，每年度的绩效考评结果分为优秀、称职、基本称职和不称职 4 类，为便于量化考评结果，为考评结果设定分值，优秀为 5 分、称职为 4 分、基本称职为 3 分、不称职为 1 分（考评结果为不称职的，不立即停职，故仍设定分值），对 2013 年绩效考评结果的统计整理，进行综合评分，作为业务前台的各分公司在年度绩效考评的综合评分上都高于作为业务中台的公司各部门，并且四个分公司的得分高低恰好反应了其业务量的高低以及员工素质的高低。考评综合评分与业务量正相关，与分公司员工素质正相关。通过对员工整体绩效考评的量化，员工培训需求的差异化也就体现出来。东北再担保公司员工2013年度绩效考评综合评分结果如表3.2所示。【2】
3.2.2 公司员工胜任力评分
在年度绩效考评综合评分的基础上，分别测算每一胜任力要素的平均得分，对员工胜任力进行整体评估，设定 10 分为满分，8-10 分为优秀、5-7 分为中等、1-4 分为较差。东北再担保公司员工胜任力整体评估情况平均得分最高的胜任力要素为金融知识，其次是沟通表达能力和财务分析能力，得分最低的是行业分析能力，法律知识和政策敏感性两个要素的评估得分虽然都在 5 以上，但得分并不高。整体看东北再担保公司员工的胜任力差距不小，这与公司前中台业务分离、员工年龄差距下、总分公司员工比例、员工教育背景、员工从业背景等因素都有关系，详见对每一项胜任力要素得分分布情况进行具体分析。东北再担保公司员工胜任力评估得分如图 3.2 所示。
