第 4 章 创德公司人力资源部组织结构改进的实施保障
企业想从现有的传统的以职能为导向的人力资源组织结构调整为战略型的以业务为导向的新的组织结构，会面临着很多问题。任何的变革都会有困难存在，变革越大，困难就越多。本文主要从三个方面进行探讨，一是企业环境方面的问题，二是人力资源业务伙伴自身的胜任素质问题。
4.1 人力资源部新组织结构的信息系统保障
人力资源部组织架构调整是基于人力资源信息系统的，因为如果不依赖于强大的信息系统来处理信息，那么谈架构重组、战略职能都无法实现。而人力资源管理想进一步发展，这也是必须要面对的一个问题。所以人力资源信息系统的搭建至关重要。
基于 SAP 的人力资源信息系统的优势：SAP 系统是全球领先的企业管理软件。我们大致介绍一下基于 SAP 的人力资源系统对战略人力资源体系的管理优势。
一是解决方案配置比较灵活。SAP 人力资源系统可以依据不同客户的不同需求来灵活配置，从而应用于不同的行业和不同的人力资源架构。这点就可以为不同的公司想根据自身的提点定制系统提供了保障。不论大家的需求有多么的复杂，SAP 系统及后面的开发团队都能想方设法找到匹配企业需求的解决方案。
二是它在数据整合和处理方便占据着优势。因为 SAP 信息系统是基于企业的系统服务器的系统，所以只要企业的服务器有足够的空间，那么 SAP 系统的容量就可以不断扩展。这样就可以为企业长远发展做好技术后盾。尤其是大型国际化公司，SAP 系统可以将不同国家、地区和语言的数据进行处理。而且，SAP 系统是可以实时更新的。而且企业也可以根据自己的需求将需要的数据导出，所以为企业提供了强有力的数据支持平台。
三是 SAP 系统可以做到跨部门的数据互联。虽然在该篇文章中我们主要探讨的是 SAP 在人力资源方面的应用，但是它的功能远不止于此，而是可以扩展到任何一个所需业务领域，如销售、财务等职能部门。这样其它部门在做决策的时候，可以很方便快捷的使用人力资源信息系统中的数据，所以这就使得人力资源信息系统的数据并不单一的属于人力资源部，而可以成为企业重要信息的输入和来源。所以，基于 SAP 的人力资源信息系统确实有其优势，而且数据还可为企业战略提供支持，所以这样的系统也必定会为企业的发展打下夯实的基础。
创德公司的人力资源系统是由SAP人力资源信息系统和Workon内网共同实现的，并且通过 Workon 内网的支持设计出三种服务模式以及三大功能模块。二者的结合大大降低了人力资源的事务性工作，将这些低附加值的工作转移通过系统实现，从而使得人力资源部可以做更多附加值高的工作参与到企业战略管理中。
Workon 有三种服务模式，分别为：员工自助服务，经理自助服务，人力资源业务伙伴自助服务。通过 Workon,系统可以根据权限申请区分不同的用户。
当用户登录时，系统可以识别用户的身份，从而提供相应的服务。当员工登陆时，员工可以通过内网更新个人信息，如学历、联系方式，家庭住址，婚姻状况等。如果是经理登陆了内网，经理则可以审核员工的信息更改申请，查阅下属员工的基本信息，并可以生成数据报告。如果人力资源业务伙伴登陆了系统，那么登入者可以查看自己负责的事业部员工的基本信息，并审核员工提交的更正是否有相应的支持文件。但是这三种服务模式也会出现重复的情况，当系统识别到登陆者有多重身份时，也会赋予多种服务模式。如人力资源业务伙伴除了作为人力资源部的职能外，也具备普通员工的模式，可以更新自己的基本信息等等。
Workon 支持的三大功能模块分别为员工考勤，员工培训和绩效评估。员工考勤：员工可以在网页中提交休假申请，同时也可以随时查询到自己提交的假期审批状态以及个人假期使用和剩余情况。同时当员工有考勤异常，即忘记打卡或打卡异常时，可通过网页提交考勤异常申请表。经过部门经理审核链接到考勤数据中，进行更正。员工培训：员工可以通过该功能查询公司组织的培训信息，可以根据自己的需要提交培训申请。而且可以关注自己历年来的培训记录；部门经理则可以查询和导出部门员工的培训记录报告。绩效评估：主要实现了年初目标的设定，年中目标的回顾，以及年底目标的评定，部门经理和员工共同在网络中完成以前线下的工作。而且这些记录都有追溯性。部门经理想查任何一位员工任何一年的绩效结果都会方便快捷。
SAP 人力资源信息系统则帮企业实现了员工主数据的维护和工资的计算与发放。员工主数据的维护：在系统中维护新员工的基本信息，如姓名、性别、出生年月、家庭住址、联系方式、教育背景、职位信息，休假情况等等，并可以根据需要导出员工信息报告。当员工在 Workon 中更新个人信息后，系统会自动抓取最新信息从而更新 SAP 系统中的数据。同样的，当员工提交休假申请时，也会将数据与 SAP 同步，进行假期的维护。如果员工工资的计算与发放：负责薪酬的同事将基本工资信息录入系统，如基本工资，各种补贴，加班时间，夜班时间，奖金数据，扣款信息等通过逐条录入或批量导入的方式送入系统，系统会按照之前设定好的逻辑自动计算工资，后通过上传生成的文件至德意志银行，从而实现工资的转账发放。当员工请无薪假或者迟到旷工时，数据传输给SAP,在计算工资时会自动扣减。
从以上介绍中不难看出，人力资源信息系统的强大。同时，我们也可以想象如果没有此类的信息系统作支持，那么人力资源的新的架构是无法得到实施的。
4.2 人力资源部新组织结构的业务伙伴能力保障
许多企业推行人力资源业务伙伴体系不成功的另一个原因是人力资源业务伙伴自身的素质不能满足该岗位的要求。因为都是从原有的组织架构调整的，所以人员基本也都是原来只负责某一单一模块的员工，现在你要让他掌握所有模块的基础知识，就需要提供相应的培训。但是很多公司在转型的过程中，忽略了这一点，转型转的急，也没有专门的时间提供给员工可以很好地接受专业化的培训，基本都是在工作中学习，这样就使得人力资源业务伙伴的专业能力和影响力不足以让业务部门信服，也就不能从专业人力资源的角度出发发现业务部门的战略问题并以此提出建议，也不能整合人力资源的所有的资源为业务部门提供解决方案，这样就会影响人力资源业务伙伴在业务部门眼中的印象，得不到业务部门的信赖，.另外，有些刚转型的人力资源业务伙伴可能对人力资源各个模块都很精通，有着很深的造诣，但是他对业务从来没有关注过，或者是他根本没有意愿去了解，所以也就不可能站在业务部门的角度，帮助业务部门分析并诊断业务部门存在的问题，当然也就不能满足也业务部门对战略方面的发展需要。
当人力资源部组织架构重组后，选择什么样的人作为人力资源业务伙伴是至关重要的一步，并不是所有的人都具备这样的能力作一个合格的人力资源业务伙伴，因为这个职位要求具备较强的人力资源专业技能以及良好的关系处理的能力。首先，必须要具备人力资源的专业技能和知识，包括人力资源规划，绩效管理，薪酬福利，培训，劳动法及员工关系等。当然，作为人力资源业务伙伴不需要是这些模块的专家，但必须要了解这些模块的基本架构，而且要知道相对应的人力资源专家，以求可以清除的寻求帮助。只有掌握这些基本框架，才能从专业的角度分析业务部门出现的问题，并给与专业的人力资源解决方案。
其次，要有意愿去了解业务部门的业务知识，所在的行业知识，同行业内竞争对手在人力资源方面的信息（如人力资源配置，人数，薪酬状况等），相关的财务方面的知识，以及业务部门对应的客户的一些信息等。并且要具备一定的思考能力，这样才能及时识别和发现业务部门潜在的问题和已经出现的问题，从而为其提供建设性的建议和解决方案。最后，要具备一些行为特制，如对复杂的情况的判断力和及时作决定的能力，而且要有极强的沟通能力和影响力，具备全局观的能力等等，只有这样，才能够取得业务部门的人来，用自己的专业能力来影响业务部门从而使其能够做出正确的决策并实施。
上面提到的这些专业技能和能力不是天生的，也不是一两天就可以学成练成的。要成为一个优秀的人力资源业务伙伴，要从多方面积累经验，锻炼自己：
首先，要学会通过多种途径来了解业务知识，如参加项目会，注意业务部门的目标，人员，研究可以帮助业务部门提高绩效的关键因素。另外，人力资源业务伙伴要了解企业的一些关键数据，如营业额，盈利状况等。传统的人力资源一般是不关注企业的这些重要数据的。所以要细心、留心，只有这样，才能和业务部门有共同的语言，才能赢得业务部门的信任，更好的为业务部门出谋划策。最后，要对人力资源的行业趋势及各种变化了如指掌，这样才能随时更新自己的思维以及各业务部门提供的解决方案。
既然了解到了怎样选择和培养人力资源业务伙伴，那下面就要介绍一下，如何才能用好业务伙伴。首先，因为人力资源业务伙伴需要了解业务部门的业务，所以需要有一些业务指标的输入，如销售、利润率等等，所以这些信息需要定期发送给人力资源业务伙伴。其次，因为人力资源业务伙伴是以战略为导向的，所以需要了解战略，这就要保证人力资源业务伙伴要参加战略方面的会议，并提前做好充分的准备，同时也对人力资源业务伙伴提出了另外一条要求，那就是要花费更多的时间和精力来了解公司的内部的一些报表和外部的商业资料。最后，负责不同事业部的人力资源业务伙伴要紧密合作，共同分享信息，对于跨部门的项目要一起策划，研究。这样的话，以后如果在合作中有任何问题出现，大家都可以群策群力，大家一起想办法来共同解决。
对于企业来说，要在工作中多授权，让人力资源业务伙伴可以有更多的机会参与处理高层的议题，这样才能接触到更多战略层面的信息，才能有利于更好的为企业做更多有价值的事务。对于人力资源业务伙伴来说，要更加积极主动地走进业务部门，走进企业，多关注企业的内外部环境及竞争对手的状况。
多参与一些业务部门的战略会议和目标制定的会议，更好的了解业务，也有利于自身的转型及个人的职业发展。
4.3 人力资源部新组织结构的沟通保障
如今人力资源业务伙伴的角色已经被我国很多企业所引用，很多大型企业都设立了该职位，但是经调查发现，至少有一半的公司觉得人力资源业务伙伴在企业中推行不成功。因为很多企业在引入人力资源业务伙伴的理念时，并没有做好及时地沟通，使得参与者和利益相关方并不能真正地了解这种运作模式的目的，所以很多公司的员工认为这只是高管定下来的策略，是不信任员工，而是将人力资源业务伙伴安放在业务部门来监督他们的工作，然后好像高管打小报告。这样一来，人力资源业务伙伴就不能很好的融入到部门的实际工作中，也就不能很深入地了解业务以及员工的真切需求。
另外，还有一些企业的管理者并不认同人力资源业务伙伴的有效性及价值。使得人力资源业务伙伴不能在企业树立相应的业务伙伴的威信，使得这种基于人力资源业务伙伴的新的组织架构推行时没有强大的后盾作支持。而且很多业务部门的管理者对于人力资源的印象还是停留在人力资源传统的各个模块的职能，所以对于人力资源业务伙伴不信任，这也使得业务伙伴无法在部门支持工作，使得人力资源业务伙伴无法正常地开展工作。
企业决定推行基于人力资源业务伙伴的新的组织架构的时候，必须要做足沟通的工作，这样才能消除掉潜在的障碍。首先，人力资源部应该获得高管的支持，人力资源业务伙伴的模式能够成功推行最重要的是要获得企业高管对其价值的真正的认可，而这种认可也是成功推行新的架构的有利的保障。其次，设置该种新型的人力资源组织架构以及新的人力资源业务伙伴职位，影响最大的莫过于业务部门的经理了，所以必须做好他们的思想工作，使他们改变之前对人力资源的作用与职责的传统的认识，并清除地向他们阐明该职位的设置及人力资源部组织架构的优化对于业务部门以及整个企业的益处，并要清除的说明人力资源业务伙伴走进业务部门了解业务部门的业务对以后的工作中有哪些好处。只有帮他们洗脑，摆脱传统的理念，才能获得业务部门的支持，才能成功的推行新的人力资源组织架构及人力资源业务伙伴的职位。最后，一定要在公司内部达成共识，人力资源业务伙伴的模式能否成功推行的另一关键影响因素是员工是否接受。除了要和业务部门负责人沟通清除外，也要和参与到变革中以及会被波及到的员工进行充分的沟通，要让大家清除地了解人力资源业务伙伴的职责。因为优化人力资源的组织架构，重组一些职能，势必会需要更新公司现有的一些流程和政策，所以这方面也一定要和员工沟通清楚，这样才能得到大家的理解和支持，从而协助人力资源部在部门的政策上进行相应的改变。
