5 方案成功实施的保障措施
5.1 方案实施前的准备工作
绩效管理是一个系统工程，内容广泛、环节多、执行难度大，要想保证绩效管理制度在公司中落到实处、见到实效，保证新的支公司人员绩效管理方案能够在 S 保险公司顺利实施，就必须有一系列的保障措施，确保绩效管理的内容、程序、方法规范并且切实有效，使其成为公司的一项例行工作。方案实施前需要有以下几点准备工作：
5.1.1 倡导并培养绩效文化
在公司中，任何一项管理体系的有效运行都离不开公司文化的支持。绩效管理作为公司管理制度的一项重要内容，要想使其在公司内顺利开展实施并不断得到发展，就必须有相应的公司文化作为支撑，这里指的文化其实就是绩效文化。公司一切文化的精髓所在就是绩效文化。这是一种在绩效管理的基础上形成的价值观，它将对公司所有员工及其行为产生影响，对其行为进行调整，最终与保证与公司战略的一致性，让每位员工都能充分发挥自己的积极性，因此在公司内倡导并培养绩效文化对于绩效管理的实施有巨大的推进作用。
首先，大力倡导绩效文化。从意义、作用以及方法三方面对绩效管理进行宣传，旨在让员工与管理者进一步了解到：对员工的考核并不是绩效管理实施的最终目的，目的在于提高员工素质和组织绩效。作为一种先进的管理理念，应当将绩效管理上升到绩效文化的认识高度。多种多样的评估方式以及相应的评价措施是绩效管理有效实施的良好工具，能够使工作效率以及管理的水平大大提升，最终，整个公司以及内部员工将是这个措施的受益者。因此，有效的宣传是公司实施绩效管理的重要措施，通过宣传，员工对绩效管理的认识更加深刻，更加积极主动，为绩效管理提供了良好的基础和动力，使绩效工作得到深入的开展。
其次，加强对绩效文化的建设和培养。绩效文化只有不断地培养和发展才能在公司中形成积淀，从而更好的促进绩效管理的发展。培养绩效文化，要加强对管理者和员工的培训教育：一方面，管理者应当有明确的学习目标以及工作任务的规定，让其充分认识到绩效管理对公司发展地重大意义，对绩效管理所涉及的理论知识有充分的认识和熟练的掌握，从而让管理者通过学习绩效管理对其有深刻的认识，并能够熟练运用。在绩效管理过程中做到公开、公平、公正。中层管理者应当与高层管理者一起参加各种各样的专业培训以及研讨活动，同时，公司还可以邀请在业界或者学者享有较高声誉的专家来对员工进行培训，并且调研项目，对其可行性做出评判；另一方面，在员工中广泛宣传绩效管理对于提高员工素质的进步意义，号召广大员工积极参与，多提宝贵意见，与管理者共同制定绩效目标，监督绩效考核过程，学会通过申诉渠道维护自己的合法权益。
通过倡导并推行绩效文化，使公司上下形成积极参与绩效管理的良好气氛，促进绩效化管理迈向科学化，并不断进步，促进公司发展和战略目标的实现。
5.1.2 设立考核委员会
对于 S 保险公司而言，需要设立绩效考核的专门委员会，并在委员会下设置考核办公室以及小组，具体而言，人员的组成以及职责分工可进行如下安排：
考核委员会：对公司的绩效管理相关制度进行审核与研究，并且对其具体的实施情况进行监督和检查，并且及时发现并处理绩效管理中存在的问题。考核委员会主任由分公司总经理担任，副主任由人力资源部负责人担任，其余成员由营销部、培训部等业务部门负责人担任。
考核办公室：负责绩效管理的日常工作。具体包括审定各职能机构的考核细则，汇总、分析绩效考核结果，收集员工对绩效管理的反馈意见，处理绩效申诉案件等内容，对绩效管理委员会直接负责。
专业考核小组职责如下：对支公司的绩效管理的各项工作全权负责，如绩效的计划、考核标准的制定以及实施情况的跟踪等等，同时，将考核情况汇报给绩效考核办公室。
各考核小组组长由所在中心支公司总经理担任，成员由中心支公司人事负责人和支公司经理（不包括对自己进行绩效考核）组成。
员工如对考核存在异议，可以在考核结果公布三个工作日内直接向公司考核办公室提出申诉（逾期视为认同考核结果不予受理）。考核办公室在接到员工申诉表后应及时召开申诉评审会，审议绩效考核过程中的程序、标准、方法是否规范合理。如果员工申诉内容属实，考核办公室需要按考核周期重新对申诉人进行绩效考核，并及时公布考核成绩。若发现考核主体在考核过程中存在徇私舞弊等不公平行为，考核办公室报请考核委员会对直接责任人进行行政处理。如果申请人对申诉结果不服，可向考核委员会进行二次申诉，绩效管理委员会主任组织相关人员进行二次评审并形成最终决议。
为了对员工履职情况进行连续的绩效跟踪，绩效管理办公室要建立员工绩效考核档案，为日后公司进行人才选拔与薪酬分配提供依据。
5.2 方案实施的具体措施
5.2.1 进行考核培训
为保证新的绩效管理体系能够顺利推行，公司要引入绩效考核培训项目，对绩效考核进行培训应该包含以下三点内容：
（1）使参与培训的员工对公司实施绩效考核的具体原因、实施的目的以及考核所包括的环节等有深刻的了解。在绩效考核指南的编辑过程中，要对绩效考核的实施原因进行简要的说明，并且通过开研讨会、作报告、举办讲座等等形式让员工更加深入、全面、详细地了解考核机制。
（2）对公司管理层以及员工所做的贡献有明确的说明。具体包括以下三个方面：
一，如何开展工作；二，工作的意义是什么；三，他们的工作能够为公司带来哪些好处。
要加强员工与员工之间的交流与合作，保证信息的公开与共享。让公司的管理者与团队的领导者看到他们的贡献是被认可的，而不是被忽略的。员工应当首先了解到考核对他们而言是有益无害的，从而让他们能够在今后的发展中明确定位。
（3）对其管理技能以及对绩效考核体系具体实施的技能进行培训。如具体包括以下内容：一是接受以及提供信息的反馈；二是明确使用绩效考核的标准；三是对绩效目标以及最终的完成情况进行一致化处理；四是制定个人发展计划；五是自我管理学习的技能。
5.2.2 争取公司管理层高度支持
建立一套有效的绩效管理体系，不是简单地移植来一个“工具”,需要公司全员参与，尤其是来自公司管理层的高度支持。绩效管理已经不仅仅是人力资源一个部门的任务，它广泛存在于公司管理的每一个环节之中。因此，在实际的管理中，其实起到十分重要的作用，任何环节一旦出现问题都会对整个公司的计划造成影响，甚至导致计划的失败。因此，绩效管理是公司的重要基础性工程。要想让绩效管理发挥出其潜在的作用，公司最高管理者的参与与支持十分重要。
实施绩效管理时，有时会出现这样一种状况，即短时间内没有成绩。在投资了大量人力、财力以及物力的情况下，公司却没有收到相应的业绩，这往往会使公司上层对公司的绩效管理效能产生怀疑心理，此时，如果不采取相应的措施消除公司高层管理者对绩效考核制度的疑虑，则有可能失去他们对于绩效考核机制的支持，这对于绩效考核机制的实施是十分不利的。因此，换句话说，获得公司高层的支持，绩效管理制度就成功了一半。
5.2.3 建立绩效管理申诉制度
在公布绩效考核结果或实施绩效考核结果运用时，被考核者可能会对绩效考核结果产生不同意见。为了给员工在遭受不公平待遇时提供一个申诉与解决问题的畅通渠道，避免员工对绩效管理产生消极抵抗情绪，保证绩效管理的公平合理性，就必须要建立绩效管理申诉机制，从制度上促进绩效管理工作走向合理化以及科学化。
5.3 方案实施后的相关工作
考核结果是对公司资源利用情况的多方面信息的反馈。具体包括以下几个方面，一是资源配置的信息；二是岗位设置的信息；三是管理损耗的信息；四是工作问题信息；五是个人信息。通过考核结果，公司能够在工作决策、运营管理以及人才的引进和培养等方面获得重要的参考信息。公司主要从以下三个方面分析考核结果，并且给出反馈：
（1）分析考核结果，重点会对那些没有完成指标的工作进行分析，分析未能完成任务的原因，在此基础上进一步细化工作的职责和标准，方便今后工作的顺利开展。
（2）考核结果包括两部分反馈内容，一是向上反馈；二是向被考核人的反馈。具体做法为向考核组的领导人以及被考核对象的领导反映考核结果，并有上级领导直接与被考核对象进行考核结果的交流，充分肯定其优点，并且指出存在的不足，分析不足产生的原因，对被考核人未来的职业规划以及想法加以了解。如果要继续聘用被考核对象，应向其表明工作的具体要求，促使其在今后的工作中保证质量。
（3）将问题的反馈与整改效果的反馈结合起来。被考核对象得知自己的考核结果之后，应当根据这一结果认真分析自己在工作中存在的问题与不足，并且找出存在这一问题与不足的深层原因，明确今后的努力方向，同时上级主管应在实际工作中对其进行观察、追踪与辅导。
对员工的工作积极性进行充分的调动是考核的终极目的。应当对表现良好的员工进行奖励，并且对表现极差的员工进行惩罚。在绩效管理体系制定之后，公司对考核结果的反馈和利用要通过相关的整改促进措施，按照具体标准进行奖惩，充分体现考核制度的公平公正，考核结果应当与以下关乎员工切身利益的内容挂钩：一是薪酬涨降；二是职务升迁；三是培训学习，等等。这样才能将绩效考核的激励作用得到充分的发挥。
