3 JS 银行客户经理管理现状分析
3.1 JS 银行简介
JS 银行成立于 2007 年 1 月，是由 JS 省内 10 家城商银行合并重组而成的一家现代股份制商业银行，总部设在省会。目前，JS 银行有营业机构 490 多家，其中，省内下辖 12 家分行，在省外先后开设了 4 家分行，全行现有员工 1.2 万余人。
从创立之初至今，JS 银行利润不断攀升。《银行家》杂志评选出了 2013 年全球前 1000 家银行，其中 JS 银行排第 179 位，并且在国内排第 17 位⑧。
JS 银行地处中国发展最快的长三角地区，近几年实现了飞速发展。但 JS 银行无论从人员素质还是资产负债规模上都很难与四大国行和很多全国性的股份制银行相提并论。总体来说还是规模小、起点低、管理弱。而客户经理是连接 JS 银行与客户的纽带，因此加强其客户经理人力资源建设尤为重要。
3.2 JS 银行客户经理的业务特点
3.2.1 JS 银行客户经理的工作任务
经过查阅相关资料及调查分析，JS 银行客户经理的主要工作任务可归纳为如下六个方面：
(1)营销银行产品营销银行产品是商业银行客户经理最基本的工作职责。客户经理要完成银行相应产品和服务的每月的销售指标，将拥有的有限的资源合理配置为银行赚取回报。
(2)受理贷款申请银行客户经理要及时接收客户提出的的贷款申请，按相应的流程对客户的信息进行调查验证并撰写分析报告，报送业务审批部门等待审批。
(3)辅助审批人员银行客户经理要主动向审批人员介绍客户真实的相关信息，向会办人员提出自己的意见让他们参考。另外，客户经理还要负责草拟相关的协议、合同并主持协议、合同的签订工作。
(4)保持现有客户群银行客户经理要随时随地掌握现有客户的需求并提供及时周到的服务。客户经理还要积极与合作银行、评估机构等建立长期稳固的合作关系并努力保持。
(5)收集竞争对手信息客户经理要及时收集竞争对手及市场的信息，比如其他商业银行的营销策略、营销动态、市场行情的变动等。另外，客户经理要注意不能泄露本银行内部的任何信息。
(6)管理客户工作银行客户经理要负责协调售前和售后的相关工作，要保管客户的档案资料，要管理企业和银行的往来情况以及关注客户企业经营状况的变化等[34]。
3.2.2 JS 银行客户经理的特征
总结起来，JS 银行客户经理的业务特点主要表现在 3 个方面：
1．服务第一
JS 银行的客户经理要有一个全新的以客户为中心、服务客户的理念。另外，客户经理要向客户提供全方位的服务。同时，客户经理还要主动发现客户的新需求并提供相应的服务。
2．客户多样性
JS 银行客户经理的服务对象涉及到不同的行业，而且客户可以是零售个人也可以是企业。商业银行客户的需求也越来越多样化。
3．开拓性
JS 银行客户经理不仅要维持老客户，更要不断开拓新的客户群。客户经理要积极参与银行新的金融产品的研发，积极开拓新金融产品的市场⑨。
3.3 JS 银行客户经理管理现状
客户经理作为 JS 银行重要的人力资源，研究 JS 银行客户经理的管理现状是后续研究的基础。
3.3.1 JS 银行客户经理的岗位设置状况
JS 银行将客户经理按客户不同划分为两大类型—公司业务部客户经理和个人业务部客户经理。另外，将客户经理分为四级，从低到高依次为：助理客户经理、客户经理、高级客户经理以及资深客户经理。
客户经理新员工均由 JS 分行统一进行招聘，然后分配到各支行和网点。目前 JS银行对客户经理采用的是集中与分散结合的人才管理模式。也就是说，按照 JS 银行客户经理服务的对象不同以及所在分行、支行、营业网点的直属部门的不同，将各级客户经理由所在的单位进行分别考核和分别管理。
3.3.2 JS 银行客户经理人力资源管理现状
JS 银行目前对客户经理的招聘和培训采用的传统的方式，主要基于知识、技能、客户资源、工作经验等外显特征确定招聘和培训需求。JS 银行目前对客户经理采取的是以业务指标定量考核为主、定性考核为辅的绩效考核制度。首先 JS 银行总行制定客户经理绩效考核的总体原则，然后 JS 银行各分、支行确定相应的考核细则。JS 银行客户经理绩效考核的指标总共有四类：资产类绩效考核指标、负债类绩效指标、中间业务类绩效考核指标以及综合类绩效指标[35]。
3.4 JS 银行客户经理管理中的问题及分析
3.4.1 JS 银行客户经理绩效目标制定中的问题及分析
通过调查分析，发现 JS 银行在客户经理的绩效目标制定中存在一些问题，使得绩效管理的效果并不好。具体来说存在如下四个问题⑩。
1.重定量指标而轻定性指标JS 银行在制定客户经理的绩效目标时，太偏重业务指标这种定量指标，而忽视了员工工作态度、员工所服务客户的满意度等定性指标。一个合理的绩效目标应该是定量指标与定性指标相结合的。客户经理绩效考核体系是一个多维度的系统，有些反映客户经理绩效的项目并不能被量化，因此需要用定性指标予以反映，来弥补定量指标的不足。
2.没有设置风险指标安全性是商业银行经营的第一原则，因为商业银行的自有资本比较少，往往不能承受较大的损失。另外商业银行的经营环境比较特殊，因为它总是会面临各种各样的经营风险。
经过调查分析发现，目前 JS 银行客户经理绩效考核指标的设定采取的是以上一年为基础，然后逐渐增加比重的方式。这种考核目标设定方式没有足够重视银行内部风险控制等问题，没有将安全性放在第一位。另外，这种考核方式过于强调客户经理的业绩指标，没有看到长期结果的重要性。
3.绩效目标制定不符合实际、不具备可行性。目前，很多时候 JS 银行绩效目标的制定者并不了解基层员工岗位的工作特点和真实工作难度。JS 银行客户经理绩效目标的制定采取的是从总行到分行再到支行自上而下层层下达业务指标的方式。在实际操作中，基层客户经理常常需要面对大山一样的非常难以完成的 KPI 指标。这样的绩效目标太高太大、不符合实际，没有考虑基层客户经理的实际能力和银行的资源配置情况，必然会导致目标无法实现，基层客户经理工作倦怠，工作满意度低。另外，有些管理者给客户经理制定的绩效目标只考虑增量，这意味着完成一个指标任务就会有更大的增量指标需要完成。这种绩效目标制定方式无疑会给基层客户经理带来巨大的精神压力，使其工作积极性降低，不愿意超额完成指标。4.绩效目标制定中没有上下沟通和左右协调。
JS 银行在客户经理绩效目标分解时，经常会出现上、下级对绩效目标理解不一致的问题，这直接导致基层客户经理执行的结果与上级下达的目标之间存在偏差。绩效指标的制定应该是业绩考核者与被考核者充分沟通、反复商量的结果。另外，JS银行在制定客户经理绩效目标的过程中也存在左右不协调的问题，也就是说，某个部门的绩效目标与其他部门的目标存在冲突，这样不利于 JS 银行整体利益的最大化。
3.4.2 JS 银行客户经理绩效反馈中的问题及分析
将客户经理的绩效考核结果准确及时反馈具有非常重要的意义。绩效反馈能使得客户经理及时了解自己工作中的优势和不足，从而有针对性地进入下一阶段的工作，改进工作绩效。另外，有效的绩效反馈能够在客户经理中创造一种积极竞争的氛围，激发客户经理的工作积极性。
目前 JS 银行对客户经理的绩效管理仍主要停留在业绩考核这个环节上，还没有建立起一套包含有绩效计划、绩效考评、绩效反馈和改进等环节的 PDCA 完整流程。
具体来说，考评者没有将客户经理的考核结果准确及时地反馈给客户经理个人及其所在机构，也就不能促进客户经理客观准确分析自己的实际工作情况并制定改进计划，从长远看，也就不能持续增加银行利润，促进银行的整体发展。
3.4.3 JS 银行客户经理招聘培训中的问题及分析
建立和完善 JS 银行客户经理制、引入和培养优秀的客户经理具有重大的意义。
但是，JS 银行在对客户经理的管理中还存在如下问题：
第一，在招聘甄选过程中，JS 银行招聘人员不能准确辨识候选客户经理的素质和能力。目前 JS 银行采用的客户经理招聘甄选机制仅仅考察候选人的知识、技能等外显特征。这些外显特征包括教育背景、知识水平、工作经验、客户资源以及以往的工作业绩等。事实上，这种方式不能较好的预测候选客户经理的未来工作绩效[36]。
第二，JS 银行在对客户经理的培训开发方面也存在跟招聘类似的问题。目前 JS银行一般也是仅基于知识水平、工作技能和工作业绩层面对客户经理进行培训和开发。在培训需求分析时，JS 银行管理者没有准确把握客户经理真正的培训需求，没有基于客户经理岗位的胜任力对其进行培训[37]。
综上所述，JS 银行迫切需要准确识别出客户经理的胜任力特征要素，构建 JS 银行客户经理的胜任力模型，以便更好对客户经理进行招聘甄选、培训开发及绩效管理。
