2.2.3员工绩效管理流程
绩效管理工作流程由制定绩效计划、分解考核目标、签订绩效合约、绩效跟踪辅导、绩效考核评价、绩效持续改进等环节组成，各环节的主要工作内容和要求如下。
1.制定绩效计划
每年11月份各单位、部门启动下一年度绩效计划编制工作，研究拟定关键绩效指标和重点工作任务建议，提交下一年度关键绩效指标考核目标建议值和文字说明材料，报相关考核责任部门。考核目标建议值原则上不得低于前三年实际完成的平均值。
2.分解考核目标
每年年初，根据浏阳电力公司与湖南省电力公司所签订的企业负责人年度绩效合约和局“两会”确定的全年重点的工作任务，并逐级分解确定所属单位、部门年度考核的目标任务。根据各级部门年度考核的目标任务，制定《重点工作任务计划书》，将工作任务、考核指标分解到员工。
3.签订绩效合约
每年2月25日前，各级绩效办公室组织全员签订绩效合约。上一级主要的负责人与下一级主要负责人签订年度绩效合约，管理机关和一线员工与其绩效经理人签订绩效合约，并确保全员覆盖。
4.绩效跟踪辅导
绩效经理人全程跟踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。
5.绩效考核评价
各级绩效经理人根据绩效合约确定的工作任务、目标及评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对被考核人的工作绩效按相应考核周期进行评价。
6.绩效持续改进
绩效经理人应与被考核人定期就考评结果进行面谈交流，分析绩效指标完成情况并提出改进计划。对于班组长、班组成员至少每季度进行一次绩效面谈；对于管理部门负责人、管理部门员工至少每半年进行一次绩效面谈。
各级单位要建立绩效考核看板制度，实施绩效考核的全过程监控，按月将绩效考核结果进行排序，在相应单位、部门、班组公布，进行结果反馈和考核兑现。
2.2.4员工绩效管理结果应用
员工绩效的考核结果和累计绩效的等级积分是绩效薪金发放、升迁竞聘、人才选拔、职称评定、评优评先、教育培训、技能鉴定的重要依据。各级绩效办公室应建立完善的绩效考核信息档案，如实记录保存员工的绩效合约、绩效考核表、绩效反馈面谈表、绩效的考核结果申诉表、绩效积分台账等资料。员工的年度绩效的考核结果，根据得分的顺序划分为A、B、C、D四个等级。一般而言，A级占比25%、B级占比40%、C级占比30%、D级占比5%以内。部门（机构）和一线员工的排序一般应按岗位类别、层级分别进行。
员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年绩效等级直接评定为D级：
（1）非正当理由拒绝领导安排工作，经上一级领导和直接领导教育，还不改正的；（2）全年发生三次或三次以上没有按要求完成好领导交办任务或本职岗位的任务（提前向领导汇报原因，批准调整的除外），直接影响工作的；（3）在本职工作的范围内，由于个人的主观原因，或者虽然属于客观原因，但没有及时向领导汇报进行处理，耽误工作，给企业的经济效益带来重大损失的，或严重的损害了公司的形象的；（4）由于工作失职、失误等原因或在服务过程中违反“十个不准”,引起客户投诉、新闻媒体曝光、政府批评，经核查后属实的；（5）根据湖南省电力公司员工奖惩办法，受到记过及以上的处分的；（6）累计矿工3天及3天以上的；（7）违反党风廉政准则和廉政建设责任制等有关规定，获纪律处分的；（8）违纪违法受到刑事处罚或政纪党纪处分的；（9）违反了《中华人民共和国治安处罚法》并受到了公安机关的治安处罚，情节较严重的；（10）经局绩效管理委员会认定的其他情况。考核年度出现下列情况之一的，基层单位领导班子不享受奖励年度绩效薪金：
（1）发生特大安全事故有管理责任的；（2）在考核期内，经审计查出有重大的违规问题，合计莉没的金额在500万元（含）以上，或者因决策的失误给企业带来直接的经济损失合计在500万元（含）以上；或者检査出上年瞒报、虚报考核指标的完成情况，虚假部分达到了考核指标的实际完成的数量10%及以上；（3）领导班子成员发生违法、违纪案件或单位发生造成较大社会影响的严重违纪案件、单位犯罪案件；（4）公司决定的其他不予奖励事项。
此外，浏阳电力公司的绩效管理委员会也建立了员工年度绩效等级积分制度。员工按照年度绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1,5分，C级积1分，D级积0.5分。积分的结果与评优、遴选专家等相关，主要应用如下：
（1）员工上年度绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，方可推荐参加上级单位人才选拔，员工年度绩效考核结果为B级及以下，取消评优评先资格。
（2）员工年度绩效考核结果为A级，优先安排参加发展性、提高性培训；年度绩效考核结果为D级，必须脱产参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，经考试合格后方能重新上岗，在此期间绩效考核得分计0分，停发绩效薪金。
（3）近3年年度绩效考核结果均不低于B级，是遗选专家人才的基本条件之一。年度评价为“C”及以下的员工，应当取消专家、首席师、岗位能手资格，或报请上级单位取消其授予的专家、首席师、岗位能手资格；一年内不得推荐申报专业技术资格、职业技能资格。
（4）连续3年绩效考核等级为A级的员工，应根据员工个人职业发展方向，提供岗位锻炼机会。连续3年绩效考核等级为A级的员工，经局绩效办公室审批，由所在机构根据本组织机构实际情况，给予不低于5000元的一次性奖励。
2.3浏阳电力公司员工绩效管理问题及原因分析
2.3.1员工绩效管理存在的主要问题
随着改革的不断深化，长沙浏阳供电公司自身的要求不断提高，目前的绩效管理体系己愈发不适应该局的发展要求，当前使用的绩效管理体系其实质是一种以惩罚为主的负激励的管理模式，其考核的内容简单而粗放，未能顾及员工在作为知识载体时在绩效的达成方面的差异性，不能充分调动在职员工的创造性与生产积极性。浏阳电力公司绩效管理的问题主要存在以下几个方面。
1.缺乏科学性的绩效管理体系设计
首先，没有明确考核的目的，甚至仅仅是为考核而考核，被考核者和局考核者都没有清晰地了解到绩效考核仅为一种管理的手段，并非管理的目的所在。
其次，在项目设定、考核的内容以及权重设置诸多方面不够严谨，通常只是体现了管理者的个人偏好和意志，并且绩效的考核过程也比较随意，出现某些特殊的情况时，开展工作的出发点并非为了完善绩效管理的管理体系，而是随意更改执行标准，致使绩效管理的工作无法保证在政策上的一致性与连续性。管控部门对浏阳电力公司层面的考核主要是依据长沙市电力公司所使用的考核指标。虽然这些指标确实是浏阳电力公司需完成的经营战略的目标，但它忽视了浏阳电力公司部门内部的职责完成情况。
最后，考核的机构设置不够合理。目前由人力资源部带头负责绩效考核，各职能部门按照内部员工的层级身份来划分类别分别承担各自的考核职责。然而这样的考核职责有许多不足之处：没有突出考核工作地位，无法从长远战略和企业发展上整体考虑绩效考核的战略地位。同时被考核部门的管理者不情愿协助管控部门进行考核的工作，敷衍了事，加大了考核难度。
2.没有深刻认识绩效考核的本意，考核只是流于形式
公司里部分中高层的管理者普遍认为绩效考核其目的在于找出部分绩效不达标的员工，逐渐淘汰他们。所以部分管理者过于关注员工的工作目标的达成情况，也就是工作结果，但对整个绩效考核的流程并不是很关心。员工可能对绩效考核的想法各不相同，例如：部分员工对不管任何形式的考核的反应都会比较敏感，觉得是在挑自己的毛病；部分员工则希望公司的绩效考核工作公平和公正，担心自己没有得到公正的对待；部分员工平时会对上司缺少信任感，容易在内心产生抵触的情绪等。局的绩效考核制度虽然制订的较为完备，但由于员工对绩效考核的理解不全面，导致员工内心觉得绩效考核只是走过场，形式主义，觉得无所谓。
再者，管理者并没有客观认真的分析考核的结果，没有充分利用绩效考核的过程和结果来协助员工在行为、绩效、责任、能力等多方面得到提高。所以绩效考核只是流于形式，没有达到其真实目的。
此种方式有两个方面的不足。其一，不能从根源上发现被考核者的绩效差距原因再及时做出改进，容易导致管理的问题放大化；其二，被考核者容易对其产生抵触的心理，导致绩效管理比较被动，影响绩效水平持续提升。结合理论与实践，“为考核而考核”不应作为绩效管理的定位，树立的管理理念应该是“为提高而考核”;通过创建绩效计划的制定、辅导、沟通、反馈机制，以提高员工绩效，提升管理水平。
3.考核中缺乏沟通，考核后无反馈
在绩效管理过程中的各个环节都必不可少，无论那个环节都不能忽略，必须严格执行。绩效管理作为一个封闭完整的体系，除了绩效计划、绩效考核、绩效辅导、绩效反馈与结果应用这四个必要的环节外，绩效沟通是贯穿于整个绩效管理循环流程中的，但浏阳电力公司在绩效管理上重考核，轻沟通。绩效管理作为一个员工与管理层双向沟通的动态过程。绩效目标与计划在制定时，管理层需要与员工就目标设定进行沟通并达成共识，最终使得目标成为管理层与员工之间的绩效纽带，同时承担着负责人对员工的绩效期望与员工对负责人的绩效承诺。但在考核过程中，常常忽视了员工与主管之间的彼此沟通。由于未能进行及时有效的沟通，员工与主管对考核过程中的部分环节存有分歧，导致彼此误解，不利于顺利开展绩效考核工作。
在考核结束后，由于考核者可能担心被考核者得知考核结果后会感到不满，在今后的工作中会采取敌对或不合作的工作态度，所以没有将绩效考核的结果以及对结果的途释反馈到被考核者。更有些考核者并没有真正意识到绩效考核的目的和意义，根本没有想做出绩效考核的反馈。在这种情况下，得被考核者根本无法了解自己的工作业绩，更不清楚自身需要进行改进地方，致使其工作的效率也没能得到相应提高。
最后，对考核结果的应用不充分。虽然现行绩效管理模式己经开始重视绩效考核的结果应用，但通常为了不影响员工对绩效管理实施的积极性，考核结果与薪资的分配并没有直接挂钩，甚至仍然是一种象征性的奖惩。个人的回报并没有与绩效严格挂钩，轻精神激励，重物质奖励。绩效管理的目的就是希望通过职位晋升和各种奖励（精神和物质的）的手段来激励员工，达到深层次的提高员工的执行力的目的。最近几年来，浏阳电力公司虽然进行了一系列薪酬制度的改革，但人力资源的竞争优势、个人工作业绩的大小以及员工岗位的差异并没有在薪酬水平当中完全的体现出来；精神的激励也只是流于形式，无法和员工的前途紧密联系起来，未能给员工带来确切的职业发展预期和成功的满足感。论资排辈和官僚作风现象限制了员工的创造力与个性，影响了员工的执行能力提高如果绩效考核的结果应用不适当，将会致使部分员工不重视绩效考核，更有甚者会对绩效考核产生抵触和逆反情绪与行为，无法有效实施绩效管理。在原有的电力企业绩效管理的体制下，通过考核的结果仅与象征性的奖金挂钩，未能充分发挥绩效考核的鞭策与激励作用，难以使考核带动企业的战略目标实现；然而在现代的战略人力资源管理系统中，绩效管理的管理体系与岗位管理体系、任职资格管理体系、薪酬管理体系以及培训管理体系都有十分密切的联系，处于现代战略人力资源管理系统的核心地位。
4.没有建立考核申诉机制
在浏阳供电公司，单个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升机会等，一般是由上级部门领导说了算，员工为自己说话的渠道极为有限，这是由于局并没有明确制定好配套绩效考核的申诉制度。在员工自己或同事在考核的过程中遇到“不公平待遇”但无法申诉或者其申诉提交后没有得到公正及时地处理时，会致使员工对人力资源部门、考核者等相关负责人的信任丧失，从而致使员工对绩效管理体系产生整体的信任危机，降低了员工心中对绩效管理的公正性评价。
5.工资结构中绩效工资构成混乱
绩效工资是工资结构中重要的组成部分，而绩效工资则是激励员工工作的重要手段，但是浏阳供电公司沿用国网湖南省电力公司岗位能效工资管理办法，绩效工资由（岗位工资+能级工资）之和作为基数对工作质量进行考核。此处必须要解释能级工资的意义，能级工资是体现员工专业管理、技术管理、生产技能、辅助服务职系个人业务能力、劳动技能价值差别的工资。做完解释以后，绩效工资的不合理性显而易见，员工的绩效怎么就和员工的能力挂上钩了呢？而且还是成正比关系的。作为员工来说，员工想要达到公司所制定的目标绩效，他自身的能力的好坏应该跟他所做的努力应该是成反比的，更何况公司所制定的目标绩效，应当考核的是这个结果或这个目标值，而不是用员工为达到绩效的目标使用了他本身能力的多少来衡量，直接损害了大部分能力平平员工的积极性，对于广大员工来说，他们的能力都是差不多的吧。
2.3.2员工绩效管理问题的原因分析
1.缺乏专业的绩效管理团队
目前公司的管理人员在专业的对口率上不高，不少管理者从基层的一线技术岗位借调或升迁而来，由于他们长期从事的是设备检修、技术改造等工作，缺乏在绩效管理方面的实践锻炼，对人力资源管理的理念和技能并没有做过深入的学习，而管理学则是必须经过长期的实践锻炼，严格的理论培训才能掌握好的一门学科。
2.绩效管理团队认识与能力的不足
绩效管理体系的策划部门能力与认识上的不足，主要表现在：对员工绩效考核的认知度狭窄，完全把整个绩效考核工作主要局限于考核标准制定、考核工资发放及实际的工作和标准符合的程度考核等，其实质是以评代管，强调结果的导向，再者考核标准在制定上缺乏科学性、重点导向性等，导致绩效考核管理体系的基本功能非常不足，从而导致目前员工与组织的目标、考核目的的实现作用很少。
过于低估绩效考核策划的难度和技术含量，主要原因是对管理学这门“软”科学在科学性与艺术性的严重低估以及认为结果简单，则其实现过程同样简单的错误推断，更没有意识到各专业部门管理者或实施者的全面参与的必要性。不具备合适的绩效考核策划方面必备的技能与知识，譬如缺乏关键目标设定与考核目标的分解、考核指标等方面的技能与知识。
3.绩效实施者认识与能力上的不足
绩效管理体系的实施者能力与认识上的不足，主要体现为：未能充分认识绩效管理和绩效考核的重大意义，经过理论与实践研究表明，绩效管理和绩效考核在提升组织与员工绩效和能力上必不可少，并非额外的阻碍或是工作。
未能认识到自己在绩效的管理中所承担的职责和深度参与的重要性，其中包括对下级能力与绩效提升视为管理者的最基本的，也是最重要的职责之一未能达到共识，更有甚者不少实施者认为绩效管理只是归口部门的事，所谓的绩效管理的工作徒增负担。
4.缺乏公司绩效文化氛围
公司文化氛围的滞后导致无形冲突与束缚，如人治化严重的现实与制度文化的需要，现实的官僚文化与内部顾客理念需要，重分工轻协作的现实与分工又协作的需要等等方面的冲突，部门本位严重的现实与大局意识的需要，结果导向意识浓厚的现实与过程与结果相结合的需要，以上这些都严重束缚了绩效管理或绩效考核工作的开展。
5.缺乏合理完整的绩效工资管理结构
公司的完整的工资结构是提升绩效管理水平的重要保障。而公司工资结构尤其是绩效工资结构则非常不完善不合理，不仅仅是通过考试决定个人能力的能级还是通过个人能力评价绩效完成情况的过程都是不合理的，这些都严重的影响绩效管理的成效，使绩效目标的实现大打折扣，造成能力强的不费吹灰之力拿到高绩效，能力平平乃至能力低者消极怠工。
公司在发展过程中存在问题是很正常的，我们关键是要能识别出最能阻碍公司的发展瓶颈，同时采取最简单的途径解决它。如今，公司绩效管理的改进己是如箭在弦。公司领导者必须面对的首要任务即为重新构建符合公司的发展需要的优良绩效管理的方案。浏阳电力公司在工作目标、组织机构、业务流程与岗位职责上己具备了较好的基础，因此，公司的绩效管理体系是本论文研究的重点。
