4、7S管理
Z公司针对基层管理者特别进行了 7S管趣讲授培训[22], 7S--即整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约，因为这七个单词前面发音均为"S",故称为7S;7S管理起源于日本，指的是在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日式企业独特的一种现场管理方法；7S管理对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心矿神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。7S管理主要针对的是Z公司一线生产现场的管理，对基层管理者进行此项培训非常有必要。
推行7S管理有助于改善企业形象、提高效率、减少直至消除故障，保障生产品质、降低生产成本、改善员工精神面貌等等。
5、Z公司近三年人员培训情况
由Z公司行政部提供的近三年员工培训方案、内容、方式、课时等具体信息如表3-1所示。
由上表可以看出，Z公司的培训内容由2012年的3个，增加到2013年的4个，一定程度上反映出公司对培训的重视有所增加；三年里，所有新聘用的员工必须参加入职培训，培训主要内容包括公司的各项规章制度、企业文化、管理模式等，公司重视安全生产，连年进行相关培训，并且根据生产的特点进行实操训练，培养员工的动手能力；培训师均为公司内部人员。
从培训总体设置来看，Z公司进行员工培训的观念比较落后，管理者为了节约成本，减少培训或者取消培训。其培训手段主要是聘请有经验、工作较为突出的员工或者行政部的人员进行培训。培训方式主要釆用传统的讲授，这种''你说我听"的方式由于缺少专业性，培训效果并不明显，没有充分考虑到培训对象的接受能力、喜好、岗位级别、个性化需求等等。Z公司的员工培训，没有因人而异、因岗位而异地进行，培训的内容，时间和方式也没有针对性。由此可知，Z公司的培训策划方面尚存在不足之处。培训规划缺乏系统性和连续性，企业有培训的意识，但是尚未把培训当作开发人才资源的重要方式，培训只流于表面，缺乏前瞻性。
从培训实施现场记录情况来看，几乎每一次培训都有人迟到、早退或者矿课，还存在部分受训者随意出入培训室、在课堂上睡觉等不遵守培训纪律的现象，给培训效果造成了不利的影响。这些都反映出Z公司在培训的策划和实施方面可能存在一下问题：第一，部分受训者的培训积极性和热情并不高，可能受培训课程内容、培训方式、培训师的影响，也可能是因为培训内容与自身需求不对等，与个人工作实际不相符；第二，存在迟到、早退、矿课等情况，可能是因为培训时间安排没有得到全部学员的认同，与工作时间有冲突；第三，从受训者的表现和培训现场的几率来看，培训组织部门在培训实施过程中的跟踪、控制和适时的调整方面做得并不完善。
管理者对培训评估不够重视，没有建立完善的培训效果评价指标体系。每次培训结束，行政部管理人员会通过《意见反馈表》收集受训者对培训师资、培训内容、学习收获等方面的反馈意见。根据行政部提供的2013年员工培训《意见反馈表》（见附录A）汇总整理，得到的数据信息如表3-2所示。Z公司对培训效果评估做得并不多，部分受训者不认真学习，填《意见反馈表》也是随意填写，无凭无据，明明培训效果差，也会填写培训效果良好，导致反馈的信息不是真实情况，误导接下来的培训计划和安排。如此恶性循环，最终导致培训效果差，效率低，浪费了大量人力物力。参照柯式培训效果评估模型，Z公司在评估层次和评估内容上都有很大的缺陷，培训组织部门无法获得学习、行为和结果层次的培训效果。
随着知识经济时代的到来和现代科技的迅猛发展，Z公司想要在市场上占据领先地位、保持长期竞争优势，必须重视人才资源，重视人才的培养。实际上，Z公司绝大多数员工在工作期间只经历了入职时行政部部举办的培训，并且几乎全部通过了考核。培训内容包括公司制度、文化理念、岗位技能及安全操作规程，然而这样"一锅烩"并不能满足不同职位、不同技能的员工的需求。公司专项培训、生产技术培训、生产工艺培训属于有偿培训，Z公司提供专项培训者须与公司订立协议，约定其服务期限，如果出现违约，员工需要赔偿违约金。这些正是基于管理者进行培训使得员工能力提升，不安心工作，很可能会跳槽到其他企业的担忧而制定的决策，想企业要靠合同留住人才。观念落后，企业管理者会担忧：
不进行培训，员工素质跟不上，影响企业效益；培训，员工能力得到提升，不安心工作，很可能会跳槽到其他企业。对于员工来说，不愿意支付培训的费用，认为培训是公司的义务，公司也无法满足员工不同的培训需求，因此，Z公司专项培训、生产技术培训和生产工艺培训只停留在规章制度而没有落实到行动上。
3.3.2 存在问题
由调研结果可知，Z公司由于员工培训工作不到位，导致目前存在三个主要的问题：（1）员工流失率高；（2）生产事故频发；（3）员工素质不高。
据行政部统计，2011到2013这三年里，Z公司一共招聘了 79名员工，其中入职不满一年先后有9人自愿离职，占招聘总数的15.2%;工作岗位调整的人数为7人，占招聘总数的8.9%;因绩效不合格而被淘汰的人数为4,占招聘总数的5.1%,近三年新招员工流动比例达27.8%.统计结果如表3-3所示。
Z公司每年春节后三个月内是离职高峰期，许多企业在此时补充大量员工，开始新一轮的发展，这就为应聘者提供了更多的选择。员工离职的主要原因有以下几点：
（1）个人原因，诸如离家的距离、结婚、家人生病等等；（2）不适应公司文化；（3）薪酬待遇低；（4）缺少发展空间；（5）与上/下级关系不和；（6）其他。
个人原因是企业无法左右的客观原因；薪酬待遇也是员工入职时就已经了解并接受的；与同事之间的关系一部分有员工自身的原因，另一部分是公司管理风格所致。从Z公司自身来说，企业文化、企业发展前景和员工发展空间是影响员工去留的几个最主要的原因。而优化企业文化、为企业以及员工创造广阔的发展空间是企业自身可以发挥主观能动性来完善和实现的，为了解决以上问题，促进企业人员培训工作的发展，Z公司必须着手铸就良好的企业文化，制定和规划企业和员工发展战略，并为其创造良好的发展环境。
目前，Z公司针对生产操作和员工道德素质两方面组织了培训，面临培训效果不佳的现状，主要体现在生产事故频发以及员工素质不高。安全生产是企业日常管理中不可忽视的问题，生产部门若出现工伤事故，不仅受伤员工要承担生理和心理上的痛苦，若是较为严重的事故，伤痛会伴随员工的一生，也影响到企业的正常经营和工作秩序；违规操作也会给企业带来不可估量的损失。自2010年，Z公司一共发生3起十级工伤事故，公司赔偿误工、医疗等费用共计18万余元。Z公司在2009年和2013年发生过火灾，均因操作不当引起，事前没有效地预防，事故发生时没有得到有效地控制，给工司造成近千万的直接经济损失。
Z企业为劳动密集型产业，一线生产员工居多，考虑到大多数员工文化水平较低，综合素质不高，企业特地进行了员工礼仪规范和道德方面的培训，并作了明文规定。虽然进行了培训，效果并不明显，Z企业少数员工综合素质亟待提升的具体表现如下：随意进入办公室翻阅文件资料；穿拖鞋上班；就餐插队；同事之间不够相互尊重；团队精神不强等等，员工之间由摩擦、矛盾引发的打架事件也时有发生，这些在很大程度上损害了 Z公司的整体形象。
Z公司的中层以上管理人员几乎没有受到过培训，Z公司偏向招聘现成的、不用进行培训投入的人才，只有欲加以重用或晋升的人才，才有重点培养的机会。
此外，企业注重"硬件"的投资，但又无法同时提高员工的素质，造成企业"软件"发展跟不上"硬件"的发展需要，软硬件没有结合好，影响企业的后续发展进程。对于员工培训，企业如果不重视，不利于发展；重视，又无从下手，以致出现员工的培训活动贫乏，形成企业人力资源培训工作的恶性循环。
3.3.3 原因分析
根据以上关于Z公司员工培训工作的描述，可以发现其从文字规定到实际行动都存在一些问题，例如培训制度体系不健全、培训内容缺乏针对性、培训方式不够科学等问题，这些问题也是造成Z企业员工流失率高、生产事故频发、员工综合素质得不到提升的原因。
（1）培训体系不够健全。Z公司没有建立系统的、科学的培训体系，培训内容没有与员工岗位要求相结合，也没有与员工绩效相联系，培训制度中对员工培训也没有提出明确的规定和要求，培训效果评价不到位，于企业自身和员工个人发展意义不大，培训效果较差，只走了培训的形式，且仍然停留在低端、简单和任务式的运作水平，而没有真正得到培训带来的效益。首先Z公司培训组织部门也就是行政部没有从员工的角度出发，考虑员工自身发展的需要什么样的培训，仅仅从企业需要员工具有什么样的特质来制定培训课程的内容，让员工感觉不到自身得到了提升，培训的积极性大大降低。企业与员工之间对接存在偏差，也使培训效果大打折扣，企业花费精力组织培训但是收效甚微，实际上是做了无用功。
企业培训系统主要包括培训需求管理体系、培训课程开发体系、培训师队伍建设和管理体系、培训效果评价体系共四个模块的内容。培训需求分析是开展培训活动的前提和必要，只有洞察了培训需求，才能使培训活动满足企业和员工的需要，为企业和员工实现目标发挥积极的作用；培训课程开发是一个可持续发展且可以变通的过程，是课程形成、实施、评价和调整的方式和方法，主要包括确定课程目标、课程整体设计、课程单元设计、阶段性评价与修订、实施课程培训、进行课程总体评价几个流程；培训师队伍的建设是打造高素质的培训师是健全和完善培训体系的重要组成部分，也是保证有效开展员工培训的关键环节，培训师在很大程度上对企业培训效果的好坏起决定性的作用；培训效果评估是对培训效果的价值及其程度和培训质量的好坏高低作出判断，其目的在于指导今后的培训活动决策和计划。培训效果评估四个关键内容相互影响，共同作用于企业整个培训体系，任何一个模块出现空缺或不足都会影响培训体系。完善的培训体系如图3-6所示。
（2）缺乏必要的培训需求分析。Z公司职务说明书比较零散，不够规范，论述较为笼统和模糊，有些岗位甚至没有明确的工作要求，在很大程度上影响了培训需求的准确分析，缺乏培训需求的分析，又会影响企业培训计划的制定和实施。
Z公司新员工入职前的培训内容包括企业各项规章制度、企业文化、安全生产等，但是不同职位的员工还需要进行不同的专业技能培训，不能一概而论。这就需要人力资源部对各类职位的要求进行具体分析，针对分析结果制定培训计划，采取因地制宜的方法，让每个员工都能得到切身需要的知识或技能。例如生产部重视生产操作、安全生产，人力资源部除了进行安全生产相关知识要点的讲解，还要组织进行实际操作的培训；行政部文员不仅要接受待人接物礼仪的培训，还要学习办公自动化的知识技能等工作中必须具备的素质；销售部销售员要接受有关销售技巧的学习和训练，以帮助销售人员提高业绩。
（3）培训人员不够专业，缺乏权威性。Z公司员工培训的主讲人员是企业内部具有工作经验的员工或者是行政部员工，他们讲授的内容具有较强的主观性，缺乏专业的培训技术和技巧。此外，因为是同事身份，接受培训的员工很可能不会虚心听取，培训纪律管理松散，存在员工不认真听讲、不按时上课等情况，在一定程度上影响培训效果。
（4）培训方法单一。在实施过程中，Z公司进行的培训大多是以课堂教学、知识讲授、配合PPT演示为主，忽视了多样化的培训手段，培训技术缺乏创新。
企业大多数基层员工文化水平较低，"灌输式"的培训手段很容易激起他们的抵触情绪，进而使得培训氛围不佳，效率不髙，许多接受培训的员工很快就会遗忘培训内容，或者不主动将所学知识实践到实际工作中，从而使得培训成果转化率处于较低的水平。
（5）培训实施工作控制不到位。Z公司缺乏对培训实施现场的有效管理，主要表现在：培训纪律管理松散，对学员不按时上课、不认真听讲、不遵守课堂纪律等破坏培训秩序的行为管控不够严格，在一定程度上影响了学员学习的积极性和培训师授课的积极性；对培训的质量关注不够，对授课老师在培训中的表现以及授课质量关注不多；培训中出现的问题，未得到及时和有效的控制和解决，对出现影响培训效果的现象内能灵活调整，使得有些培训课程没有充分实施并取得预期效果[24].
（6）培训效果评估不到位。Z公司仅对新员工入职培训的考核作出评估，考核内容包括公司制度、文化理念、岗位技能及安全操作规程，经考核合格后方可到用工部门上班。对于考核不合格者给予一次补考机会，经补考仍然不合格者，直接辞退处理。通过考核合格与否直接评定，缺乏系统性和科学性，更有不进行评估的情况，使培训难以转化为生产力。目前，Z公司没有建立评估模型和评估指标等，评估工作没有做到从培训中到培训结束一段时间后的定期评估和跟踪，公司目前的培训效果评估做得不到位，培训结束即代表着培训项目的结束，无法有效发现管理培训实施中存在的不足并持续改进，这在较大程度上造成了公司组织的培训没有收到预期的成效。仅有的培训评估是员工培训《意见反馈表》，但由于受训员工填写的反馈结果与培训课堂的现实情况不相符合，故反馈的信息可信度不高，反馈表不能作为以后制定培训计划的参考依据，行政部进行此项"评估"也只是为了完成工作而走的形式。现有的《意见反馈表》反映出较为良好的培训效果，行政部依次判断后续的培训不需要作出调整。
