第 3 章 绿洲公司绩效考核与薪酬管理的问题分析
3.1 公司现状
3.1.1 公司简介
绿洲汽车部件有限公司创立于 2004 年。公司主要从事汽车部件研发、设计、制造和销售，具有先进的技术、工艺和丰富的产品研发经验。公司注册资本 5000 万元，公司总资产 2.1 亿元，占地面积 67700 平方米，现有职员 280 多人，其中中高级管理人员 30 多名，高级技术人员 20 多名。公司下设冲压事业部和橡胶事业部。公司十分注重技术研发和产品创新，拥有大型成套涂装设备，精密的产品检测设备及自动化生产线。2007年公司顺利通过ISO-TS16949质量体系认证及北京现代的SQ-MARK认证。公司目前的生产主要是给北京现代汽车生产冲压件、汽车密封条等汽车配件产品，生产工艺过程比较简单，生产需求比较稳定，利润率不高，对北京现代汽车公司的依存度非常高。
3.1.2 绿洲公司的组织机构
2005 年，绿洲公司刚刚成立，公司只有一个冲压车间，部门有生产技术部、财务部、综合管理部，随着企业逐步壮大，公司形成了两个事业部和八个管理部门的组织机构。由于绿洲公司所有者还有其他公司，不能够全面地照顾公司经营，特聘请了职业经理人作为公司总经理，并明确了董事会与总经理的任务分工，理顺了公司的治理结构，总经理对公司利润负责，董事会给予总经理充分的经营自主权，只对公司重大发展方向做方向性的把握。经营层面，公司有八个部门和两个事业部组成，其中企划开发部是为谋划公司经营策略和产品策略而新晋成立的部门，人力资源部为配合公司人力资源管理提升而由原人事科转变而来。在其他原有部门中，营业资材部主要负责按照公司生产计划安排物流采购、管理库存、组织送货；生产部主要负责生产计划制定和生产组织的实施；生产技术部主要负责确定加工产品的工艺路线，并对生产加工过程进行技术把控；品质部主要负责是对原材料和产品的品质进行检验，保证产品品质；总务部主要负责公司行政后勤管理；财务部主要负责公司的资金管理和财务核算。两个事业部分别生产车用冲压件和橡胶密封条，分别由公司两名副总直接管理。副总在公司当中也被称为工厂长，部门负责人在公司当中成为部署长。绿洲公司目前的组织架构如图 3-1 所示：【1】
3.1.3 绿洲公司的发展战略目标
公司每年根据董事会都会召开公司战略研讨会研究未来的发展方向，并制定了如下的公司发展战略目标。
（1）近期目标。与上游公司积极进行商务谈判，降低原材料采购价格，提高纳品价格，确保产品合理利润空间的。
（2）中期目标。一是争取成为北京现代汽车的一级供应商，充分利用现有设备的富余产能，并利用现有厂房、办公楼等资源进行新产品的开发、生产，有效地减低成本，提高利润水平；二是进行新产品设计、开发，不但满足现代汽车的需求，还可以为其它品牌汽车提供产品。
（3）长期目标。充分利用自身的资源优势、人才优势和生产经验等进入其它领域，生产高附加值的产品，促使公司能够长足发展。
3.1.4 绿洲公司人力资源管理现状
本次研究通过调阅公司近年来的人事和财务数据资料、收集各个部门的管理规定和相关制度、与公司中高层管理者和员工骨干面谈（面谈过程使用的《面谈调查表》见附录 1）、对公司全员发放《员工调查问卷》（见附录 2）等形式对绿洲公司目前的以绩效考核和薪酬管理现状进行了充分的研究，找出了存在的问题，并对掌握的问题进行了分析。
其中，在面谈工作中，我们面谈了高层领导 5 人、中层干部 16 人、基层骨干员工 20 人，从与相关人员的交流中得到了很多公司管理方面的宝贵意见和建议，而本文主要说明其中涉及绩效考核、薪酬管理、企业文化方面的内容。在调查问卷环节的研究中，我们向全公司各个层级的员工共发放问卷 300 份，收回有效问 282 份，问卷有效率达到了 94%,对这些问卷，我们进行了分部门的统计研究，研究结果都应用于对管理问题的发现和原因分析中。
本次研究只针对绿洲公司与绩效考核与薪酬管理相关的人力资源管理现状进行描述与分析。绿洲公司人力资源管理现状主要有以下几个特点：
3.1.4.1 员工年龄结构不合理绿洲公司员工 18 岁至 30 岁的年轻人占绝大多数，仅有个别年龄偏大的具有较丰富经验的业务骨干在公司中，员工队伍的低龄化一方面说明企业的员工处于一个可以塑造的年龄阶段，对企业和个人来说都具有无限的发展潜力，他们都，；但另一方面具有丰富技能和管理经验的老员工是企业不断发展的基石，缺少他们的帮助说明无法吸引员工长期为企业服务，会使技能无法得到传承，企业无法不断提高发展。员工年龄结构见表 3-1.【2】
3.1.4.2 员工学历普遍偏低公司橡胶、冲压事业部生产车间绝大部分员工是外地来京务工人员，只具有初中、高中、技校等较低学历技能，仅有个别车间负责人具有大学文化；管理部门具有本科学历的员工只占管理人员的不到 10%,这还包括两名去年刚刚招录的大学生。
人员学历层次的低下，这说明公司人才储备严重不足，企业发展所必须的知识积累和创新能力一定会受人才因素的影响而下降，同时也说明公司由于企业自身的一些原因，无法吸引高水平、高素质的员工加入到企业中来。员工学历结构见表 3-2.【3】
3.1.4.3 员工离职率居高不下2013-2014 年，公司整体人员流动率很高，其中冲压事业部工人流动率最高，2014年前 4 个月公共部门的离职率已经达到了 2013 年全年的 75%,冲压和橡胶事业部员工离职率也均高于去年同期水平。人员流动率过高，会增加公司的招聘和培训相关管理成本、影响产品质量、无法形成良好的知识积累、不利于人力资源的储备。公司要通过确立公司发展目标并贯彻实施、提高公司经营效益、提高员工待遇、给予有效激励等多种手段努力降低员工的离职率，保证自身的骨干核心团队，这样才能为公司未来的持续发展提供了人员保证。2013 至 2014 年度绿洲公司员工离职情况见表 3-3.【4】
3.1.4.4 员工职业发展路径不畅通员工在公司中要谋求发展，公司给员工更多的发展机会，可以使员工感觉到只要通过自身的努力就会有得到提升的机会，增加员工为公司服务的意愿，留住人才。
如果一个员工在公司中得不到培训、提升和领导指导，而选拔干部又不公平，员工会认为在公司中没有前途可言，进而选择离开这个公司。通过调查问卷的结果得到，认为公司的晋升制度和机会不公平的达到了 95%的员工（见图 3-2），同时有 76%的员工对公司提供给大家的发展机会感到不满意（见图 3-3）。虽然绿洲公司目前在培训、提升和选拨干部上有成型的制度规范，但由于经费、时间等客观原因制度流于纸面，执行的并不到位。这就使职务晋升成为瓶颈，比较困难，并且员工除了晋升职务以外没有工资正常增长机制，这都造成员工对个人职业发展的前景不乐观。【5】
3.1.4.5 绩效考核不到位绿洲公司从 2008 年开始引入绩效考核，由于缺乏绩效管理方面经验没有建立考核体系，公司制定了一套考核办法，一方面就员工在公司的行为（包括：上下班吃到早退、环境卫生、5S 管理等）进行规范考核，对错误的行为给予罚款的处理；另一方面是通过 360 度考核，按季度由员工的同事、领导按照考核标准给员工打分做出评价，只有各部门负责人的考核有较具体的量化指标。中层及以下管理人员考核表参见表 3-4.
公司绩效的好坏与收入的关联性也不紧密，调查发现有 40%左右的员工居然认为自己工作努力或是松懈一些对自己的工资收入不构成大的影响，参见图 3-4.
员工普遍对这种只罚不奖，以罚带管的考核不认可，并且由于 360 度考核中没有伴随着客观的指标评价，完全是主观评价，无法客观反映员工绩效。有高达 80%以上的员工在本问及是否赞同公司考核办法时选择了不赞同，参见图 3-5.另外，公司在绩效考核结果的沟通方面可以说还是空白，没有明确的要求由考核人对被考核人做出绩效反馈，只有部分负责人自己会与员工沟通绩效情况。在对您的绩效计划的执行过程和考核结果，直接上级与您本人进行过辅导和交流的问题回答中，公司只有 40%的员工得到了上级经常性的绩效反馈，参见图 3-6.
3.1.4.6 薪酬管理严重滞后目前公司薪酬管理呈现两大特点，一是薪酬满意度较低；二是薪酬管理不健全。
公司经营效益水平一般，工人工资都是市场化用工，待遇与周边企业相仿，而管理员工的薪酬待遇在行业和区域内都属于较低的，这就直接导致管理员工对外比较的薪酬满意度非常低。管理员工与外部薪酬比较参见表 3-5.经过对员工满意度的调查发现，在与自身付出努力所获得回报的问题中，全体员工中任务不满意或很不满意的员工占到了 69%,而认为很满意的员工仅有 4%,说明绿洲公司员工普遍对自己获得的报酬不满意，参见图 3-7.【6】
3.1.5 绿洲公司人力资源管理状况分析
绿洲公司在人力管理状况不容乐观，存在诸多问题，这些问题会逐步拖累公司向前发展。绿洲公司目前的人力资源现状，集中反映出公司在绩效考核与薪酬管理方面存在较大的问题，员工队伍过于年轻和学历层次的低下需要通过绩效考核管理和薪酬管理解决，要让员工看到差距和不足，努力提高自身素质；员工离职率高和晋升通道不畅需要公司通过正确评价员工的绩效、建立职务与薪级晋升的“双通道”加以解决，使员工在不升职的情况下也可以通过能力素质的提升带来薪酬的增长，这些措施会使员工热爱公司，愿意与公司发展相关联，留下来为公司服务，从而降低员工离职率，也降低公司人力成本；而绩效考核和薪酬管理的现状正说明，公司在这方面的管理存在问题，导致管理水平不高，员工满意度较低。下一步，着重分析绩效考核和薪酬管理存在的问题并加以解决是绿洲公司需要重点关注的问题。
3.2 绿洲公司绩效考核管理存在的问题及原因
通过深入的对绿洲公司人力资源管理状况的了解和调查分析，发现绩效考核管理主要存在以下几方面的问题：
（1）绩效考核脱离了公司发展战略目标，不能使公司形成合力；（2）绩效考核定位存在偏差，以罚为主的考核会使员工产生反感；（3）绩效考核方法作用有限，考核手段会流于形式；（4）缺乏绩效反馈、沟通环节，员工不能有效得到绩效改善；（5）绩效考核结果没有充分运用，起不到激励效果 .
这些问题的存在严重阻碍了公司绩效考核管理水平的提高，只有通过对每个问题的原因进行充分的分析，找出“病因”,才能“对症下药”解决问题。
3.2.1 绩效考核脱离公司发展战略目标
绩效考核应建立在实现公司整体战略目标的基础上才能实行，绩效考核评价应该起到导向作用，使公司、部门、个人朝着统一的目标和方向前进，而不是相互之间没有联系的、独立的，应使真个公司所有员工形成一个团队，使团队整体绩效达到最大化。绿洲公司有着明确的战略发展目标，但这个发展目标并不能被广大员工所熟悉，因为目前公司只有高层领导对公司的战略目标负责，他们的考核指标与公司发展息息相关，而各部门负责人这些中层管理人员的考核只有个别经济指标，没有成系统的在业绩、态度和能力之间找到平衡。中层以下管理人员的绩效考核方式则相对简单，只是通过 360 度主观评价打分，没有硬性的指标要求，这些都导致了公司的绩效考核并不与公司发展战略目标紧密相关，公司高层也没有自上而下的将自身的目标层层分解，结合部门职责形成绩效考核体系。企业要获得长远的发展急迫需要通过目标分解形成绩效考核体系。
3.2.2 绩效考核定位存在偏差
绩效考核的定位是指绩效考核的目的是什么。绿洲公司之前的绩效考核过于强调财务指标，没有从业绩、态度、能力等多角度综合的评价员工的绩效，而且绩效考核最终的结果只与薪酬分配挂钩，对绩效考核的定位过于狭窄。对员工来说考核只有罚没有奖，使得员工只会关注如何避免被罚，而不是会站在公司整体的角度去工作、去努力提高工作绩效。因此，员工根本不知道自己的工作绩效如何，哪些方面做的好、哪些方面做得不好都不是很清楚。这些都使得绩效考核没有达到实际的效果。
3.2.3 绩效考核方法作用有限
绿洲公司对中层管理人员列入的考核指标大多数为财务指标，而财务指标是只能反映过去的、近期的经营情况，是无法反映出公司以后发展的前景；对中层以下管理员工的考核没有引入经济指标，更多的是主观评价好坏，可以说达不到绩效考核应该具有的作用；对冲压车间和橡胶车间的生产工人的考核，受工作客观因素的影响，考核确实规范了员工的行为，起到了生产现场控制的作用，但员工对绩效考核只罚不奖的考核方式有很大意见，直接影响了公司产品的质量、降低了客户满意度。这些都是考核评价过于单一造成的。另外，单一的财务指标还有个致命的缺点，就是公司的管理者只注重于短期的经济利益往往忽略了公司长远的发展。
3.2.4 绩效反馈沟通环节缺失
绩效管理体系能够实施的关键就在于良好的反馈沟通。反馈沟通包括了上级与下级之间的纵向沟通，也包括不同部门之间的水平沟通。上级在每次绩效考核结束后应及时把绩效结果反馈给下级，并和下级一起分析这一考核周期完成或者未完成目标的原因，哪里做的比较好，哪些方面还需要改进。绿洲公司现有的绩效考核完成后基本上没有沟通，只是将考核结果下达给个人。久而久之，员工发现每次绩效考核的结果都差不多，也不会对结果进行反馈，导致绩效考核失去了应有的意义，员工不能有效得到绩效改善。
3.2.5 绩效管理结果没有充分利用
绩效考核的目的一是实现公司想看到的结果；二是开发员工自身的潜能。有过绩效管理实施经验的人都清楚绩效管理实施是否能够成功，关键取决于绩效结果怎么运用，合理运用结果才能大幅度提供员工的工作积极性以及工作绩效。绿洲公司绩效考核的结果只应用于扣减员工工资，而忽略了与员工的晋升，福利，培训等多方面的挂钩，导致员工对绩效考核的重视程度远远不够，基本上认为绩效可有可无。
从以上几点分析我们可以得知，绿洲公司的目前在绩效考核的相关管理方法措施存在诸多方面的问题。员工质疑绩效考核的公平和准确，得不到绩效提高，因此根据现阶段公司特点，需要建立一个公正、公平、准确、全面的切实与薪酬、晋升、培训等挂钩的绩效考核办法。
3.3 绿洲公司薪酬管理存在的问题及原因
经过对员工满意度调查问卷的统计分析和对绿洲公司现有的薪酬管理状况进行深入调研后，我们发现 绿洲公司薪酬管理主要存在以下五个方面的问题：
（1）薪酬管理理念滞后，不具有薪酬的激励作用；（2）薪酬没有竞争优势，员工薪酬满意度低；（3）薪酬结构不合理，岗位价值无法充分体现；（4）薪酬和绩效考核关联度不高；（5）薪酬管理相关制度、措施不完善，不能达到管理规范化、精细化。
3.3.1 薪酬管理理念滞后
绿洲公司目前处在传统的劳动人事管理阶段，薪酬管理就是简单的劳资管理，缺乏对薪酬管理、激励员工的意识和观念，更没有上升到薪酬战略管理的高度上来。
公司在如何提高人员观念意识和公司薪酬管理水平，以及薪酬管理如何保证公司人力资源战略的实施等问题上，还缺乏长远的、统一的规划和部署。绿洲公司目前考核与薪酬关联不紧密，只重视了薪酬的保障作用，却弱化了薪酬的激励功能。绿洲公司薪酬策略缺乏科学化理念，与国内同行业先进企业的薪酬策略存在较大差距，尤其是薪酬管理体系的构建是公司人力资源管理的最薄弱环节。
现代薪酬管理应遵循客观、公平、公正的原则，保证薪酬的市场竞争力，确保公司战略目标的实施；既考虑到岗位的知识性和技术要求、也考虑到岗位的劳动强度和工作环境；同时要兼顾员工对社会和对公司的贡献。
3.3.2 薪酬不具有竞争优势
虽然绿洲公司高层管理人员和生产工人的薪酬不低于同行业平均水平，但作为企业中坚力量的管理岗位员工的薪酬已经处在同行业的较低水平。这个问题并不是高层管理者不重视这个问题，主要是由于目前公司利润率较低，赚不到什么钱，生产工人是市场化运作，待遇低招不到工，所以生产工人就有了相对较好的待遇。而由于管理岗位员工很多都是老职工和本地职工，相对生产工人来说，人员队伍相对稳定，公司就没有给员工提高工资的意愿。这种状况会导致管理员工工作的热情和创造力不断的弱化，降低企业产品和研发的竞争能力，提高公司运用的管理成本，直接导致公司经营效益进一步下滑，最终形成利薄待遇低，待遇低管理差，管理差利润更薄的恶性循环。
3.3.3 薪酬结构不合理
绿洲公司高层员工实行年薪制，薪酬分为基本工资和考核工资，考核工资与公司一些的经济效益、安全等一系列评价相关，董事会在考核工资的基础上还会在公司效益好的情况下拿出一部分利润对高层员工给予奖励，经营效益不好也会大幅度降低高层员工的薪酬水平。中层及以下管理岗员工薪酬结构就是基本工资加绩效奖金，绩效奖金由于与绩效考核关系不紧密，不犯错就不会被罚，实质上就是固定的，所以，管理人员工资收入每月也就基本固定。但由于新入职的员工很多，这些新员工都是按照市场标准给予薪酬，才到的绿洲公司，实行的是谈判工资制，这就出现了同一个岗位新来的员工会比在这个岗位工作几年的员工工资高几百元的情况，并且，由于没有正常工资增长机制，老员工两三年也不长一次工资，这使得老员工出现不满，离职的现象也并不鲜见。基层操作工人的工资，冲压事业部操作工人的工资与公司管理员工的公司结构一样，每月工资基本固定。而橡胶事业部操作工人实行计件工资，干的多，收入多，干的少，收入少。
绿洲公司现行的薪酬结构是比较松散的，没有成系统的薪酬体系，是一种“头疼医头、脚疼医脚”的无序状态。高层管理人员的薪酬体制是具有保障和激励作用的；中层及以下管理岗员工虽然工作运用的技术难度和辛苦程度可能不相上下，但不同岗位之间员工的薪酬差距比较大，岗位的价值无法充分体现，从离职率的情况可以看出，管理岗员工也有很多的离职情况，这种内部不平衡和外部的收入差距很容易造成员工对公司失望，导致核心岗位的员工出现流失；操作工人有的激励措施比较得当，而有的车间操作工薪酬则与绩效无关，这样会导致操作工消极怠工，影响产品质量。薪酬结构的不合理也造成了员工薪酬满意度的低下，造成了员工离职率的上升，也就无形增加了公司人力资源成本。
3.3.4 薪酬和绩效考核关联度不高
公司虽然建立了一套绩效考核办法，但与薪酬关联度不高，高层领导的薪酬与公司整体经营情况直接相关，接受董事会对高层领导的考核，薪酬与考核结果关联紧密，但中层和普通管理者普遍是只罚不奖，达不到考核标准就扣工资，并且这个扣罚的标准也就是固定的 200-300 元；操作工层面，有的车间薪酬与绩效考核挂钩，而有的则不相关。绩效考核在整个公司内部是不公平公正的，无法对员工起到绩效导向的作用，薪酬也无法对员工起到实际的激励作用，绩效考核已经成为公司扣工资的依据而已。公司目前的这种考核与薪酬关系的形成有其历史原因，更多的是管理认识和理念的落后造成的，只有通过加强薪酬和绩效考核的关联度，让绩效提高能够带来收入提高，建立绩效考核与薪酬的联动机制，才能使绩效考核不流于形式，起到引导作用，使绩效薪酬起到激励员工的效果。
3.3.5 薪酬管理制度措施不完善
公司还没有建立一套完备的绩效薪酬管理体系制度文件。一方面，公司现在比较成型的薪酬管理文件是 2005 年前公司刚刚初创时期的薪酬管理制度，已经过去近十年，与目前公司的发展极不相称；另一方面，公司为应付通过 TS16949 认证，很多与公司人力资源管理乃至薪酬管理方面的制度规定都是照搬照抄，流于形式，没有作用。按照市场经济的运行规律，特别是与先进公司相比，现有这些薪酬管理规范已经不能适应市场经济的发展以及公司转型升级的客观要求，无法董事会对公司管理精细化、规范化的要求。
根据公司薪酬管理的问题，需要通过建立实施一套科学的、适应企业自身实际的薪酬管理方案来使公司达到薪酬改革的目的。
3.4 本章小结
本章重点介绍了绿洲公司目前发展的现状，重点是人力资源现状，通过对公司员工对公司经营发展状况的了解、员工年龄、学历、离职、晋升渠道、绩效考核及薪酬管理等方面的问题进行深入的分析，证明公司薪酬管理已经到了必须进行优化提升的阶段，公司必须进行以薪酬管理优化提升主的一系列改革才能使公司薪酬管理乃至整个人力资源管理得到提高。【其它图表略】
