2薪酬理论综述
2.1薪酬的概念及构成
2.1.1薪酬的概念
薪酬的相关理论经历了从古典薪酬理论到现代薪酬理论的发展历程，其理论日趋成熟，18世纪中期，约翰斯图亚特、亚当斯密等经济学家就展开了对薪酬相关理论的研究，并奠定了薪酬管理发展的基础。到20世纪初，经过了第二次工业革命的洗礼，整个社会跨入了高速发展的阶段，现代薪酬理论应运而生。着名学者莱本斯坦首次系统的阐述了绩效工资，西奥多舒尔茨则在其人力资本相关理论中指出：社会的发展，其关键因素在于人力资本。这些理论的提出进一步明确了薪酬的概念，其核心理念是影响企业整体价值观和塑造企业文化的灵魂所在，同时也是人力资源工作核心价值的重要体现。
王惠玲（2010）曾提出“公司的薪酬设计能够映射出整个企业的分配导向、价值导向以及发展趋向。” [2],如何优化薪酬体系，如何使薪酬管理与企业发展战略想匹配，又能使之在现实状况与未来目标之间的良好过度，并通过激励措施使各个层级人员认同并接受，以上种种问题，都是薪酬管理优化过程中需要着重考虑的。
根据薪酬的概念，设计薪酬需要采取相应的薪酬策略，薪酬策略的制定需要考虑企业的内部和外在环境因素，薪酬策略是薪酬管理制度设计的中心理念，是以什么为依据确定的员工的薪酬。康世勇（2006）认为“薪酬的理念要适合于公司发展的各个时期，更要明确相对于竞争企业来讲，有针对性的设置薪酬支付的标准和差异的指导原则” [3].
曾梨（2013）提出“与战略相匹配的薪酬管理制度要涵盖薪酬的总额控制和整体薪金预算、薪酬的水平以及支付的方法和操作方式等的制度规定” [4].通过对薪酬的评价，可以达到对薪酬管理优化进行检验的目的，是检验薪酬体系优化是否与企业战略目标相匹配，是否符合各运营阶段需求的方法，进而最终达到薪酬管理优化的目的。
早在18世纪七十年代，现代经济学之父亚当斯密就在其着作《国富论》当中，首次非常系统的提出了薪酬的概念，其中的激励理论认为：获取薪酬是员工工作的基本动机，通过薪酬调动员工的工作积极性，是确保并提升企业生产效率最行之有效工具。后来的研究者们结合心理学和管理学来进行分析，并提出了几种很有代表性的激励理论，这些研究所取得的成果，对薪酬管理在人力资源工作中的实际应用是具有十分重要的借鉴价值的。例如：
（1）马斯洛需求层次理论
从对一般性需求理论的研究，发展延伸出的马斯洛需求层次理论，将人的需求分为5个层次，分别为生理上的需求、安全的需求、情感和归属感等的社会需求、被尊重的需求和自我实现的需求。人们通常由低到高，依次会对每个层次产生需求，并且在低层次需求没有得到一定程度的满足之前，对大多数一般人来说，很难产生高层次的需求。总结归纳出的马斯洛需求理论模型如图2.1所示：
（2）赫兹伯格双因素理论
赫茨伯格提出了两种能够对员工产生影响的重要因素，分别为保健因素和激励因素。保健因素的获取会使员工感到满足，如果消失便会使员工产生不满。当具备激励因素时，会对员工起到激励作用，而缺乏激励因素时确并不会使员工产生强烈的不满，但会因此影响到员工的工作积极性。
（3）期望理论
期望理论是美国心理学家弗鲁姆所提出的。他的基本观点是：人们所期望的目标在他们的某种行为发生的情况下才会达到或实现时，才会对其产生激励作用，进而去做某些事情以达到其最终目标。并据此提出相应公式：期望值X效价=动力。其中的期望值是一种行为将影响或导致其预期目标达成的概率；效价就是对所期望最终目标的价值评估；而动力则是受到激励的程度。
（4）公平理论
公平理论是由美国心理学家约翰亚当斯提出的。所谓公平，是人的一种心理迹象，通常按照相互对比来进行判断，是纯粹的主观感受。约翰亚当斯一直致力于研究薪酬分配的公平性和合理性，以及公平性对员工工作积极性、创造性等方面的影响。公平理论探求奖励与满足之间的内在联系，其研究成果主要应用于员工报酬的分配。员工的工作积极程度，受报酬的绝对数额影响所占的比重有限，而更多的则是受到相对报酬的影响。
（5）波特和劳勒激励模式
此激励模式是在对赫兹伯格双因素理论、公平理论、期望理论等进行整理和概括的基础上，由美国行为科学家波特和劳勒共同提出的，其揭示了激励作用在人们心里的产生过程。波特和劳勒的综合激励模型如图2.2所示：
（6）激励需求理论
美国管理学家麦克莱兰根据马斯洛需求层次理论，进一步总结概括，提出了人的需求分为三种，既成就需求、权利需求以及社交需求。现代的薪酬管理不仅仅是对报酬分配的管理，根据以上理论，薪酬管理更多的是发挥着结合企业的发展需求，为达成企业的目标等进行引导、激励、调配的功能。
通过上述理论我们可以明显的得出，员工获得薪酬的额度并不是员工关注的全部，而他们所关注的更多的是体现在获得薪酬的公平性。员工通常会对薪酬进行讨论，然后进行对比，从中判别对自己的公平程度，再进一步表现到工作中。陈晶瑛（2009）指出“薪酬的公平与否，将决定员工对上级的服从程度、支持程度，和影响到最终完成工作的绩效结果” [5].
（7） ERG理论
克莱顿阿尔德佛于二十世纪70年代初提出了关于生存（Existence）、相互关系（Relation）和成长（Growth）的需求理论。生存需要包括生理、物质、安全等方面的全部因素；相互关系揭示了社会中个体之间相互联系的需要；而成长的需要指的是需要得到内在欲望的不断满足，成长需要不但要能够体现个人不断发展的潜能，获得成就，还要包括获取并幵发新的能力本身。ERG理论的重要特征大致为：
①当低层次的需要能够获得足够充分的满足时，人们则会产生强烈的对更高层次的需要。而当高层次的需要获得的满足较少时，却会使人们产生更强烈的对低层次的需要。
②对相同层次的需要上，一旦某种需要获得的满足较少时，便会使人们对此产生更为强烈的需要。
无论是马斯洛需求层次理论、赫茨伯格双因素理论或阿尔德佛的ERG理论都揭示了人类心理上对获取需求、达到满足的内在联系。
2.1.2薪酬的构成
薪酬的构成是员工获得报酬的各个组成部分在整体薪酬中的结构与比例，经对薪酬及公平性的研究发现“薪酬的各个组成部分各有分工的履行着薪酬的各项职能，充分的调动员工的工作积极性和体现着按劳分配的原则，并促进工作效率的提高和企业利益的增加” 16].李芳（2008）的研究认为“所谓薪酬，是薪水和酬劳的概括，是企业对员工所作出的贡献和付出的劳动等的回报，员工的贡献包括取得的成绩和付出的时间和精力等，而回报则包括工资、奖金、福利、津贴等直接货币形式” [7].
张津豪在《企业薪酬构成及薪酬结构影响因素研究》一文中对薪资的构成予以详细的说明，首先将薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，并将各自的构成部分细分为：
（1）直接薪酬包括：①工资，工资由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干国家政策津贴构成；②奖金，奖金是企业对员工所付出的努力的报酬，通常与员工个人绩效挂钩，或可以与团队以及企业效益结合。其包括年终奖、效益奖等；③年薪，通常根据高级管理人员的职责而给予的报酬。
（2）间接报酬包括：①福利，是工资或奖金以外的一种补充性的报酬，一般为非货币形式。如带薪假期、安全保护、意外保险等；②红利，根据企业的经营获利而进行的利益分配；③股权。
直接薪酬是员工收入的主要组成部分，也是核算其他收入的基础，其全面地发挥薪酬的各项功能。为促使员工完成工作任务起到重要作用，通常根据员工所在职位的劳动价值及个人的能力支付；奖金则是针对员工做出贡献而给予的奖励性薪酬；津贴是对员工在从事某种特殊工作或在特定环境下工作所支付的报酬，是为补偿员工健康和精神等方面的损失；补贴是在物价上涨等情况下，为保障员工薪酬和生括水平不下降而设置的，如物价补贴、工龄补贴等。
薪酬的各构成部分具有相对的独立性，各自发挥着其功能，构成员工薪酬的每一部分均有自身的特点和作用。只有将它们作为一个整体来驾驳，设定适合的占比，才能达到最佳效果。总体来看，基本薪酬需要占最大比重，调薪增长福大也应最大；之次是奖金；最后是津贴和补贴。Armstrong和Brown （2006）指出“基本薪酬是相对固定的基础报酬，完成工作任务是员工的基本职责；奖金可以看做超额的劳动报酬，如果奖金占比过大，便是本末倒置，会导致基础工作任务偏低或加大薪酬成本，显然是不利于发展生产和增加经济效益的” [8].所以作为基础报酬的基本薪酬理应占最大比重。另外，基本薪酬是员工工作必备的能力与工作价值的体现。而奖金只是在某一方面业绩突出便可获得；津贴、补贴则与工作本身没有直接关联，所以基础薪酬的作用从本质上大于奖金和津贴。奖金的数额取决于员工所做出的贡献，而津贴是对工作所为员工造成不良效应的补偿。所以，按照按劳分配原则，奖金的占比应大于津贴。
2.2薪酬管理的含义及作用
2.2.1薪酬管理的含义
薪酬管理的目标是基于人力资源战略而设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略，薪酬管理则要为实现薪酬管理的目标而服务，既薪酬管理最终服务于企业的发展战略。所以，薪酬管理是在结合企业发展战略的前提，对员工薪酬的支付原则、薪酬的策略、薪酬定位水平、薪酬的结构以及薪酬构成进行确定、分配、调整和再分配的动态管理过程。
薪酬管理包括薪酬体系设计和薪酬日常管控两个方面的内容：一方面强调设计，是指对薪酬水平、薪酬结构和薪酬构成的设计等开展薪酬管理工作的基础；另一方面注重管控，即管控由薪酬的预算、支付、调整等组成的循环。
2.2.2薪酬管理的作用
根据人力资源专家张丽华在《薪酬管理》一书中所述，薪酬本身和其所发挥的功能决定了薪酬管理的作用。首先，每个人对薪酬的概念在理解上都存在着很大的差异，在对薪酬的重要性的认知和薪酬的功能的认识上也不尽相同。可以从员工和企业两个方面来分析薪酬管理的功能和重要性。通常情况下，薪酬管理的重要性及其功能大多体现为薪酬分配和激励作用两个层面。所以，薪酬管理的作用也可通过如下两个方面来进行理解（1）薪酬管理决定着人员的配置与任用。
经济制度的基本问题首先便是解决资源的合理配置。相关理论和不断的实践已足够充分的证明了 “资源”的稀缺性。在这样的前提之下，张明（2013）分析提出“通过一定的方法将资源在不同的领域里进行重新分配，使资源能够更为充分的得以利用并产生出更大的能效，便做到了合理的配置资源” [9].
管理的过程，从本质上来说是各种资源的配置与使用过程。资源通常可分为三大类，既财力资源、物质资源和人力资源。在这三类资源中，人力资源因为人是各生产环节中起决定性作用的基本要素，因此格外的重要。人的能力是各不相同的，人旳可发展的能力和未来的发展趋向也存在着巨大的差异，所以在管理过程中，人力资源的配置面临的最为核心的问题之一就是做到“人尽其才，才尽其用”.另外，人能力的发挥和发展，关系到企业乃至整个社会的发展，所以人力资源的合理配置与使用在企业经营和人类社会发展过程中都具有重大的意义。
薪酬作为决定人力资源配置的重要手段，在人力资源管理与发展中起着重要的作用。曹敬莉等（2009）分析指出“薪酬反映着企业对劳动力需求的整体特征，某种程度上也代表着企业的发展趋势和企业价值观”[iG],作为人力资源管理中最重要的职能，薪酬管理引导人力资源向合理的趋势发展，从而促使着企业目标的达成。
（2）薪酬管理决定工作效率
吕廷停和悦静静（2013）认为“在本质上，薪酬管理体现为对人的管理，而对人的管理又体现在让员工做管理者为达成既定目标而需要员工做的事，如果想让员工按照管理者的意图工作，就需要一种机制，使员工的行为等适应管理者的需求” [11].传统的薪酬管理，仅仅是报酬的分配，而现代薪酬管理把薪酬作为激励员工积极工作并确保目标达成的主要工具，注重利用薪酬的构成，如工资、奖金、福利等激励员工，同时运用如合理的分工、得到的认可、具有挑战性的工作内容以及获取的成就和发展的机会等菲物质性报酬来激发员工，进而使薪酬管理过程达到激励员工的作用。员工在薪酬管理体系下，通过努力，不但可以提高个人报酬，还可以获得地位、尊重和声誉等更高层面需求的满足。
现代的薪酬管理中，还特别注重发挥以下三种激励机制的作用：
（1）团队激励机制，通常通过员工取得的成绩与企业既定目标的关系，参与组织获得的荣誉以及利益的贡献来激励员工，使员工增强团队意识；（2）精神激励机制，一般通过根据个人所做的贡献进行非物质性的奖励，已达到肯定员工在工作中的自我价值的实现的效果；（3）物质激励机制，就是最为常见的，按照简单的按劳分配的思想来激励员工提高劳动效率和积累更为专业的工作技能等，来努力获取更多的物质报酬.
综上所述，薪酬管理关系到安全、社会关系以及尊重等的需求。同时，薪酬管理可以间接或直接的影响到人的工作效率。因此，成功的薪酬管理体系可以实现调动员工的创造性和积极性的目的。
2.3岗位价值评估的原理与原则
陈庆（2008）提到“岗位价值评估是在岗位分析的基础上，对某岗位的工作内容、工作环境、职责权限、任职资格等进行综合的评价，以最终确定岗位所能创造的价值和岗位自身价值的过程” [13].
目前，被广泛运用的岗位价值评估方法有两种，一种是海氏系统法，又称海氏三要素评估法，是由美国的薪酬管理专家Hay提出的。顾名思义，这种方法将岗位的价值提炼出三个方面的关键要素，分别是问题解决、承担责任和产生的影响，并将各个要素进行细分和量化。另一种是国际职位评估法（IPE），由美世人力资源咨询公司提出，这种方法将岗位体现价值的因素罗列的更为详细，早期归纳出七种影响岗位价值的因素，又被称为七因素法，后来经过进一步的研究与发展，逐步将其归纳为四到五种因素，而各企业在实际运用过程中，会结合自身情况，对各个因素有选择性的予以应用。
无论哪种方法，岗位价值评估工作的开展都会注重如下三个方面：（1）针对岗位评价，而不是岗位上的人员，评价的对象是根据组织架构的需要被动设立的岗位，而不是该岗位上的员工；（2）在进行岗位价值评估之前，先要对各个岗位的工作性质、工作内容等相同或相近的因素进行对比，然后再根据结果逐步扩展到其它方面以及其它层级的岗位；（3）岗位评估的最终结果是判断所有岗位在内的，不同岗位的相对价值。岗位评估是根据提前提炼出并设定好的各种通用因素，对各岗位的各项因素进行测定和评价，进而对各个岗位得出评估分值，使岗位之间能够进行相互的参照对比[14].
通常情况下，岗位的名称有很多，这就需要首先确定一个岗位的价值，如果想将企划岗位和销售岗位之间的价值进行比较，确定谁的价值对于企业来讲更大，谁应该获得更高的报酬。Gilbert （2005）认为“为协调各种职务类别的关系，就需要展开岗位价值评估的工作，使岗位的价值明确，并能够相对科学的使所有人对各类别岗位的等级高低、职责权限等达成相对一致的认识，同时把工作所对应的职务权限、工作强度等相近的岗位划为同一职级，从而保证企业能够在确定员工薪酬和进行相应的奖罚时能够有参照标准”问。
王转建和黄攸立（2004）指出“岗位价值评估还能够使员工与管理者、员工与员工间对获取报酬的看法相一致并满意，各级别岗位与对应的报酬相匹配，从而使员工能够明确未来职业发展的途径，促进员工企业的目标保持一致，引导员工具备与企业相同的价值取向” .萧鸣政教授主编的《工作分析与评价》一书中指出，岗位价值的评估是确定报酬的基础，除充分的体现按劳分配和同工同酬的原则以外，岗位评价还必须遵循以下原则：（1）系统原则，是将具有相互作用的各构成部分作为各具特定功能的整体来看待，而每一部分又有其自身的并和整体保持一致的系统性的特征，如：相关性、适应性、目的性等；（2）标准原则，岗位价值评估的标准是有效评价目标岗位工作开展所需要耗费的精力、时间等的基础，同时需要对评估方法和评估程序等进行统一的规范，形成价值评估工作开展的准则；（3）实用原则，岗位价值评估工作的开展必须要结合企业经营管理的真实需求，选择适合于目标企业发展的评价因素，使评价结果能够直接被应用到企业管理中；（4）最优原则，是根据预先设定的目标，在前面提到的约束之下，选择最优方案。
企业能够在激烈竞争的环境中生存，需要充分利用已有的优势和自然条件，并考虑每个岗位都能够得到最充分的利用和发展。在这样的条件下，企业才会保障自身的最优化的发展。故此，岗位价值评估的最优原则不但涉及到评价的根本目的，还涉及到岗位价值评估的步骤和方法上[17].
2.4薪酬设计的原则和方法
2.4.1薪酬设计的原则
着名的人力资源管理专家袁立涌认为：薪酬是企业对员工价值进行报酬分配的体现，员工价值可以从三方面来衡量，一是岗位的价值差异、二是因员工能力不同而造成的个人价值差异、三是员工在工作中的具体工作中所取得的成果的差异，并指出薪酬的设计应依据以下四个方面的原则：
（1）认识员工的需求层次，即前文引述的关于需求的相关理论。在未来企业的竞争中，最为重要的是人才的竞争。但每一个企业都会遇到人才流失，难以吸引和留住人才，要充分发挥人才的作用就更为不易，一些企业认为类似的问题只要增加员工的收入便可以解决。那么，简单的提高薪酬水平能否真正的解决上述问题呢?又为什么很多情况下，员工的收入虽然提高了，但是最终的绩效结果却并没有相应的提高，而优秀的人才也并没有留住呢?
这是因为，人虽然有物质需求，表面上看提高员工的薪酬水平可以实现留住人才的目的，但是除了物质需要，还有社会需要。企业没有在关心和尊重的需求层面上做文章。另外，还需要提供发展平台，满足自我实现的需求。曾涛（2012）分析得出“想要留住人才和发挥人才的效益，对于企业和员工来讲，如何设计合理的薪酬都不能简单看待”[18].
（2）掌握激励理论.
薪酬的激励作用贯穿于整个薪酬设计和操作执行过程，之前提到的激励理论都具有同样的激励原理，既从各个层面不断满足其需求和设置更高的目标并提供发展空间；
（3）选择薪酬模式
徐列（2013）分析认为，“薪酬模式可分为高稳定性薪酬模式、高激励性薪酬模式以及综合薪酬模式三种，其中高稳定性薪酬模式是以基本固定薪酬为主的比较保守的模式，缺乏激励作用，但是相对操作风险较小。高激励性薪酬模式是以绩效薪酬为主要组成部分的比较激进的薪酬模式，员工所获得薪酬的数额绝大部分取决于其工作业绩，有非常显着的激励作用，被比较广泛的应用在从事销售类工作的岗位，这种模式操作风险比较大。综合性薪酬模式是既有激励作用又能体现稳定收入薪酬模式，是比较折中，兼顾风险控制与激励作用的薪酬模式” [19];
（4）薪酬设计的环节
薪酬设计的每个环节都非常重要，设计过程是一个系统的工程：按照薪酬设计对薪酬管理构成影响的先后顺序，一般可分为如下五个环节：
①体现岗位价值，首先要做好岗位价值评估。此环节有两项重点内容，第一项是岗位设置与工作分析，第二项是岗位价值评估。
②体现个人价值，要做好员工的能力评估。通常使用能力素质模型来进行分析，从胜任工作岗位的角度出发，来确定履行一个岗位职责所须具备的能力素质。此环节的主要目的是完成对该职务层级上每个员工的薪酬定位。
③外部竞争性，要做相关的市场薪酬调研。通过获取同行业、同地域相关职位的薪酬水平，进行统计分析，为薪酬决策提供依据。调查的内容一般包括上一年的薪资增长状况、福利状况、激励措施等。
④人力成本分析，本环节主要是为了确定未来一段时期内的薪酬总额预算和市场各岗位薪酬定位。同时根据自身经营状况和发展战略确定薪酬在市场上的定位。
⑤薪酬结构设计，一般情况下，企业需要考虑薪酬结构的设计四个方面的因素：
一是职务层级，二是个人能力，三是工作业绩，四是福利和津贴。在薪酬结构设计时列为基本工资、岗位工资、绩效工资和补助及补贴。设计一套科学的，并且适合于目标企业的薪酬体系，需要参考很多企业的内在因素，但必须以掌握上述相关理论为前提。
2.4.2薪酬设计方法
薪酬设计是薪酬管理中最为基础的工作，如果薪酬的水平、结构或构成等方面存在问题，那么薪酬管理将不可能达成预期的目标。
目前，社会上比较公认的薪酬设计方法为薪酬设计七步法，其大致内容如下：（1）前期准备，组建薪酬管理变革管理团队及编制推进计划，同时进行相关调查和培训；（2）分析企业战略，结合企业战略确定薪酬的导向，并对整体薪酬的规模进行预算；（3）结合企业战略的分析结果对职位评估结果进行应用，确立职位设置；（4）收集薪酬数据进行深度分析，根据企业战略的定位，以及在行业中的竞争力确定薪酬标准；（5）设计薪酬结构，确定固定工资的差异幅度以及设定变动工资在薪酬中所占的比例；（6）根据薪酬的导向和定位标准，针对不同职位设定补贴性福利；（7） 设计薪酬管理控制体系，包括薪酬运作的流程、相关管理制度以及所需运用的表格等工具。
薪酬设计七步法较为全面的连释了薪酬设计的基本方法和步骤，能够通过科学的运作方法大幅提升薪酬管理在企业中所发挥的效能。本文将结合A食品公司的实际情况，有针对性的对以上方法予以运用。
