3 某 IT 公司绩效管理现状及问题分析
3.1 某 IT 公司简介
某 IT 公司成立于 2003 年，注册资金 500 万，地处中国环渤海京津冀经济区--石家庄，是一家专业从事数字图书馆建设的高科技企业。公司成立之初即确立了服务图书馆行业的方向，并开拓了河北省数字图书馆的新市场。公司下设销售部、技术支持与服务部，行政人事部、财务部，客户以学校、公共图书馆、各地市级分销商等为主。主要产品包括：触摸屏展示系统、触摸屏读报系统、各科学习软件、电子书、图片库、视频库、自助借还系统、自助打印系统等。凭借前瞻决策，河北某 IT 公司迅速发展壮大，目前已拥有数字图书馆用户 300 多家，是河北省图书馆信息化、智能化建设的领导者。
目前，公司最高层为公司总经理，公司下设销售部、技术支持与服务部、行政人事部和财务部。
销售部人员的学历是专科及以下，其中专科学历的有 5 人，专科以下学历的有 4 人；技术部全部为本科学历，有 5 人；公司整体的学历水平有研究生 2 人，本科 5 人，专科6 人，专科以下的 5 人。销售部人员中 30 岁以上的有 3 人，25-30 岁的有 4 人，25 岁以下的有 2 人；技术部 30 岁以上的有 1 人，25-30 岁的有 3 人，25 岁以下的有 1 人；就公司整体而言 45-50 岁的有 1 人，40-45 岁的有 0 人，35-40 岁的有 1 人，30-35 岁的有5 人，25-30 岁的有 8 人，25 岁以下的有 3 人。
如下表所示：该公司总体的年龄结构是比较年轻的；整体的学历是比较高的。这样一个高学历、年轻化的队伍，对公司的迅速发展有至关重要的作用，年轻人有更强的上进心，可以促使自己将工作做好；高学历可又有足够的知识和能力将自己的工作做得更好。
3.2 某 IT 公司销售人员绩效管理的现状及存在问题
河北某 IT 公司经过创始人和所有员工十多年的拼搏，以及在变幻莫测的市场环境中的摸爬滚打，虽然在近几年发展速度有了质的飞跃，但与同时期成立的优秀 IT 企业相比还相差甚远。在目前行业内竞争日益加剧以及威胁与机遇并存的大市场环境下，公司发展最突出的问题便是人力资源管理问题。而如何为该公司的销售人员建立可行的绩效管理体系又是该公司人力资源管理过程中最突出的问题。公司在近几年发展较好的形势下才考虑要建立绩效考评体系，但一直没有一套完整的系统，从而导致上至公司领导层，下至最基层的员工都特别困惑。在这种情况下，公司领导不得不对公司绩效管理方面存在的问题进行认真分析，去探寻适合本公司发展的绩效管理体系。目前公司对销售部的绩效管理情况如下：
第一，考评仅仅以当月是否成单为标准，按月考评，完成领取全额底薪；未完成扣去底薪的 20%.仅以是否成单为考评标准，而不考虑利润额，这样会导致一部分刚入行的营销专员为了能成单能拿到底薪无限制地压低销售价格或给客户大量的好处，使公司利润岌岌可危，与企业的战略目标相背离。
第二，各业务员负责的客户整体质量不同。有的业务员负责中小学、县级馆，而有的业务员负责的是大中专院校和本科院校，有的业务员负责的是市级馆，这些客户每年的财政拨款明显是不同的。虽然由于客户的整体质量不同，公司也根据客户的质量，给业务员定了不同的任务额，相同的底薪，但由于客户质量和底薪整体的不平等性，销售人员谁都认为自己吃亏，严重影响了营销专员工作的激情，破坏了同事之间的团结，不利于团队的建设。
第三，对销售部经理的考评，仅考评其个人业绩。销售部经理本身就是伴随着公司成长起来的，他有最优质的客户资源，如果仅仅对其个人业绩进行考评，根据他的能力和客户质量给他定很高的任务额，那么他为了完成任务不仅不会把客户资源分配给下属，也不会花精力去培养下属，渐渐的营销人员就没有营销的感觉了，成为内勤人员的角色，最后导致营销队伍整体的瘫痪。而且，如果在营销队伍没有被带起来之前，营销经理跳槽，大多数的重要客户会被带走，整个市场就会出现很多的空白点，这样便会让企业的发展处于很被动的状态，更不用说实现企业的战略目标了。
第四，未对销售人员的职业素质做任何的考评。职业素质是对销售人员在其工作过程中的个人素质的考评，从销售人员个人对公司和其同事的贡献和帮助进行衡量和评价，可以体现出销售人员的价值观和对公司文化、价值观的理解和重视。从企业发展的角度来说，将具备较高职业素养的人聚集在一起便能提高工作效率，节约企业成本，从而提高在市场中的竞争力，实现生存与发展的目的，最后实现企业的战略目标。
第五，对绩效考评功能定位不当，工作方面没有奖优而只有罚劣。由于河北某 IT公司的业务属大客户营销，有金额大、成单周期长的特点，一般来说，上半年处于铺垫期，销售人员更侧重于去做好客户关系，为下半年的交易达成做好准备。这样就会导致绝大多数销售人员上半年往往没有业绩，而下半年（特别在 11 月、12 月）每个月都能成好几单的现象发生。而“只要成单就领全额底薪，未完成就扣除底薪的 20%,超额完成没有任何的奖励”这样的绩效考评方式通常会导致超额完成任务的员工积极性受到打击，很可能会降低其工作的努力程度，使得考评在员工心目中是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这是对考评形象的一种扭曲。
第六，考评和激励机制联系不紧密，缺乏对绩效考评与激励关系的认识。如上所述，销售人员当月只要没成单底薪就扣 20%,但若成单了，不管这个月成几单，这个月所签的合同给公司带来多大的利润，除了多拿些提成外，在奖金上都不会有所体现，这就形成了在有些月份销售人员有单不想马上签的情况，严重打击了销售人员工作的积极性。这种只罚不奖的绩效管理方式在实施过程中忽视与员工激励的结合，根本没有任何激励的效果，其根本原因在于公司高层领导对绩效与激励二者之问的内在关系缺乏明确的理论认识。
第七，销售人员个人的绩效未与团队绩效、组织绩效结合。在对销售人员进行考评时仅注重个人业绩，而没有考虑到销售人员个人业绩对整个营销团队以及组织的影响。然而部门及岗位设置的目的是为了实现组织目标，销售人员个人的绩效仅仅是团队绩效、组织绩效的组成部分，因此，将团队绩效、组织绩效纳入到绩效管理环节中综合考虑是至关重要的。
3.3 某 IT 公司销售人员绩效管理问题的解决对策
基于对上述某 IT 公司销售人员在绩效管理中存在问题及原因的分析，我认为要想建立科学的销售人员绩效管理体系，需要从以下几方面着手：
第一，以企业的营销战略作为导向来制定销售人员的绩效考评指标，然后从制定好的诸多考评指标中选择具有明显营销导向性的指标，作为关键指标以确保绩效考评指标体系的设计与企业的营销战略相一致。例如如果企业将扩大市场作为战略目标，那么在给销售人员做绩效指标体系构建的时候就应该将销售量、回款速度、销售利润等作为关键指标；如果企业战略将维持现有市场作为短期的战略目标，则在给销售人员做绩效指标体系构建的时候就应以客户满意度、老客户的成单率等作为关键指标。
第二，销售人员指标的设计应以定性和定量相结合的方式。销售人员的定性指标包括执行力、责任承担及团队协作、市场走访及学习、规章制度执行情况等。定量指标包括客户管理、毛利完成率、销售完成率、销售回款率、销售费用率等；对销售人员绩效考评指标的设计只有将定性指标与定量指标完美的结合，才能对销售人员绩效考评的过程和结果更好地控制，客观地去评价销售人员的表现，从而提升公司的整体效益。
第三，应合理设置销售人员绩效考评指标中各个指标的权重。考评指标的权重一般在 5%~30%之间，权重过高，会使员工过分关注单一指标；权重过低，则不能对员工引起重视。考评指标的执行情况取决于绩效考评指标的权重，因此企业绩效考评指标的权重应以企业战略目标为导向，与公司战略目标的实现有直接关系的考评指标权重应该偏大。
第四，公司应对考评标准适时进行调整。在目前变幻莫测的大市场环境中公司销售的情况会随着经济环境、季节变化、市场区域等的变化有所改变，所以绩效考评标准不能是一成不变的，应根据不同的经济环境、季节、市场区域等来调整考评标准。如淡季的销售目标应相应减少，旺季的销售目标应相对增加；经济环境低靡时应适当减少销售人员销售任务，经济环境良好时应适当增加销售人员销售任务。
第五，将个人绩效挂钩与团队绩效挂钩，激励营销人员更注重团队的进步。如果销售人员只看重自己的绩效，就会造成销售人员之间相互拆台，对整个销售团队的绩效造成巨大的影响，进而延缓公司战略目标的实现。所以将个人绩效与团队绩效挂钩，设计一套只有销售人员共同协作，在完成团队绩效的任务的基础上才能达到个人利益最大化的绩效考评体系至关重要。
第六，应设立完整的绩效沟通反馈机制。有些小企业的管理者认为，将绩效考评结果公布出来，绩效管理就结束了。其实这样的做法在企业的管理中是不合适的。绩效考评后的面谈工作不但可以与员工就考评结果进行有效沟通，而且还可以对员工工作中存在的问题提出改正意见，协助员工修正工作计划，使其与公司总体目标一致。像河北某IT 公司应根据自己的情况，安排合理的时间跟员工进行面谈，以达到及时掌握员工想法以及工作状态的目的。
综上所述，要想建立与河北某 IT 公司的发展现状相符的绩效管理制度，公平公正公开以保证绩效考评过程和结果的真实可靠是首先需要遵循的原则；其次在管理过程中应建立完善的沟通机制，确保在整个绩效管理过程中都能与销售人员保持有效的沟通，以达到对出现的问题进行及时改正的目的；再次应利用到 360 度考评法来对销售人员的职业素养进行多维度全方位的考评，而不仅仅依靠销售人员的直接上级的个人观点来定义销售人员的工作状态；然后健全的考评申诉体制也是绩效管理体系中必不可少的，在员工对考评结果有疑问的情况下健全的申诉机制可以让员工得到满意的答案，确保了绩效考评工作开展的合理性；最后要将绩效考评结果运用到人力资源管理的各个方面，以达到公司通过制定绩效管理系统来提高公司整个人力资源素质，最终实现企业战略目标的目的。
