4 A食品公司薪酬管理优化策略
4. 1组织架构优化
根据文中所列的薪酬设计方法中提到的薪酬设计的环节，首先对A食品公司的组织架构进行相应的梳理。刘松柏（2009）认为企业组织架构的定义是：“一个企业的整体结构，是针对在企业的管控要求与定位，开展业务和经营模式等众多因素的影响之下，在企业内部整合资源、梳理流程、开展业务的基本框架。一个适合于企业经营发展需要的组织架构，会促进企业综合管理、职能监督、业务开展等良性运转” [23].目前A食品公司的组织架构，如图4.1所示：
在此组织架构中，使用了直线职能型的组织架构排列方式，各职能单位自成体系，能够使组织内职能、权利划分明晰，能够保证相对较为统一的指挥和发挥各种专业业务的管理作用，但是却没有明确的、可参照的职务级别的对应。并且根据公司的发展需求，一些岗位的设置也存在类似于职务级别设定不合理导致的工作开展滞后等情况，例如：总经办秘书的职级为一般职能员工级别，虽然其工作内容最初设定的比较基础，但是过低级别导致其与其他部门传达信息或沟通时产生一定障碍。而司机与其相同职级，使部门内的工作安排也有些许不便。还有相同岗位如司机，却处在不同层级上。类似的问题还有很多，这里不一一详列。
根据企业发展需要，以及业务开展状况，结合A食品公司企业现状，进行架构调整，如图4.2所示：
通过对部分岗位的岗位级别重新梳理，进行相应调整，最大限度方便业务开展。同时，增加一个岗位级别，确定6个级别，引入总监级，将销售职系的各岗位职能进一步明确，分离总经办和企划部，根据公司发展的需要，扩大企划工作的职能和权限。另外，各职级将直接对应其相应的薪级，明确界定各岗位的层级关系。
4.2薪酬体系优化
4. 2.1岗位说明书的优化与建立能力素质模型
经过组织架构的梳理，重新明确了岗位设置，那么接下来的第一个环节便是工作分析和岗位价值评估。杨建功（2009）认为，“作为企业来讲，通常会把每一项工作以及操作这一项工作的员工进行相应的规范，就像产品说明书一样，对某一事物进行详尽的说明，以便为操作和使用提供依据和标准。”,这便在企业中衍生出了岗位说明书，制定并应用完善的岗位说明书会对企业起到如下积极作用：
（1）有助于企业定岗定编，例如人员、岗位是否需要增加或调整；员工的薪酬标准是否要调整等。
（2）在员工招聘、题选和录用的过程中起到规范和统一标准的作用，例如员工要承担什么职责等。
（3）对劳动定额和提高生产力有指导作用，例如对员工工作范畴内的工作量予以明确。
（4）薪酬的设计和管理的基础，岗位说明书要体现按劳分配原则和公平性，为公平合理的薪酬分配提供可靠依据。能够有效地保证岗位和该岗位的员工与其对应的薪酬间统一。
（5）能够让员工知道准确的工作目标和有效的开展绩效评价，岗位说明以岗位为中心，确定各岗位的功能。另外，从绩效管理工作来看，岗位说明是绩效考核的前提，要为确定绩效考核的内容和指标提供详细的理论数据和样本参考。
（6）调动员工的积极性，岗位说明在调动员工的积极性、主动性等方面具有推动作用。由于岗位说明本着同工同酬的原则，使员工明确自己的职责，和努力的方向，其必定会在工作过程中更大限度地发挥潜能，使企业利益最大化。
其实，A食品公司早已制定并应用了岗位说明书，但因岗位层级和职务权限划分不明确，并且不能体现其职务薪级，因此，没能起到上述部分作用。根据相关原则，对A食品公司的岗位说明书重新设定模版，如表4.1所示：结合上述岗位说明书，建立匹配各岗位的能力素质模型，以人力资源经理为例，如图4.3所示：
在接下来的工作中，无论是员工的选用、薪酬的确定、工作内容对应的考核的标准等，均会参照其岗位说明书中的相应标准以及能力素质模型直观反映的相关要求，从而使贝工明确其个人发展方向和提高员工对自身工作以及企业的认可度。
4.2.2岗位价值评估
岗位价值评估是通过因素提取的方式针对各岗位进行评价的测量工具。在前文中已经予以阐述，根据其原理，将从对企业的影响、监督权限、岗位责任、沟通、任职资格、问题解决和工作环境条件七个因素入手。进行各岗位的比较和评测，对各因素设定评估分值，确定标准性等原则，对A食品公司各岗位全面展开价值评估。通过评估结果确定各岗位的相对价值，再根据所在级别和分值确定薪酬级别。
通过岗位价值的评估，能够保证绝大多数员工了解其自身岗位薪酬标准的公平性，使不同领域、不同职能的岗位可以在相同尺度上进行对比，并促使员工认同各岗位级别的设置，以及明确各岗位的薪酬调整空间和职业发展趋向。根据以上评估方法对A食品公司各岗位进行价值评估，结果如表4.2所示：
4. 2.3职位层级与薪级的对应关系设置
在前文中，对A食品公司的组织架构进行了重新梳理，同时根据各岗位职责的明确和各岗位相对价值的评估。设置相对应的薪酬级别，并引入宽带薪酬的形式，对各职级的岗位工资标准进行档位划分，根据其职位评估结果，对相同层级、不同职责的岗位执行不同档位的工资标准，并可根据绩效考核结果在某一周期内进行档位调整，充分体现按劳分配，达到内部公平和激励员工的作用。
根据目前A食品公司现行的薪酬标准和参考本地域的市场薪酬水平，确定大致薪酬范围。通过对现有同职级的岗位薪资差距的跨度，设置分六个层级、每个层级十个薪档的宽带薪酬标准，其每个级别的基础级差为30%,每个级别内的基础档差为10%.具体如表4.3中所示：
4.3薪酬管控系统优化
A食品公司薪酬管理日常管控的不利，同样是造成A食品公司薪酬管理问题出现的重要原因之一。另外，由于对日常薪酬管理缺乏充分的认识，使薪酬支出缺乏可控性，存在发生薪酬成本浪费的隐患。为综合提升A食品公司薪酬管理水平，对其薪酬管控体系进行如下优化：
（1） 为实现薪酬支出可控，细化中长期薪资预算，对生产职系的薪酬总额，通过产量目标进行预先核算。并在实际操作中根据生产量调整人员编制，控制总体薪酬成本；对销售人员按照人员编制预算结合销售目标进行薪酬总额占比设定，当薪酬阶段性支出超出所占比重，则对人员编制、销售目标等进行相应调整。
与此同时，制定薪酬管理操作流程，杜绝因流程模糊导致的操作错误，甚至造成薪资成本旳增加，并实行档案化管理，对人员进出、异动等预先登记，使薪酬日常操作逐步向公式化、流程化完善；（2）完善薪酬管理制度，明确管理权限，对人员异动、工资调整等情形进行相应规范，做到有据可依，结合绩效考评结果对人员薪酬动态跟进，防止管理人员因个人原因或论资排辈造成的员工薪酬差异等情况的发生；（3）完善并应用薪酬管理相关应用工具，如各类申请单据、备案文件、薪酬变动情况登记表格等，防范因操作不规范等情形造成的工资差异，并因此导致的员工对薪酬管理满意度下降等情况的发生。
4.4薪酬激励措施的探索与应用
4. 4.1激励性薪酬的构成与作用
激励作用是薪酬管理的重要功能，激励性薪酬包括直接性激励薪酬，包含绩效工资以及各种经济形势的奖励，而间接性激励薪酬，包含荣誉激励、工作激励等。
薪酬的激励作用是通过与其它管理方式有效的结合来实现组织绩效优化的根本目标。为实现薪酬的激励功能，要考虑长期激励，差异和可控成本，宽带薪酬具有较强的激励作用，并且薪酬的上下浮动和员工的绩效结果直接挂钩。但绩效考核根据企业的阶段性目标具有变化的特性，会受到诸多因素的影响导致其绩效目标的标准有所浮动，因此，薪酬也应根据此影响而不断波动。而当员工的薪酬变动幅度较大时，其副作用便是可能会影响到员工的情绪甚至稳定性。
为发挥薪酬管理的激励作用，首先要明确薪酬的构成中起激励作用的组成部分，通常情况下，薪酬的构成项目中，包含岗位工资、绩效工资、效益工资等激励工资项目。
其次，不同岗位之间因工作职责的差异和同岗位间员工的绩效能力的差异，应拉开员工之间薪酬的差距，同岗同酬的原则并不是一律的强调薪酬无差异，它指的是相同工作性质的岗位间，基本工资和岗位工资应该相同，但其工作最终结果并不见得相同。因此，绩效工资和各类津贴应该有所差异，科学合理的对薪酬进行分配才能体现真正的公平，因此便出现了激励的差异性。激励的差异性在于其所针对的不同岗位、不同技能要求等有差异的员工给予差异性的薪酬标准，这样才更具有激励性。
文静（2012）研究总结出“薪酬的激励性，同样反映企业对价值分配的理念，同时也是企业价值观的导向。当企业的价值观积极向上时，会吸引众多优秀的人才，其激励作用不言而喻。宽带薪酬对公司的基础、内部环境以及现有的薪酬制度等都会产生相应的影响，其应用能够发挥积极作用，促进企业战略目标的达成” [25].
A食品公司的薪酬体系中，并没有针对不同的岗位体现出差异性，严重缺乏激励性，对薪酬的激励功能的应用基本上流于形式，所设置的绩效工资比重不合理，针对性不强。并且因忽略了操作上的公平性，更加没有起到应发挥的作用，因此需要釆取对员工的绩效结果进行评价的方式来确定每个员工的工作业绩，并重新设定差异化的绩效薪酬。
4.4.2绩效评价
与岗位评价不同，绩效评价所针对的是每一个岗位上从事具体工作的人，绩效评价是对员工在某岗位上根据既定的工作职责所完成的工作成绩的评价。所谓成绩，就是指预定期限内实际达成的成果，一般都会用计划的任务指标去衡量工作成果。
在开展绩效评价工作的过程中，通常要有明确的评价标准，并参考如下程序进行绩效评价：
（1）明确工作目标，在一个评价周期的起初，对各岗位进行工作目标和评价标准进行确定。
（2）制定工作计划，根据确定的工作目标，制定具体的工作目标完成计划。
（3）自我评价，根据既定的工作目标和工作计划，对工作目标的完成情况予以跟进和结果的自我评价。
（4）结果反馈，评价者需要根据在工作过程中对被评价者的结果以及过程中的工作态度、工作方法等与被评价者的自我评价结果进行对比，从中发现需改进的内容。
（5）确定评价结果，针对评价者之间的评价差异进行平衡和调整，最终形成评价结果。
员工的绩效评价，关系到员工的工作效率，对员工的绩效评价工作有其重要的作用。有效的开展绩效评价工作，将会大幅促进员工绩效能力的提升和确保企业战略目标的达成。在A食品公司，员工的工作结果通常会被作为一个整体来看待，即团队目标的达成。而没有真正的将评价落实到人，久而久之，滥竽充数的现象就会发生，充分运用绩效评价的监督指导，将会更加明确员工的工作目标和大幅提高员工的工作效率。
基于此，以针对标准分数进行分数评价的方法，釆取上级主管人员占60%权重，职系领导占40%权重共同评价的方式，拟定绩效考核办法，并制定绩效评价表，如表4. 4所示：
4.4.3激励机制的导入
“根据激励的相关理论，可以讲激励机制分解为以下几方面来理解：
（1）诱导因素，是调动员工积极性的各种奖励机制的根本。”诱导因素的提取，须要建立在对员工的需求进行分析的基础上，根据企业的薪酬预算设置各类激励形式“[26],在这里，需求理论能够指导诱导因素的提取。
（2）行为导向，是企业对员工所付出的努力方向、工作方式和应遵循的价值观。
由诱导因素所激发的员工个人行为会向不同方向发展，不能完全的都与企业的目标保持一致，而且员工个人的价值观也不会完全与企业的价值观相同。行为导向则是考虑持久的、全局性的集体观念，而这些正是为实现企业的战略发展目标服务的。勒波夫曾经在《怎样激励员工》一书中列出了企业应该奖励的10类行为方式，对多数企业来说，都有很好的借鉴价值。其具体内容如下：①奖励解决问题，而不是仅仅釆取措施的；②奖励敢于冒险，而不是逃避风险；③奖励创新，而不是盲目的跟随；④奖励果断采取行动的，而不是无尽的分析；⑤奖励出色的工作业绩，而不装作忙忙碌碌的表面行为；⑥奖励简化工作流程，而不是无谓的重复复杂工作；⑦奖励默默无闻的有效行动，而不是张扬的哗众取宠；⑧奖励高质量的工作，而不是草率的行动；⑨奖励忠诚，反对背叛；⑩奖励合作，反对内部矛盾。
（3）行为幅度，是指因诱导因素激发的员工行为在工作强度上的控制规则。员工行为幅度的控制是通过改变薪酬激励与绩效之间的关联和薪酬激励本身的价值导向得以实现的。通过行为幅度制度，能够使员工的努力水平控制在一定范围内，以防止薪酬激励的作用因激励幅度的变化过大而下降。
（4）行为时空，是薪酬激励制度在时间和空间上的规定。包括薪酬激励和绩效相关联的时间限制，员工与工作之间相结合的时间限制，和员工行为在空间上的有效范围。使企业所期望的员工行为有相应的持续性，以及控制其在一定的空间范围内发生。
（5）行为归化，是对员工进行组织同化以及对违反行为标准和不符合行为标准的牵制和惩罚。
（6）组织同化，是把新员工在价值观、工作态度、处事方式等方面转变的更加符合组织的要求的系统过程，在实际操作中组织同化就是组织内成员学习的过程。
以上的各方面是激励机制的主要构成元素，激励机制的形成便是以上各构成元素的共同作用导致的。其中诱导因素是控制员工行为的源动力，后面的各个方面则在实际运用中起到了规范、控制和引导的作用。激励机制一旦形成，便就会影响到整个企业，成为企业运作的一种常态机能，并进-步影响到企业的发展。另外，激励机制还有两个方面的作用性质，分别为助长作用和致弱作用。
其中的助长作用指的是，激励机制对员工的一些有利于企业达成目标的行为进行鼓励，通常这样的激励机制是良性的激励机制。并且，激励机制对员工各种行为的助长作用也能使我们更加真实的了解到员工的需求，并能根据这些，制定不断满足员工阶段性需求的措施，使其与企业的发展目标有效的结合起来。
尽管激励机制的初衷是通过激励机制的运行，有效的调动积极性，实现企业的目标。但是激励机制本身的不完善会对企业内的一部分员工积极性起到抑制作用，这就是致弱作用。
在A食品公司的薪酬管理中，其薪酬的激励作用体现的不够明显，上述理论是对薪酬的激励作用的归纳与总结，薪酬的激励本身便会发挥上述的功能，每一个激励措施都蕴含着相同的道理，但是，如果在充分了解并有针对性的应用相关理论，那么所制定的薪酬激励政策才会最大限度的发挥其功效。
按照前文所述，根据员工绩效评价表，对各岗位采取目标激励的方式，以工作业绩达成为主要考核因素，并使奖励与绩效直接挂钩，绩效与薪酬直接挂钩。同时按照周期性的综合评价结果，结合宽带薪酬的应用，实行薪级内变动薪资档位的变动工资制度，并根据全员绩效评价的排名顺序予以奖励。鼓励员工创新，对打破陈规旧俗，提供为企业生产经营或管理方式带来益处等行为均予以奖励等。以此为导向，控制员工与企业保持相同的价值观，促进员工队伍良性运转，使员工踏上与企业目标保持一致的轨道。
4. 5 A食品公司薪酬管理优化综合建议
根据对相关理论的理解和应用价值的研究，结合A食品公司薪酬管理现状的分析，通过对组织架构、职位分析等的研究，针对A食品公司薪酬管理所面临的诸多问题和不足，提出具体优化建议如下：
（1）A食品公司的生产操作类薪酬体系主要以计件形式兑现员工薪酬收益，其占比较大，其生产量是根据销售需求而定，因此浮动工资部分增减幅度相对可控，所占比重也相对合理。这种高激励性的薪酬形式在一段时间内达到了一定的效果。但是因核算周期内生产量不够平均，造成公平性的缺失。根据前文引述的约翰亚当斯的公平理论，员工更多的会受到相对报酬的影响，为解决这一问题，对生产操作类岗位的薪酬核算方式进行调整，从以往的按月计算薪资调整为按日计算，既根据当日实际产量，计算当日薪酬总额，按照各岗位的绩效系数予以分配。
（2）A食品公司的管理及职能办公类岗位薪酬体系可谓弊病丛生，根据以上分析结果，对此类岗位的薪酬体系提出如下优化措施：①对此类岗位统一实行宽带薪酬，扩大层级内浮动空间；②根据对每个岗位的价值评估结果，参照市场薪酬标准和目前该岗位执行的薪酬标准，对应组织架构中的层级录入到宽带薪酬标准中；③调整各层级薪酬中绩效部分的占比，根据各层级的职责、权限和其工作结果将会对整体产生的影响，按照层级由高到低，占比由多到少的原则设定比例，第一至第六职级绩效工资占比自10°/.、20%递增至60%;④根据岗位说明书和能力素质模型的确定，进一步明确各岗位的岗位职责和岗位要求，并将其加以利用，从多个维度考核各岗位的工作完成结果，将绩效考核结果直接应用与各层级内岗位薪档的调整，促进员工提高绩效能力。
（3）A食品公司的销售类岗位因人员所在场所固定，员工个人的工作结果对销售业绩的影响有限，其薪酬体系中无法参照统一标准，在现执行的薪酬体系中，己经详列了各等级店面的激励性薪酬参照标准，并且该标准是根据以往数年的相关数据的统计分析而得出的，具备一定的可执行性。因此，销售类岗位的薪酬体系优化主要体现于执行的公平性上，既尽可能的缩小人为因素的影响，把销售任务指标的制定方法调整为按照上周期内或以往各周期的平均值，在统一按照固定比例增加或减少，以形成更为客观任务指标。
（4）除以上针对各类别岗位进行的优化调整外，建立健全薪酬管理过程中的执行标准和管理制度，对职位调整、薪资变动等与薪酬管理形成常态机制，彻底打破薪酬标准能上不能下的陈规旧俗，确保能够真正的起到激励和导向作用。
4.6薪酬管理优化对A食品公司的价值
在A食品公司，因其属于劳动密集型企业，薪酬成本占总成本比重大，所以，薪酬的成本控制至关重要，薪酬管理也与企业能够取得效益的能力密切相关。薪酬本身虽然并不能带来直接效益，但是能够通过在薪酬管理上的科学应用实践，将薪酬交换为员工的积极努力，创造出企业的价值和直接经济效益。这样，薪酬管理就和企业经济效益密不可分，也会对企业发展产生推动作用。薪酬管理是企业管理中的重要工具之一，通过有效的薪酬策略能够提升员工的绩效能力。
薪酬的激励作用成为现代公司管理中的重点研究课题，激励机制的合理程度关系到员工的工作积极性，关系到整个公司战略目标的达成，甚至关系到公司未来的发展。如果A食品公司能够发挥薪酬管理的导向功能，通过薪酬标准和激励方向的变动，并结合其它的管理方法，将企业的目标正确的传递给员工，使员工个人行为和目标与企业保持一致，将会对A食品公司的目标实现和未来发展产生深远影响。
另外，薪酬本身在一定程度上能够满足获取物质、安全、社会关系等的需求，并最终满足自我实现代的需求。因此，通过科学的薪酬管理，还能够反映员工的能力、品行和发展潜力等，从而充分发挥员工的潜能，最终实现其自身价值，并在此过程中保证企业目标的实现。
