第 4 章 中国人民银行 HD 市中心支行行员绩效考核存在的主要问题
4.1 调查问卷的形成
为了更加深入地了解 HD 市中心支行行员绩效考核的实施情况，笔者针对该中心支行的工作特点通过文献研究、个别访谈、统计调查等方法，总结了基层央行行员绩效考核实施中的 19 个重点问题编制成问卷，对该中心支行的行员进行了问卷调查。
4.1.1 个别访谈对象的选择
个别访谈对象主要选择了 HD 市中心支行绩效考核管理的经办人员、人事部门的负责人、主管人事工作的行领导、HD 市中心支行主要业务科室（具体指货币信贷管理科、调查统计科、外汇管理科、会计财务科、货币金银科 5 个科室）的部门负责人、窗口岗位（具体指征信岗、贷款卡管理岗、账户管理岗、人民币反假岗、经常项目岗、资本项目岗、国际收支岗 7 个岗位）的一线操作人员，对上述 15 名行员进行个别访谈。
4.1.2 个别访谈对象选择的原因分析
选择上述五类人员，作为访谈对象，主要是从行政职务（行领导、中层管理人员、一般人员）、部门类型（行政科室和业务科室）、服务与被服务（经办人员和考核对象）三个角度进行选择，具体原因分析如下：
选择 HD 市中心支行绩效考核管理的经办人员，一是因为其是该行整个绩效考核实施过程中的实际操作人员，对绩效考核指标的理解、绩效考核实施过程中的难点和问题有深入的了解和感触；二是从行政科室一般人员的角度，怎样理解现行的绩效考核指标体系。
选择人事部门的负责人作为访谈对象，一是其是一个行政科室的负责人，站在行政科室的角度对 HD 市中心支行绩效考核有哪些理解和认识；二是作为一名该行整个绩效考核实施过程中的组织、协调、沟通的管理人员，认为 HD 市中心支行整个绩效考核实施过程中存在哪些问题。
主管人事工作的行领导，选择其为访谈对象，主要从以下两方面考虑：一是站在行领导的角度，怎样理解现行的绩效考核指标体系；二是站在主管绩效考核工作的高层管理人员，对现行的绩效考核指标体系有哪些看法。
HD 市中心支行主要业务科室（具体指货币信贷管理科、调查统计科、外汇管理科、会计财务科、货币金银科）的部门负责人，选择其为访谈对象原因有三点，一是作为一名同时具备考核人和被考核人双重角色的人员，其对 HD 市中心支行绩效考核管理有哪些理解和感受；二是作为一名中层管理人员，认为 HD 市中心支行整个绩效考核实施过程中存在哪些问题；三是上述五个科室是 HD 市中心支行的核心业务，站在业务和管理的双重角度下，看其对现行的绩效考核指标内容有哪些理解和想法。
窗口岗位（具体指征信岗、贷款卡管理岗、账户管理岗、人民币反假岗、经常项目岗、资本项目岗、国际收支岗 7 个岗位）的一线操作人员，选择其为访谈对象主要从以下两方面考虑：一是其对 HD 市中心支行绩效考核管理的认识、理解和看法，可以代表该行广大一般人员的想法和认识，站在一般人员的角度其对现行绩效考核内容、程序、绩效考核结果的应用和反馈有哪些意见；二是从业务的角度，对现行的绩效考核指标内容有哪些认知。
4.1.3 调查问卷内容的设计
通过与调查对象的实地访谈，发现该行行员对现行的行员绩效考核内容、考核程序等不是很清楚，并且认为目前实行的绩效考核体系存在诸多问题，如绩效考核指标内容简单、考核主体的考核评价不公平、考核结果和职工实际联系不大等，对此，为了更好的了解该行行员对现行绩效考核整体的认识程度如何，笔者设计了“单位构建的行员绩效考核体系是否科学” 和“你对本单位的行员绩效考核体系是否清楚”两个调查问题；为了更清楚地了解现行的绩效考核指标存在哪些问题，笔者设计了“你认为单位设计的现行绩效考核指标如何”的调查项目；为了更全面的了解现行的绩效考核程序出现了哪些纰漏和缺点，笔者设计了“你认为现行的绩效考核方法是否合理”，“绩效考核方法过于简单，具体指以下哪一方面”，“考核人主观评价因素过重的原因有哪些”等问题；为了充分掌握该行现行的绩效沟通实施的效果如何，职工对绩效沟通有哪些了解，设计了“你单位在什么情况下和你进行绩效沟通”、“你对绩效沟通是怎么理解的”、“现行绩效考核结果是怎样反馈给本单位行员的”和“绩效考核结果反馈不充分，主要产生那些后果”4 个调查问题；为了更充分了解现行的绩效考核结果的反馈和应用情况，设计了 “你单位现行的绩效考核结果主要应用在哪些方面”和“绩效考核结果应用不充分，主要产生哪些后果”的调查项目。为了了解基层央行行员对现行绩效考核有哪些建议，笔者设计了在绩效考核的过程与应用方面怎样实施的 7 个调查项目。
4.1.4 调查问卷的筛选
此次问卷调查共发放 222 份，回收 213 份（原因为 9 份调查问卷有超过 50%的题目不作回答，故将此调查问卷作无效处理），回收率 95.95%，参与调查的人员，其人员年龄结构中 35 岁至 50 岁居多，约占总人数的 58.69%（已超过总人数的 50%了），学历层次主要为大学本科，达到总人数的 59.15%左右，行政职务高层、中层、一般人员三个层次均有，其中：行领导约占总人数的 2.8%、中层干部约占总人数的 31.46%。调查样本与人民银行目前人员结构情况基本相一致，其具体分布见表 4-1：
4.2 HD 市中心支行现行行员绩效考核体系存在的问题
通过对上述调查问卷的整理、比较，发现基层行员工对现有的行员绩效考核体系是颇有微词的，认为需要进一步优化完善。只有 7.9%的人认为单位构建的行员绩效考核体系很科学，而认为“比较科学”和“不太科学”的人则分别占40.8%、51.3%。
4.2.1 绩效考核的认识不够清晰
调查显示，当问及“对单位的行员绩效考核体系是否清楚”时，有17.3%的人表示很清楚，36.8%的人表示有一定了解，75.9%的人表示完全不清楚。这表明，作为关系到干部职工切身利益的内部管理机制，绩效考核的宣传和培训力度还不够。
4.2.2 绩效考核指标设计不太科学
过半数的人认为目前的业绩考核指标难以量化，由于基层行一些工作难以用数量统计，导致考核指标最终以考核人的主观评价为主，缺乏客观评价标准；23.4%的受访者表示考核指标模糊、笼统，不能全面反映日常工作的具体情况；17%的人认为基层央行职位设计不合理，存在员工忙闲不均，考核结果难以真实19反映被考核人工作业绩的现象;而只有 8.6%的受访者认为指标设计很完善。
4.2.3 绩效考核方法缺乏合理性
调查显示，在谈到“现行的绩效考核方法是否合理”时，36.3%的调查者表示考核方法过于简单，19%的调查者认为没有考虑到岗位差异性，28.9%的调查者认为考核人主观评价因素过重，仅 15.8%的调查者认为考核方法合理、科学。
对现行的绩效考核方法不合理性进行具体的调查，有 28.6%的受访者认为考核方法过于简单是指基层央行在绩效考核中, 往往采用听述职报告、民主测评等静态考核形式。由于被考核者在述职时通常夸大自己的优势，片面强调自己的工作业绩,避而不谈存在的不足, 导致考核结果有失公信；36.3%的受访者认为现行的考核方法重经验印象，缺定量分析，主要是因为考核主体较为单一，考核评估标准又过于笼统，致使考核人只能凭印象、凭人缘、凭个人好恶来确定评估等次；35.1%的受访者认为指标权重的确定缺乏科学性，由于绩效考核制度中必须要规定不同考核指标和考核者的权重。而在考核指标中, 到底应采用怎样的比例，没有科学、准确的依据。其次，由于不同的考核主体掌握的信息质量参差不齐, 而且不同考核对象具有不完全对等的考核主体, 如何确定一个公平、合理的比例也没有科学的尺度。
28.9%的调查对象认为考核人主观评价因素过重，分析其原因，基层行员工认为一是由于一些考核人实行老好人政策，在难以平衡各方利益的情况下，只能轮流坐庄，有 34.6%的调查对象选择；二是考核采取“一把手一言堂”的方法，领导的自身素质与价值观直接影响考核结果，有 44.3%的调查对象选择；三是按印象打分的晕轮效应时有发生，有 21.1%的调查对象选择。
4.2.4 绩效沟通被忽视
在行员绩效管理工作开展过程中，有一个重要环节是“绩效沟通”，通过对绩效沟通的调查，发现在绩效考核开始设定本考核周期工作绩效目标时，与行员进行基本的、简短的沟通，这个选项无人选择；将绩效考核结果以如开会宣布等形式告知行员的占 31%；对考核指标征求行员意见时进行沟通为无人选择；在整个绩效考评过程中连基本的沟通都没有的占 69%。
这说明，在绩效管理的过程中，绩效沟通经常被忽视，如何有效运用绩效沟通，基层央行管理者和工作人员还存在着不少错误理解，16.7%的调查对象认为绩效沟通可有可无；16%的调查对象认为绩效沟通会制造矛盾；16.7%的调查对象认为绩效沟通是为了监督行员工作；14.3%的调查对象认为绩效沟通是人事部门的工作；15.8%的调查对象认为绩效沟通只谈工作；20.5%的调查对象认为绩效沟通就是组织谈话。
4.2.5 绩效考核结果反馈不充分
在问到“现行绩效考核结果是怎样反馈给本单位行员的”情况，经过调查，具体统计情况见下表 4-2，
通过上述调查发现，绩效考核结果反馈不全面、不顺畅。其导致的结果是，增强绩效考核的负面激励作用。对个人而言，不管是日常绩效考核还是年度绩效考核都是由主管领导进行直接考核评定，对绩效考核结果缺乏有效的双向沟通，主要产生的后果是：24.5%的受访者认为员工认识不到自身工作不足与问题；19.8%的受访者认为员工不了解上级对自身及工作的要求与希望；20.7%的受访者认为员工不清楚自身的优点；35%的受访者认为员工不知道考核结论是如何得出的。
4.2.6 绩效考核结果没有得到有效使用在调查
“你单位现行的绩效考核结果主要应用在哪些方面”，统计结果如图4-1，
通过上述调查，发现现行的绩效考核结果应用不充分，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，有 43.2%的调查对象选择，特别是工作中工作能力强、干活效率高、服务态度好的的员工，易形成对绩效考核“形式主义”的误解，从而正向激励效果减弱。员工心理容易产生偏差与误解，有 32.6%的调查对象选择；阻碍绩效管理的氛围和文化，有 18.3%的调查对象选择；不利于基层央行更好履职，有 5.9%的调查对象选择。
4.3 基层行员工对优化绩效考核机制的建议
综合调查的意见，在绩效考核内容方面，基层行员工把工作态度选在了第一位，然后是员工工作业绩和专业能力，最后是政治思想品质和党风廉政纪律情况的考察，其中如图 4-2。
在设计绩效考核方式方面，36.3%的受访者认为应该按考核内容逐条打分，29.8%的受访者选择部门员工民主评议，33.9%的受访者选择部门领导直接考核。
在选择什么样的人作为绩效考核主体，被访者观点不一，选择“部门一把手”、“部门分管工作的领导”和“部门内所有员工”的人数分别占调查对象总数的7%、26.3%、41.5%，还有 25.2%的受访者选择设立一个由各个部门部分人员组成的凌驾于各个部门之上、相对独立的考核委员会。
大部分受访者认为绩效考核频次设置为“一季度一次”或“一年一次”比较合理，这两项选择的人数分别占调查对象总数的 35.6%、47%，而认为“半年一次”和“一月一次”的人数则分别占调查对象总数的 10.3%、7.1%。
68%的受访者认为绩效考核的实施方案应该由人事部门提出“纲领性”指导意见，各个部门在此指导意见下制定针对其科室工作特点、岗位性质的、具体的考核方案。
许多基层行员工认为应该将绩效考核结果与与薪酬分配和职务升迁紧密挂钩，选择这两项的人数都超过了调查对象总数的一半，如图 4-3。
在绩效结果反馈方面，63.2%的人对于开展领导与个人面对面的绩效结果反馈感到无所谓，希望的人只占调查对象的 13%，还有 23.8%的人不希望开展此项工作。
