4 Z公司完善人员培训工作的建议
培训工作出现问题实际上是Z公司整个人力资源管理体系没有协调好所致，企业不能目光狭溢，实行"头痛医头，脚痛医脚",而要从宏观角度出发，整体把握。首先，Z公司高层管理者需要系统提升管理能力。中小私营企业的发展存在诸多的先天不足，尤其是在企业管理水平、政策支持等方面，这就要求私企的高层管理者目光远大、善于思考，提高自身素质和决策能力，结合自身环境，借鉴其他企业的成功经验，为自己企业的发展作好战略规划。其次，Z公司管理者应转变管理理念，要认识到人力资源管理的重要性。企业生产经营必不可少的四种资源：人力资源、经济资源、物质资源和信息资源，其中，人力资源是最能创造价值、最重要的资源，是第一资源。虽然每个企业都有各自的特点，在人力资源管理技术上的应用和规划需要因地制宜、对症下药，企业管理者的首要任务都是把人力资源管理放在企业战略的重要位置，帮助企业提升综合素养，强化根基构建，同时，在充分满足、尊重员工个人发展与精神需求的基础上达到企业与个人的"双赢",使企业稳步走向长青的发展之路[25].
Z公司需要单独设置人力资源部，专门管理公司人力资源相关事务。使人力资源部从行政部中分离开来，有利于避免管理混乱、职责不明、界限不清等状况，人力资源部门还担有重任--制定整体战略规划[26].制定人力资源战略规划就是以企业的发展战略为纲领，对企业未来在人力资源方面的需求情况进行分析和预测，在此基础上对企业的部门设置、职务安排、招聘培训等方面进行职能性规划。
与企业发展相适应的人力资源战略规划能够为企业实现其发展目标保驾护航，有助于企业竞争力的提高，人力资源战略规划是企业进行人力资源管理的第一重任，可以为企业后续的人力资源活动提供行动纲领和工作指南[27].分管企业培训的工作人员的主要工作任务是要弄清楚和解决Z公司组织培训的目标、培训的对象、培训的内容、培训的形式、培训师资、培训时间地点、培训评估、培训经费等问题。
Z公司现有的培训方式和相关制度存在很大缺陷和不足，培养出优秀的人才为企业所用才是企业保持核心竞争力、从市场中脱颖而出的重要手段。为了完善Z公司员工培训工作，针对Z公司人力资源管理人员培训方面存在的问题，现提出如下具体建议。
4.1加大对员工培训的投入
加大投入不仅包括加大资金的投入，也包括加大工作量，细化工作流程以及公司管理层对员工培训的重视。Z公司的管理者需要转变观念，培训不该是企业节约成本、较少投资的部分，应意识到员工培训的重要意义，之所以培训相关制度存在缺陷和不足，很大一部分原因就是管理者的不重视，导致企业缺乏专业的培训人才，制定了培训计划但是无力实施，培训工作流程不完整，培训成效甚微等后果Z公司应该聘用专业的培训师进行培训以及聘请专业人员制定培训相关的规范和制度体系，整个培训工作的完整流程如图4-1所示。
培训流程是一个循环的系统，只有将流程中评估阶段一培训阶段效果评价阶段的每个环节做到位，培训才能发挥出其应有的巨大推动作用，使企业和员工双双收益。此外，Z公司应该取消员工需分摊的培训费用，为员工创造良好的培训环境，减小员工经济压力，将培训当成一种福利提供，调动员工参加培训、不断学习新技能的积极性。
4.2进行培训需求分析
培训需求分析的方法有很多：组织整体分析法、任务分析法、员工个人培训需求分析法、问卷调査法、绩效分析法、观察分析法等。每种方法各有优缺点，Z公司可将多个方法结合进行系统分析[29].这里笔者设计出《培训需求问卷调查表》
供Z公司参考，见附录B.首先需要进行岗位分析，即对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件等方面进行系统分析，确定工作范围和内容，列出担任本岗位的员工应具备的资格和条件。经调查、分析后，根据岗位要求，总结出培训需求，人力资源部门不仅要进行岗位分析，还要了解员工个人的培训意向，使培训内容和方式能贴合企业及员工需求。培训的目的不能只是为本企业带来效益，还要从员工的角度考虑，即使员工以后去了其他的企业工作，这些培训内容也是应该对他有作用和帮助的。目前，进行培训需求的方法有很多，其中"'五基'培训需求分析"的方法可以有效分析企业的培训需求且操作简易。
"五基"是指从公司战略、业绩目标、业务流程、胜任力和职业发展五个维度来分析培训需求。首先是从公司战略出发，培训设计和组织者先要充分与企业高层管理者沟通，对公司的整体战略要了然于心，之后四个维度的分析都是以战略分析为基础和前提的。对于业绩目标的分析，要根据战略分析的重点作调研，针对重点影响公司战略的部门作重点需求分析，不必对每个部门面面俱到，主要通过部门或岗位层级人员的业绩表现来了解培训需求，一般情况下，业绩压力较大的员工更需要培训，与部门直接领导沟通就可以获得部门的业绩目标[30].业务流程是员工完成岗位工作所涉及的若干事项的先后顺序，通过发现员工在岗位工作中存在的问题和不足，就能找到其业务流程中的薄弱环节，也就意味着可以确定培训目标和培训解决问题的方向，这是对培训课程内容的范围圈定。基于胜任力的培训需求分析是以胜任力为基本框架，通过关键特征来确定岗位的培训需求，一方面能够满足组织当前以岗位的要求，另一方面也适应组织的发展需要。此外，基于胜任力的培训需求还要求培训与组织能够长期匹配，注重培训的方法分析，提倡"内隐"的学习模式等。最后是基于职业发展的培训需求分析，理论上要求企业对员工进行职业生涯规划和发展路线，分析其现有能力与规划所需能力之间的差距，以此来确定其需要哪些方面的培训，从而结合企业的实际情况，设计相应的培训课程。
4.3组建专业的培训师队伍
Z公司目前没有专业的培训师，都是本企业的员工担任培训主讲，讲解内容和方式不够科学和系统，主观性较强，Z公司急需建立一支专业素质过硬的培训师队伍，无论是来自企业内部或是外部咨询机构的咨询师，要有能力去驾驳课程，引导培训对象达到培训目的。企业任用内部员工为培训师也有一定的益处，本企业员工更加了解企业及同事的实际情况，便于管理和教学；任用经验丰富的内部培训师培训，有利于将实际工作中的经验转化为理论，更适应Z公司的发展。当然，也要弥补内部培训师的不足，内部培训师也要接受一定的专业授课指导，熟悉培训方法、方式、流程，学习如何授课、怎样才能让学员接受所讲授的内容；需要经过考核选拔，进行内部培训师资格认证，持证上岗，保证师资素质和力量和内部培训师资网络的建立。至于外部培训师，高等院校的专业教师是企业培训活动中培训师的合适人选，首先，这些教师有较为专业的理论知识基础，也有丰富的教学经验；其次，一般讲师的培训薪酬也低于咨询机构的薪酬，一定程度上为企业培训节约了成本。专业的培训师可以根据企业的实际情况安排培训内容和培训形式，使培训事半功倍。一般来说，培训内容包括知识培训、技能培训和素质培训三个层次，培训内容的安排要重视顺序和范围，顺序是指培训内容垂直方向的安排具有连续性和逻辑性；范围是指培训内容水平方向上的安排精心限定，使其尽可能地对培训对象有意义且具有综合性[3〗].
4.4培训方式多样化
培训形式主要指学习活动的安排和教学方法的选择，培训形式有很多种，如讲授法、演示法、案例分析法、讨论法、角色扮演法等等。根据Z公司自身特点，可以采用讲授法、演示法和角色扮演法结合的方式。也可以根据培训对象的特点采用不同的培训方式。例如，一线生产员工的文化水平往往不高，自身学习积极性不强，所在岗位操作性强，宜釆用演示法授课，使培训对象容易接受且牢记培训内容；对于中层管理人员，他们一般具有主动学习的意识，因此采用讲授法比较合适，也给培训对象留下思考的空间。还要注意一下几个问题：第一，在实际工作中，可以采用能力较强的老员工带新员工的形式，手把手言传身教；第二，对于Z公司的业务骨干，可以根据实际情况进行重点培养、全力培训；第三，根据实际业务以及在工作中遇到的难点问题，邀请专业人士授课；第四，根据部门岗位的不同，进行有针对性地培训。总之，培训的方式和手段应该丰富，内容要贴合实际，并及时检验培训成果，这样才有利于Z公司培养出合格的员工。
4.5加强培训效果评估
培训效果评估的方法包括比较法、集体评议法、个案分析法、问卷调查法等多种形式。按照柯氏四层次评估模型【32],如表4-1所示。培训效果评估包括反应层次评估--评估被培训者的满意程度，可通过问卷调查获得，为降低主观性，问卷调查可以减少打分的项目，增加文字描述的项目。学习层次评估--测定被培训者的学习获得程度，通常使用笔试、实际操作、演讲介绍等方式进行，为降低学习层评估的被动型，可以让受训员工集体讨论、总结，进行心得交流，制定以后的工作计划。行为层次评估--考察被培训者的知识运用程度，在培训结束一段时间后（保证受训员工已熟练掌握培训内容），可采用观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方法，观察受训员工在培训前后的工作行为差异。结果层次评估--计算培训创造出的经济效益，这一层级的评估可以通过一些数据指标来衡量，评估的关键是收集数据，运用正确的公式计算评估指标。
这里需要注意的是由于培训效果具有滞后性、间接性，使得培训效果无法即时体现，且部分培训具体的收益难以计算，实际上使得培训既是理想的又是难于进行的[33].评估时间也根据评估内容不同而分别安排在培训中、培训结束时、培训结束一段时间后。四个层次的评估实施从易到难，最常用的是第一层次的评估。Z公司可以从最初的反应层次评估开始做起，随着培训的发展和深入，结合企业实际逐渐延伸到一下几层次的评估。由评估结果反馈出培训效果，并与既定目标比较，找出差距和不足，以此对培训计划、内容、方式等方面做出适当调整，进入下一轮培训工作。只有在企业内部逐步建立培训、考核、运用一体化制度，通过外在强化条件鼓励受训员工将培训学到的只是和技能运用到实际工作中，才能帮助工作绩效提高。对应于培训活动之前的员工培训《需求分析表》，培训活动之后的《意见反馈表》同样需要人力资源部门的关注和重视。前文说过，Z公司的员工培训《意见反馈表》并不能反映受训者的真实想法和真实的培训效果，这就需要人力资源部门监督出动，使其在监管下完成考核，衡量培训效果。有关专业知识的培训可以当堂进行笔试测验，有关技能操作的培训可以通过实际操作进行检验，通过分数、等级评定来评估培训效果。由于培训效果具有滞后性，会体现在受训员工一段时间以后的工作绩效中，人力资源部门可以通过员工绩效的变化来衡量培训的效果。
4.6生产培训方案再设计
生产部是操作性最强、发生事故较多的部门，生产培训包括安全生产和技能培训两个方面。安全生产是安全与生产的统一，其宗旨是安全促进生产，生产必须安全。搞好安全工作，改善劳动条件，可以调动职工的生产积极性；减少职工伤亡，可以减少劳动力的损失；减少财产损失，可以增加企业效益，无疑会促进生产的发展；而生产必须安全，则是因为安全是生产的前提条件，没有安全就无法生产。公司生产事故频发，给企业敲响了警钟，有关安全生产和技能的培训被提上日程。针对Z公司的实际情况，加强贯彻"安全第一，预防为主"的生产方针，使全部职工掌握安全生产知识和生产技能，提高职工安全生产意识和自我保护意识，促进企业安全生产水平的提高，笔者为其生产培训方案进行了再设计。
Z公司的管理者具有稍高的知识层次和专业技能，而一线生产工人比较缺乏安全意识和专业技能，不同层次员工的培训需求各有差异，应该有针对性地设计培训方案。笔者设计的培训方案概要如表4-2所示。
培训方案：
课程1:学习安全生产法律法规，树立安全生产意识。
培训师：法律专员培训方式：室内讲授培训学时：2课时，每课时1.5小时评估方式：培训课当场提问考核学习大纲：
（1）我国关于安全生产的法律基本体系的介绍，主要是《安全生产法》的学习，了解从业职员的权利和义务。
（2）《广东省安全生产条例》的学习和分析。
（3）安全术语及安全标志的介绍。
（4）安全生产典型事故案例分析。从已发生的安全事故进行反思，防微杜渐，提高安全意识。
课程2:本公司安全操作的标准及规范培训师：安全生产管理专员培训方式：室内讲授+操作演示培训学时：4课时，每课时1.5小时评估方式：培训课当场笔试考试考核学习大纲：
（1）本公司生产线介绍。包括机械设备的名称、作用、使用规范、注意事项等。
（2）介绍本公司安全生产的标准以及行为规范，回顾本公司曾经的安全生产成绩和事故，警醒员工时刻保持安全意识。
（3）员工安全职责。
（4）请生产操作经验丰富的员工进行操作示范。
课程3:安全生产操作技能培训培训师：生产操作能手+消防专员培训方式：现场实操培训学时：4课时，每课时1.5小时评估方式：实操考核学习大纲：
（1）在专业操作人员的指导下动手进行生产实操。
（2）由消防专员讲授防火、防爆以及火灾现场逃生知识。
（3）演示消防器材的使用。
以上为生产培训的方案设计，在实际的生产活动中，还需注意生产设备要定期检修，生产培训要紧跟安全生产的更新和完善。整个生产培训效果不仅要与预期效果相比较还要衡量培训后的安全生产事故是否减少，是否的确提高了企业生产运营的效率，将员工和企业可能受到的损失尽可能降到最低，促进员工和企业进一步发展。同时，为了激励员工加强安全生产，企业可釆用"强化理论"和"目标设定理论",给予"百日无事故"的部门一定的荣誉或实物奖励，当员工为了达到目标，获取对其有利的结果时，从心理和行动上都会更注重安全生产，将需要转为动机，并将自己的行为结果与既定的目标相对照，及时进行调整和修正，从而能实现目标。
此外，完善培训工作，企业需要有能够完成任务、达成目标的执行力。企业制定的战略和计划再正确、再完美、再周密，如果得不到有效的贯彻和执行，那也只是一纸空文，失去其应有的价值，我国私企的整体素质经过市场经济的磨练和加入WTO后的适应，已经取得较大进步，但是，仍然与自身发展不相符合，与世界一流的企业相比还是存在很大的差距，其中一个重要的原因就是缺少强大的执行力。执行力可以通俗理解为贯彻执行企业的战略决策、制度措施、方案计划等，保质保量实现组织目标的能力[34].Z公司要提升执行力，管理层要积极倡导和亲自参与，并且在强化企业执行力的过程中实现角色定位和思想观念的转变。
