5 YTGS研发员工绩效考核体系设计
针对YTGS的出现实情况加以改进，首先对研发部人员组织进行调整，打破原有的以产品线为分组依据的做法，调整为以流程为主进行分组，将研发人员根据工作重心不同，分为产品组，开发组，支撑组，每个组有兼职的负责人协助进行管理工作；其次产品线上进行精简，将处于产品生命周期不同阶段的产品进行分类，处于生命周期尾部的产品转移到支撑组负责，同时调整现有不同产品的技术平台，尽可能实现不同产品线的资源共享。
为了进一步完善考核体系，下面从考核目标，考核方式，考核指标，考核反馈几个方面进行优化，最后提出了改进计划。
5.1考核的目标
绩效考核体系建立的目的是提高员工的工作绩效。有效的绩效考核体系可以指导员工的行为，让员工的行为与公司的目标要求一致；另一方面，绩效考核体系可以对员工的行为进行监督。
对研发员工进行考核的最终目标和公司目标一致，都是为了更好的经济效益。由于研发员工的工作成果到经济效益的转换时间长，同时工作成果以团队的成果为主，个人成果难以测量。所以需要把这种财务上的目标进行转换，根据研发员工的工作特性与性格特点设定更具体的目标，考虑通过提高员工自身的研发能力，提髙个人与团队效率的方式来保证公司目标的实现。
员工想要获得较好的工作成果，需要自身具备相应的能力，同时也积极努力发挥主观能动性。考虑到研发目标的复杂性，需要团队合作才能够完成相应的工作，所以把考核的目标分解为三个方面的内容：基础研发能力的提高，团队合作7jC平和对工作效率的重视。下面针对这三个方面的内容分幵进行说明：
1.引导大家提高自己的基础能力：
通过上一章节对现有绩效考核的情况分析可以看出，不同角色的研发人员的对基础能力的要求不同。对于研发人员来说，必须具有很强的学习能力，这项要求研发员工可以理解。但是成本控制力应该是每个员工都应该有意识进行提高，这项要求应该和沟通能力，外语能力，协作能力一样，成为基本要求。多任务并行处理能力不应该是研发人员重点具备的能力，只要员工能够合理安排与计划工作即可。
创新能力应该是一个很重要的能力，例如产品的领先，平时疑难问题的独立解决等都是基于创新能力的。因此创新能力是研发人员需要重点培养和发展的能力。
对研发人员能力的引导，也需要分角色进行。有些研发人员的工作以产品应用为主，就需要更好的沟通与写作能力。有些研发人员以设计为主，就需要提高抽象与创新能力。
2.引导大家提高团队合作的水平研发任务的实现都是以团队成果体现的，团队合作的水平直接决定了开发的效率和产品的质量。研发部门绩效考核的一个重要的目标就是引导研发员工的团队合作水平。
研发任务的实现都是以团队成果体现的，团队合作的水平直接决定了开发的效率和产品的质量。研发部门绩效考核的一个重要的目标就是引导研发员工的团队合作水平。
3.引导大家对效率提高的重视公司是以盈利为目标的，这就需要各个部门提高产出，降低成本。对于研发部门的要求也是如此。对于研发部门，降低成本的最好方式是提高效率，这就需要研发部门的每个人有意识的提高自己的工作效率。绩效考核是有效引导员工积极提高自身工作效率的有效途径。但是在调查研究中，HGS的研发员工对提高效率的重视程度不够。下面从调查问卷的相关问题反馈进行说明。
理论上讲，经济效益是工作业绩最直接的体现，但是由于研发工作经济效益的滞后性，这个指标往往不容易操作。工作量和工作质量合并在一起考虑是相对最合理的，但是也考虑到研发工作的复杂性，这两个指标也不容易评价。客户满意度是一个相对容易操作的指标，每一项工作的下游用户都是上游工作成果的客户。
HGS研发部门调整后，产品开发职能图如图5.1所示，产品开发过程中，不同的角色的工作职责进行了规定。根据流程图，可以看出不同组员之间互相为供应商和客户，这样的相互关系可以使用下图5. 2进行体说明：【1】
产品组提供幵发需求给技术组，技术组按照产品组的开发要求进行设计，编码，实现，提供产品和技术文档给支撑组进行产品测试与产品发布；产品组同时需要提供产品文档给支撑组进行技术支持工作，同时支持组遇到问题优先向产品组寻求帮助。支撑组直接面对最终客户，最终客户的满意度直接由支撑组的工作结果决定。
5.2考核方式的选择
考核考核评估方式有很多种，常用的方式有：1.员工比较方式；2.图尺量表评价法；3.行为锚定评价法；4.行为观察量表法；5.目标管理法；新的考核评估方式也在不断的开发出来。但是每个考核评估的方式都有自己的优缺点，在选用合适的评估工具的时候，需要考虑实用性，成本和工作性质这三个最重要的因素。
目标管理具有很多难以取代的优点。目标管理是结果导向的，界定并严格衡量组织各个层级的成功与否。这种方法的使用确保每个人，每个小组，每个经营单位将他们的精力集中于为达到目标所要完成的任务。从公正的观点看，目标管理也较为公正，因为绩效标准是按照相对客观的条件来设定的，从而评分能够保证相客观。针对研发员工，需要进一步考虑目标管理的方式，真正发挥目标管理的成本和实用性方面的优势。
研发工作的复杂度决定了研发目标是一个团队目标，而不是个人目标。所以可以把目标管理应用到一个团队上，而不是个人。同时通过一定的方式让每个人为团队目标实现所做出的努力和实际贡献得到相对客观的评价。目前产品的开发是以组为单位进行的，相对合理的方式是进行小组成果考核与个人考核进行结合，小组成果考核的方式采用目标考核管理，个人考核可以进行考核表与组内排序相结合。
通过这种团队考核与个人考核结合的形式，就可以通过组内排序的方式将组织的目标实现情况和个人努力的结果相挂钩，同时考核表中的考核内容重点在于考核个人能力的提升，工作行为所表现的工作态度的改进，以及具体工作量的提高，这样就可以有效的对员工的行为进行引导。
具体的考核形式与内容的具体组合方式如下：【2】
下一步在之前章节中说明的研发内部调整的前提下，进一步优化绩效考核体系，让考核体系为研发内部调整进行支持。同时考核时间的重新安排：半年考核一次，每次考核进行面谈反馈；相对之前的一年一次的考核，半年一次的考核，可以让评估者相对容易的找出考核期内可以支持评分的被考核人的行为，工作情况等。
5.3考核指标的调整
对团队团队工作的考核，釆用了目标管理法，研发员工根据所参与的项目进行打分。每个项目根据难度和规模设定相应的系数，每个项目的实现情况根据开发进度和产品的质量进行评分。对于个人在团队中的贡献，通过不记名投票的方式，由团队内成员进行投票，每个人选出贡献最大的几个人（人数为团队总数的一半），同时每个人得票的票数，分配个人贡献的分数，个人贡献分数的范围为0.5-1.0,也就是说，得票最少的人的个人贡献为0.5,得票最多的人的个人贡献为 1.0.【3】
对于个人工作的考核，釆用了图尺量表评价法进行。考虑到不同成员的工作难度，专业要求，工作特性不同，这就需要针对不同的岗位有针对性的设计考核指标。
研发过程的复杂性，觉id那个了在整个流程中设立不同的角色，分工合作。
由于工作角色的区分，这就决定了在研发部内部，没有办法设立统一的考核指标。
另外一方面，在中小公司的研发团队中，一个岗位担任多个角色，同时不同角色之间存在一定的交集，不可能把角色之间的边界设定的非常明确。综合考虑这些,问题，根据公司的实际情况，把不同的角色进行分组，通过大组进行考核，每个大组的内容使用同样的考核指标。
针对研发流程的实际情况，根据工作的关注点不同，把不同的角色分成三个大组，分别为产品组、开发组和支撑组，这三个组的角色覆盖了完整的开发流程，同时把管理角色独立出来，形成一个单独的组。【4】
下面就对这四个组的具体考核指标要求进行说明，这些考核指标来源于对相应角色的工作分析。
1.产品组本组的考核重点是对产品的应用熟悉程度，产品的开发过程规范，以及产品化相关工作的质量。
考核指标：分为能力考核与业绩考核。能力考核重点考察以下3个方面的能力：沟通能力：重点考核与客户沟通了解需求的准确程度；计划能力：重点考核产品的规划，资源的协调安排合理性；写作能力：重点考核产品文档的写作质量；业绩考核：重点考核产品文档的完善程度；客户的满意度水平；以及小组目标的实现水平。
2.开发组本组的考核重点是对相关技术的掌握程度，对新技术的学习速度，开发文档的完备性，代码的质量与开发速度；考核指标：分为能力考核与业绩考核。能力考核重点考察以下3个方面的能力：
学习速度：重点考核对新的开发工具的学习速度；抽象能力：重点考察产品设计的质量；创新能力：重点考察有效解决问题的数目；业绩考核：重点考核设计文档代码数量与规范；客户的满意度水平（代码的错误率，产品返工率）；以及小组目标的实现水平。
3.支撑组（测试与技术支持）本组的考核重点是对产品操作的熟悉程度，和其他相关人员（开发人员，客户等）的沟通能力。
考核指标：分为能力考核与业绩考核。能力考核重点考察以下3个方面的能力：沟通能力：重点考核为客户问题解决的速度和效果；协作能力：重点考核为产品化提出的有效建议以及做出的具体工作量；外语水平：重点考核产品文档，客户沟通相关的英语的读，听，写能力。
业绩考核：重点考核客户满意度水平；发现并跟踪解决问题数量以及小组目标的实现水平。
4.管理组每个大组都有相关的管理负责人员，本组的考核重点是是否能够定义本组工作的流程给出现相应的指南，对组员进行客观的考核。
考核指标：分为能力考核与业绩考核。能力考核重点考察以下3个方面的能力：
计划能力：根据资源情况制定合适的计划；应对紧急事件的资源安排协调能力。
写作能力：定期报告的汇总；对组内提交的产品相关文档进行检查与指导。
多任务并行处理能力：同时处理好相关任务管理与其他角色之间的工作。
业绩考核：重点考核组内目标的实现程度，对组员平时工作中的指导以及绩效考核的完成质量。
下面对各个组的个人考核指标以及对应的考评人进行汇总比较：【5】
附录二中按照不同的组重新设计了绩效考核表，并且定义了相应的权重和评判标准。
5.4考核反馈
只有通过考核反馈，才能够让绩效考核真正起到指导行为和监督行为的目的。通过考核，经理给予员工建设性的批评，让员工清楚的了解到自身当前的状况，不足，以及与公司期望之间的差距。如果绩效考核中没有有效的反馈，那么绩效考核系统就会失去应有的效率。
考核反馈的内容分成两个部分，一方面考核结果需要对员工反馈，同时相关的奖金和薪水变动情况也需要对员工进行说明，另外一方面考核反馈面谈的内容需要一对一的进行，需要明确的指出每个员工离考核目标的差距，并分解成为改进行动。
与薪酬与职位晋升挂钩同样是常用的做法，这种做法对研发员工的促进作用没有对其他员工的促进作用大。所以一定要重视考评中改进目标反馈。研发员工的性格使他们自己不善于交流，所以很难从其他人的反馈中了解到自身的问题，但是一旦发现问题，并且认可这是个问题，就会积极的行动起来，快速改进。如何保证反馈的准确性，同时保证改进意见具有建设意义，以下几个方案可以参考：
绩效考核的时候进行员工自评，然后把员工自评的结果和考评的结果进行对比，发现差距，这样可以快速的找到问题；发现问题，找到背后的原因，才能够设立有效的改进方案和步骤。所以在进行考核反馈的时候，发现问题只是其中的一项工作，找到问题原因才是更重要的工作。
为了保证考评的客观和公正性，在员工评分的后面需要标注得分的原因，例如平时的哪些表现影响了得分，优秀员工在这方面是如何行动的。
尽可能通过引导让员工自己发现问题和原因。然后和员工一起制定行动计划。
同样通过调查问卷的反馈可以看到一个情况：研发部的员工都不太赞同末位淘汰。研发员工的工作具有创造性，如果在大的压力下，人们的创造性就很难的发挥。同时研发员工的招聘对中小科技公司也始终是个难题，是要员工有潜力提升也有意愿改进，公司就会珍惜每一个员工的努力。通常情况下，中小科技公司都还没有充足的人力资源储备，没有发展到可以实施末位淘汰的阶段。
5.5实施计划
为了保证绩效考核体系改进方案的顺利实施，需要在组织结构调整和工作内容调整的基础上进一步明确每个员工的考核指标，与每个相关的员工达成共识，按照绩效考核的流程进行贯彻执行。
1.人员工作内容调整目前研发人员己经由以前的以产品进行分组重新调整为按照工作内容进行分组，分成了产品组，开发组和支持组。每个组成员的工作内容也变得更具体和专注。这个工作在2014年下半年时间段完成。
2.产品线调整针对公司产品线过宽，产品版本太多的问题，目前也设定了调整的目标，尽早将旧版本的产品淘汰掉，也对NDT产品线进行切割。同时合并开发平台，让除了EPMS产品线以外的所有产品公用同一个产品线，集中资源解决产品技术问题。这个工作从2014年下半年开始，正在调整进行中；
3.团队目标的设定团队目标的设定需要和公司的目标保持一致。这个目标在具有挑战性的同时是可以实现的，同时目标的实现情况是可以测量的。研发各个小组是按照产品进行分组的，小组目标的设定结合产品线的调整进行。开发的功能要求与时间要求需要满足市场的实际情况，同时产品的开发进度是可以测量的，产品的质量也可以通过“Bug”的反馈率和客户满意程度进行测量。
4.绩效考核指标的调整根据调查问卷的反馈和访谈分析，针对在绩效考核指标中发现的问题进行改进，重新按照产品，开发，支撑，管理四种不同的角色设计新的考核指标，尽可能保证考核的易操作性与公平性，对应新的考核表见附件。这个工作正在进行中；
5.绩效考核内容的培训在新的绩效考核体系重新设计之后，需要对考核流程和考核内容进行培训，让考核的参与者了解自己在考核中的角色与工作内容，一方面针对自己的考核指标进行行为的改进，另外一方面了解考核指标，以便在考核执行过程中快速的完成评分工作，提高考核的效率和准确客观性。第一轮培训工作安排在2015年年终，半年考核之间；
6.半年考核与反馈年中的绩效考核重点在于发现与反馈问题：比较产品开发进度与年初开发计划之间的差别，分析差异产生的原因，争取在下半年的工作中进行调整并缩小差距。考核的结果会和相关人进行沟通，在问题和解决方案上达成一致。
7.年底考核与反馈年底的绩效考核重点在于对一年的工作进行综合的评价，结果会和薪酬进行挂钩。考核的结果会进行面谈反馈，并给出申述的机会。
