3 S 保险公司支公司绩效管理现状
3.1 S 保险公司简介
3.1.1 S 保险公司组织架构
S 保险公司于 2007 年 4 月 10 日获准开业，落址在河北省省会-石家庄市，拥有内勤员工六百余人，分公司层面设置营销业务部、培训部、人力资源部等十二个职能部门，下设十一家中心支公司（简称“中支”）和 78 家支公司，组织结构如图 3.1 所示。【1】
3.1.2 S 保险公司人力资源状况
S 保险公司共有内勤员工 625 人，均为签订劳动合同的正式工作人员，这当中有5.92%（37 人）的员工达到研究生学历水平；39.87%（249 人）达到大学本科学历水平；42.72%（267 人）达到大学专科学历水平；中专及以下学历（高中、职高等）学历人员共 72 人，占 11.52%.从年龄层次上来说，36.96%（231 人）的员工处于 30 岁以下；51.04%（319 人）处于 31 至 45 这个年龄段；46-55 岁年龄段的员工 75 人，占 12.00%.公司共有具有职称的人员 19 人，其中：核保师 3 人，核赔师 2 人，网络工程师 1 人，初级会计师 7 人，而中级会计师的数目为 2 人，初级人力资源管理师的数目为 3 人，中级人力资源管理师的数目为 1 人。
众所周知，保费往往是作为保险公司发展的第一生命力，而支公司是创造保费收入的机构，支公司人员是公司人力资源的核心，随着公司业务的快速发展，基层支公司和营销渠道基于高学历、高素质员工的需求表现出越来越大的缺口。而 S 保险公司在这一点上，本科及以上员工全公司比例一共为 45.76%,且有 29.89%是在分公司层级，14.12%在中心支公司层级，仅有 1.75%在产能机构支公司，全省范围内高学历、高素质人才队伍的具体分配和公司突出基层建设、加大营销渠道建设力度等战略层面的目标还相去甚远。
3.2 S 保险公司支公司人力资源状况
3.2.1 支公司人员构成及工作职责
支公司指的是分公司在各县、区级所设立的基层公司，是公司架构的末端机构，也是作为保险公司的产能机构，支公司是公司拓展业务、提供服务、进行营销团队管理的主要组织形式，主要职能是对保险营销员（非保险公司的正式员工，与公司仅签订代理协议）进行管理，同时为客户提供保险服务。
截至目前成立了 78 家支公司，每家支公司设有管理层的经理、业务层的组训岗以及行政层的行政内勤岗三类岗位。目前共有支公司员工共计 285 人，分三类岗位，其中位于管理层的经理 78 人，位于业务层的组训岗 135 人，行政内勤岗 72 人。本文即对支公司当中上述三类员工的相关绩效管理制度展开较大深度的问题分析与对应的优化研究工作。
（1）支公司经理的工作职责每家支公司设有一名经理，全面负责支公司的日常运营管理工作。支公司经理要保证各项业务品质达到公司目标要求；需具有较强的综合管理能力、工作协调能力、判断与决策能力；同时要严格执行总分公司两核、财务政策及其它经营政策，严格内控管理；同时熟悉当地的保险市场，在当地维持良好的人脉关系和相当规模的保费资源；还要协调公司与当地监管部门关系，保证合法合规经营。
（2）组训岗的工作职责每家支公司根据实际业务需要，设有 1-2 名组训岗，主要负责保险营销员的管理与培训，是站在经理背后的“经理”,也是人才的储备库。狭义上也可以细分为新人组训岗和督导组训岗，因考核方式基本一致，在此统一按照组训岗开展分析工作。工作职责可以认为是“组织”“训练”,可以说只要涉及营销的工作，他都要掌握同时也要亲自参与进去，比方说早会组织，出勤考评，追踪业务，培训等一系列活动的组织等，还要参与新人班、保代班等一系列培训；同时负责本机构销售队伍建设，管理保险营销员推动业务持续、健康发展。
（3）行政内勤岗的工作职责每家支公司设一名行政内勤岗，该岗位即为支公司这个机构内的“综合办公室”,负责支公司内部所有行政事务性工作，包括接待客户、接听电话、保单录入、送达保单、支公司费用报销、机构人员出勤登记及上报等行政类工作，为支公司其他岗位人员高效工作提供有力全面的保障。
在这里对保险营销员的定义做一下简单介绍，以免产生概念混淆。与保险公司签订劳动合同的正式员工在业内一般称为内勤。保险营销员是保险的销售人员，与保险公司并不签订劳动合同，而是签订代理合同，并不属于保险公司组织架构中的正式员工，在保险业内一般约定俗成称这类人员为外勤，由支公司组训岗进行管理与培训。外勤人员往往不存在工资的说法，一般是做业务，利用业务提成来获取报酬，如果没有业绩就意味着毫无收入。所以说外勤就没有纳入支公司组织架构范围内，故不在本文研究范畴内。
3.2.2 支公司人员在公司中的地位和作用
每个公司的生存和发展所需要的人才是多种多样的。在保险公司中，保费是公司发展的第一生命力，支公司是公司架构的末端机构，也是公司的产能机构，保险公司的保费收入是由支公司直接进行运营的，相当于一个公司的“造血器官”,只有支公司能正常有序的运转，合法合规经营，才能为公司注入新鲜的“血液”,才能够带动整个公司健康、快速的发展。支公司人员是公司人力资源管理中的核心人才，是实现公司可持续发展的重要力量，对公司发展起着举足轻重的作用。支公司是否可以在良性环境下经营发展，需要支公司内各层级人员的共同努力和用心经营，这样才能在合规的前提下最大利益的为客户提供更完善更合理的保险保障服务，为公司创造更高的保费收入，带动整个公司的进步与发展，同时为经济带来推动动力，也为社会的稳定带来积极的影响。
S 保险公司目前主营寿险，意外险，医疗险，教育险，理财产品等业务，支公司属于前线部门，其人员是公司的核心岗位人才，在公司的人力资源中具有重要的地位，对公司的发展发挥着重要的作用。基于支公司人员在公司中的特殊地位和作用，建立一套科学有效的、针对这一特殊群体的绩效管理体系，可以充分激发他们在工作中的主观能动性，提高工作效率，提高公司运营和发展的能力，对公司实现突飞猛进的发展能够起到很大的促进作用。针对目前保险行业日趋激烈的市场竞争，创新发展成为保持公司竞争力的有效手段，由此也更需要越来越多的高素质人才参与进来。如何对支公司人员进行有效的管理，提高员工和组织绩效，实现公司战略目标，提高公司竞争力，是当前公司迫切希望解决的问题。
3.2.3 支公司人员特征分析
要充分发挥支公司人员在公司发展中的核心作用，就必须认真分析研究专支公司各级人员的特点，根据其特征分析和需求分析，制定相应的绩效管理办法与激励政策。
作为公司核心力量的主体，支公司人员具有非凡的个性特质，他们所拥有的专业技能与营销知识是一个保险公司的核心竞争力，是其它竞争公司在短时间内难以模仿复制的，与一般普通员工相比，支公司人员具有如下特点：
（1）抗压能力强、具有较强的沟通能力因为支公司人员经常要面对不同类型的客户和素质学历整体偏低的外勤人员，有些客户的沟通方式会很粗暴，甚至需要多次沟通才会取得较小进展，所以支公司人员的心理承受能力都比较强，同时也具有足够的耐心和恒心，他们都有积极乐观的心态和较强的沟通能力，善于与人交流沟通。
（2）独立自主性强、追求自我价值的实现支公司人员具有独立自主的特点，因为工作性质的缘故，倾向于拥有灵活自由的工作环境，不受外在环境的影响，便于自己轻松地开展工作，其自我引导和自我控制能力较高，善于接受富有挑战性的工作，能够完成公司交给的复杂艰难任务。
支公司人员往往对自己的期望值较高，希望在事业上取得辉煌的成就。从个性特质来说，他们有别于其他内勤员工，有着强烈的被社会、公司和客户认可和实现自我价值的需求，对专业知识的培训机会和个人职业发展规划等方面有着更高的追求。
（3）人员流动性强，离职率高在保险公司中，支公司人员尤其是组训岗掌握着公司发展方向的专业技能，是公司的稀缺人力资源。随着市场对人才竞争的日趋激烈，支公司人员的流动意识逐渐增强，他们往往为了追求更高的报酬和个人职业发展空间，更愿意跳槽到另一家公司。支公司人员对薪酬和发展空间的需求程度远远大于对雇主的忠诚程度，这也是大多数保险公司人才流失快、离职率高的主要原因。
3.2.4 支公司人员需求分析
在保险公司中，支公司人员属于核心岗位人员，按照马斯洛的层次需求理论，他们有着较高层次的需求，特别是对自我价值实现的需求更为强烈。
（1）较高的薪酬要求体现自身价值从公司外部环境来看，作为金融性公司的员工，S 保险公司的支公司人员的工作相对稳定，收入也相对其他行业较高，而且由于是寿险公司的特殊性，公司不存在破产倒闭的情况，被公司解雇下岗的风险也很小，但收入与中国人寿、太平洋保险这样保险行业中的巨头公司相比还存在很大差距；从公司内部环境来看，公司支公司人员的工作时间和工作地点不是十分固定，同时因担负着保险销售工作，他们经常为了完成公司下达的保费任务目标冲刺加班到深夜，还需要经常性地到客户或外勤家中进行拜访和慰问，工作压力非常大。总之，支公司人员承载着巨大的心理压力和繁重的工作任务，他们希望在公司里能够得到更多的报酬来体现自我价值。
（2）倾向于拥有独立自主的工作环境由于支公司人员的工作重点就是与客户及外勤人员沟通交流，工作性质具有独立性和自由性，他们更倾向于拥有独立自主的工作环境。他们工作中不愿意忍受上级领导的时时指挥和监控，希望有轻松愉快的工作氛围，更愿意强调自我控制、自我引导、自我发展。
（3）注重专业技能的可持续提升良好的专业技能是支公司人员获得职业发展的重要前提，是他们最宝贵的资本。随着保险行业的的不断飞速发展，保险市场越来越红火，保险产品更新换代速度日益加快，迫使支公司人员的专业知识和技能需要不断提升，管理和销售能力要不断加强，否则其工作价值就面临贬值的风险。为了保持自己在专业技能上的领先优势，支公司人员必须不断学习，提高自己的管理、销售和沟通的水平。因此支公司人员非常重视公司能否为他们提供更多的学习机会和专业技能培训，保持他们的人力资本价值和个人的核心竞争力。
（4）注重个人的职业发展规划由于支公司人员处于公司架构中的最末端，所以他们非常注重个人的职业发展前景，看重公司是否给予他们更大的发展空间和平台。他们重视在在沟通和管理能力水平上的提高，希望在工作中得到施展个人才华的广阔空间，在职位上有不断晋升的机会，希望公司对他们的工作成绩给够及时给予肯定。支公司人员的成长是一个较为长期的过程，这就决定了他们在成长过程中的每个阶段比较迫切的需求是不尽相同，会从比较低级的需求层次逐渐过渡到更高的需求层次。
比如，对于刚刚大学毕业进入公司的毕业生来说，他们最初是要从行政内勤岗开始做起，工作内容比较单一和简单，这个阶段可能更关注实质性的工资收入来满足低层次的生活需求；在经过一段时期的工作经验积累后，各项事务性工作做起来得心应手，收入也有所提高，可以担任组训岗的工作，此时对专业技能的要求更高，他们会更多地考虑工作环境和个人成长发展、培训机会等较高层次的需求；伴随着专业技能越来越娴熟，员工处于相对成熟的稳定阶段，他们的个性、需求等特征表现最为明显，这时候组训岗将作为后备干部更多地担负起支公司经理的工作，他们会更加注重个人职位发展空间，需要更高层次的管理和营销技能的培训，希望得到公司领导的认可，获得职位晋升，有机会更多地参与公司决策和管理，实现自己的人生价值。
作为公司的管理者，需要根据各支公司人员的不同发展阶段和不同阶段的需求而采取相应的管理模式和激励措施。只有这样，支公司人员才能不断提高自身主观能动性，将他们的聪明智慧得以物尽其用，最大限度的为公司发展添砖加瓦。
3.3 S 保险公司支公司绩效管理现状调查
为了充分掌握 S 保险公司支公司的绩效管理现状，笔者采用问卷调查和定性访谈等多种形式对支公司人员进行了调查和采访，取得了客观真实的依据。
（1）问卷调查为了解支公司人员对现有绩效管理制度的知悉、了解和认可的程度，笔者在全省的七十八家支公司内挑选出具有代表性的 30 家，对这 30 家支公司的在职人员进行了绩效管理满意度问卷调查。问卷调查对象包括支公司的经理、组训和内勤，共发出调查问卷110 份，收回问卷 104 份，经筛选剔除不合格问卷，共整理出有效问卷 95 份。
调查问卷就现有管理绩效制度的科学合理性和客观公正性进行了提问，并根据绩效管理所包含的内容有针对性地在绩效跟踪、绩效考核、绩效反馈面谈和绩效考核结果运用等方面进行了调查。笔者根据收集到的问卷结果进行了细致的分析和统计，反映出支公司绩效管理体系中存在的突出问题如下：
1）绩效考核制度的宣导力度不够，客观公正性受到质疑超过半数的员工不清楚绩效考核制度的内容和要求，或认为制度有待加强；同时对绩效考核制度的公平、公开、公正性提出了较大质疑，说明在绩效考核实际执行过程中缺乏透明度和公正性。
2）绩效管理制度的执行效果不理想有三分之一的员工反馈意见是绩效管理的实际推行情况与之前宣导的内容还相去甚远，这就提示公司绩效管理实际执行的效果较差，在执行力度上不够，达不到有效管理的目的。
3）绩效考核方法不严谨、不客观绩效考核虽然与员工的绩效工资挂钩，但二者的联系并不紧密，且公司管理者的主观评价影响着考核结果的应用，无法严格按照绩效考核结果执行，人为干扰因素较强。
4）缺乏有效的绩效沟通公司管理层和员工两者之间就绩效管理方面的沟通工作还相当不到位，在这种情况下，员工无法清晰认识到自己在工作中的实际表现，无法对自己形成一个全面的认识，对自身存在的不足也会因为缺乏有效的沟通和辅导而无法进行改正，长此以往，不仅达不到绩效考核的目的，同时也不利于员工素质和技能的提升。
5）绩效反馈和绩效申诉机制不完善公司对绩效考核结果的反馈不及时，导致员工对绩效考核结果不清楚、不理解，同时绩效申诉机制又没有完全建立起来，员工在对绩效考核结果存在疑问或对结果不满时，没有合理有效的渠道进行申诉，无法正常维护自身的合法权益，这种状态势必会营销员工的工作热情，导致员工工作效率低下，严重影响公司正常高效运转，甚至会导致人员的流失。
问卷调查的结果客观反映出目前公司现行的绩效考核体系不完善，在制度的宣导和执行上力度不够，绩效考核方法不科学、不客观、不公正，并且没有建立起完善的绩效跟踪、反馈和申诉机制。这说明公司现有的绩效管理制度亟需改革和完善，否则会影响员工的工作积极性和公司组织绩效的提高。
（2）定性访谈除问卷调查外，笔者通过与人力资源部的绩效考核专员、分公司财务部和业务部门相关人员进行了定性访谈，全面掌握和了解了目前分公司对支公司人员的绩效考核办法。目前对支公司具体的绩效考核包括月度绩效考核和年终绩效考核两部分。
1）月度绩效考核支公司人员工资拆分为两部分，即工资总额=岗位工资+绩效工资。岗位工资按月固定发放，不受支公司月度保费收入多少的影响。岗位工资=工资总额*拆分系数绩效工资基数=工资总额-岗位工资绩效工资=绩效工资基数*绩效系数拆分系数是岗位工资占工资总额的比例，支公司不同层级人员的拆分系数如表 3.1所示。【2】
从表中可以看出，支公司中不同层级人员的绩效工资基数占比是不一样的，岗位职级越高，这个拆分比越高，绩效工资对员工整体薪资的影响越大。
S 保险公司对支公司现行的月度考核办法称为保费平台法，考核的唯一指标为支公司当月的保费收入。分公司财务部每月末根据各个支公司当月的保费收入核算出绩效系数，分公司人力资源部的绩效考核专员根据绩效系数发放支公司人员月度工资。绩效系数计算方法如表 3.2 所示。【3】
年终考核时，由中心支公司总经理和总经理助理，对各支公司经理进行考核评分；支公司人员进行考核；由中心支公司总经理助理和支公司经理对本支公司的组训岗、行政内勤岗进行考核评分。
考核主体结合日常了解到的考核对象工作情况，对其岗位职责、工作业绩、获取成果等情况进行综合评价，并将按照卓越、优秀、良好、合格、不合格五个选项进行分类。
测评意见如表 3.4 所示。【4】
最终会根据考核主体评分的平均值进行考核结果排名，此排名结果将被用作年终工资调整的依据，测评结果分类占比与调薪幅度具体见表 3.5 所示。【5】
3.4 S 保险公司支公司人员绩效管理存在的问题
无论是从问卷调查的结果来看，还是从定性访谈获得的信息来看，都反映出目前 S保险公司支公司绩效管理体系中存在诸多问题，不但导致支公司人员对现有的绩效管理体系满意度不高，而且在更深层次上影响着员工能力素质的发展和公司组织绩效水平的提高。
笔者通过对绩效管理现状的调查，经过深入分析，认为目前的 S 保险公司支公司的绩效管理制度不够科学、规范，主要存在以下几个方面的问题。
3.4.1 公司对绩效管理认知度不高
由于公司领导层对绩效管理的重视程度不够，再加上人力资源部门管理者自身业务水平有限，对绩效管理理念的理解还不到位，尤其要指出的一点是未把绩效管理推动到文化的层次加以重视，造成公司绩效管理体系不健全，管理手段落后，运行效果不尽如人意。
在公司内部，许多管理者和员工还没搞清楚绩效管理的实质内容，绩效管理技术也只是被少数管理者熟悉并掌握，在这样的背景下，绩效文化的宣传与绩效管理体系的推行都不得不面临重重困难。公司许多管理层对绩效管理概念的理解模棱两可，简单地将绩效管理等同于绩效考核，相应的绩效考核成为了绩效工资，最终考核结果沦为工资分级发放的标准，也就是说，并未意识到绩效管理之于员工素质增强的推动作用以及之于公司发展的重要意义。
3.4.2 绩效管理过程缺乏沟通与辅导
在绩效管理过程中，管理者与员工之间进行的持续的沟通，是实现绩效改进和绩效目标的重要手段，是绩效管理过程中最直接的发挥作用的环节，决定着绩效管理的执行效果。而在 S 保险公司支公司绩效管理过程中，公司管理者与员工之间还没有真正意义上建立对话交流的机制，管理者与员工之间的交流只是偶尔进行，缺乏持续有效地沟通，导致绩效辅导跟不上，绩效计划不修订。
在公司中，管理者简单地认为公司下达的任务目标就是命令，如果不能按期完成就会影响公司对部门的考核与收入，所以就会把公司下达的各项任务强行摊派给各中支和支公司人员。管理者布置完工作任务后，往往只关心绩效目标的执行结果，忽视对员工执行工作任务的过程管理，对于员工在工作中遇到的困难或潜在的障碍很少过问，缺乏必要的绩效辅导，使得员工在执行过程中费时费力，还有可能达不到预期的目的。
对于员工而言，不管绩效目标制定的是否妥当，畏于管理者的权威，敢怒不敢言，无条件的按照既定的计划完成任务。这样既不利于工作的执行，又不利于促进干群关系。
同时人力资源部亦碍于领导要求，不能很好地在管理者与员工之间进行沟通联系及辅导，使得员工在路线执行和工作方法中会出现偏差，甚至沿着错误的方向继续进行下去。
3.4.3 考核指标无差异
月度工作考核的考核指标仅设定支公司保费收入一项。在支公司内不同层级人员的工作职责和内容具有很大差别，考核指标没有考虑岗位差异性，未根据支公司不同层级人员工作内容和工作性质进行差异化考核，使用相同考核指标一概而论，会导致最终薪资发放的不公平性。
3.4.4 考核结果主观性过强
年终考核的考核主体过于单一，导致最终的考核结果主观性过强，有失公允。在 S保险公司对支公司人员的年终工作考核中，考核评价最终的权利完全交给了公司的部分管理者，考核结果仅以相关人员的个人意见为依据，几乎没有公司人力资源部和第三方的客观考核意见及其他客观考核评价标准作为支持，往往会因为个人好恶或人际关系等原因，对员工做出不客观的评价，造成考核结果缺乏客观公正性，进而导致员工对考核结果不满，对考核工作缺乏认识和信任。
3.4.5 轻视考核过程
在短期化的功利心理支配下，公司往往会倾向于以结果为导向的考核原则。S 保险公司对支公司人员的绩效考核评价标准中，管理者强调“无论工作怎样困难，也要确保完成任务”,很显然这种考核方法只是以结果为导向的，忽视了被考核者在执行绩效目标时的行为表现。
支公司人员的工作与一般的职能部门、后援支持性岗位相比具有复杂性、主观性和不确定性，其工作结果往往受多种因素的影响，即便没有按期达到工作目标，也不能完全把责任归咎于员工本身，而且支公司不同层级岗位之间的工作内容不同，如用同一种考核方式进行绩效考核，对结果的公平性上有不良影响。如果在考核期内未完成目标就全盘否定其工作成绩，忽视员工的工作过程与其它客观因素的影响，以成败论英雄，必然会挫伤支公司人员的工作积极性，不利于人才的培养和员工绩效水平的提高，久而久之，支公司人员就会对绩效考核制度的客观公平性产生质疑，产生消极抵触情绪，严重的影响工作效率和工作质量，甚至还会造成人才流失。
3.4.6 缺乏绩效反馈机制
通过问卷调查结果可以看出，S 保险公司支公司的绩效考核结果不公开、不反馈，员工对考核评定过程和评定结果不清楚，考核评定者把考核结果当作“机密”,本意可能是防止成绩低劣的员工产生消极抵触情绪，但仅仅靠隐瞒考核结果的这种做法反而会遭到员工的质疑，自己为什么会得低分？究竟是哪些项被扣分了？
由于考核后缺乏绩效反馈环节，员工不能正确认识自己在工作中的成绩与不足，管理者也就不能针对员工在工作中存在的问题，并帮助其制定相应的绩效改进计划，使得绩效考核不能起到指导教育、激励改进的作用。没有绩效反馈的正确引导，员工极有可能在下一个绩效周期内继续执行错误的工作行为或方式，对员工的个人成长和组织绩效的提升都是不利的，使得绩效考核流于形式，没有实质意义。
绩效考核过程的公开、公平、公正对被考核的员工内心影响很重要，如果员工的知情权被剥夺，只是被动地接受考核结果的话，势必会加深管理者和员工之间的误解，进而带来不合理、不公正的情况出现，这一方面有碍于员工绩效的提升，更有甚者还会引发积怨，进而爆发冲突以及其他不利情况的出现，从而使绩效考核工作难以推行。
3.4.7 绩效考核结果运用范围狭隘
虽然在 S 保险公司支公司内绩效考核的结果与员工的薪资调整挂钩，但是与人力资源管理开发的其它环节（如员工培训、职务调整等）联系不够紧密，削弱了考核结果对支公司人员的促进和激励作用。
虽然近几年支公司人员的收入有了大幅度提高，但是在职务晋升方面机会较少，公司内部的培训机制也不够完善，培训体系没能及时搭建，培训课程不能有计划地定期举办，导致支公司人员实现自我价值提升的需求特性得不到满足，影响了进取精神与工作积极性，认为干多干少一个样，没有更高的意愿干好工作，不仅绩效管理的目的和效用没有达到预期目标，还造成了很多核心岗位人才流向其它保险公司。
