第 4 章 奥迪销售人员培训效果分析
经过以上方案对奥迪培训的改进，经过对奥迪经销商人员的访谈以及对奥迪近几年销售数据的分析能够可以看出奥迪培训所起的巨大作用，以及改进后的明显提升。
4.1 奥迪经销商销售人员案例
以下是对奥迪销售人员参加奥迪培训后的一些调研记录。
案例一：北京某奥迪经销商销售经理张某
张某在任销售经理一职的时候，对管理可以说是无从下手，虽然每天通过统计，收集了销售顾问大量的《销售流程培训》指标数据，但如何有效地使用和管理这些数据成为了张某在管理工作中最大的障碍。在 2012 年参加了销售流程管理培训之后，才对销售流程指标的数据管理有了全新的认识和深刻的理解。
所谓 KPI（Key Performance Indicator）,是“关键绩效指标”。对每个关键指标进行管理很容易，但成效欠佳，往往是治标不治本。只有发现每个指标彼此之间的内在联系，才能系统、有效地进行管理。使 KPI 真正成为销售经理管理销售顾问销售流程最有效的工具2011 年，北京市为了缓解交通拥堵，出台了《小客车数量调控暂行规定》。
这无疑给国内最大的豪华车消费市场带来了巨大的打击。为了在日趋激烈的市场竞争中站稳脚跟，保持稳定并且高的销量就成了今年销售工作的重中之重。
在有限的潜在客户资源中，提高销量的唯一办法就是提高成交率。以往的经验告诉我:潜在客户接待量、试乘试驾率、潜在用户回访率，应该是影响成交率的关键指标。于是张某在年初，就把这三项指标作为重点考核的内容。张某利用在销售流程培训中用到的数据分析方法对其团队中的高某进行销售指导，使销售顾问高某在三个月内的销售能力有了提升。
从图表数据课件销售顾问在经过销售经理的转培训之后的销售业绩有了明显的改善和提升。
案例二：山东省临沂某经销商销售经理王某
针对一汽-大众奥迪销售事业部下达的销售指标，结合本经销商总经理在商务大会上的指示精神，王某在经过奥迪培训部的《领导力培训》后，将领导团队的重点放在了加强面对市场竞争，不依靠价格战 ，细分用户群体，实行差异化营销上。
将全年销售工作的重点立足在差异化营销和提升营销服务质量两个方面。
狠抓工作质量，注重细节，面对豪华汽车激烈的市场竞争，临沂当地奔驰、宝马、雷克萨斯、沃尔沃等品牌营销工作如火如荼，促销活动此起彼伏，王某坚持自己的风格，从大处着眼，小处着手，始终坚守着高端的品牌形象，自己的销售小组没有一味的走入“价格战”的误区。“价格是一把双刃剑”，适度的价格促销对销售是有帮助的，可是无限制的价格战却无异于自杀。对于销售策略及团队管理，王某按照奥迪培训学习的内容自己总结、摸索了一套对策，提高销售队伍的目标及加强日常管理：
1 服务流程标准化，始终严格执行厂家的标准流程，将流程分解细化，设立若干关键的控制点，让所有相关工作岗位的人员在工作中真正做到有章可依，有据可查。
2 日常工作表格化，为了真正做到销售工作过程中的标准化管理，规范化服务，以先民主后集中的原则，集众家之长，将相关工作制定成若干针对具体内容呃呃表格，让执行人员严格，让执行人员严格照章行事，以便于自我核对、检查、纠正。
3 检查工作规律化，结合制定的表格，按照奥迪事业部要求，销售流程，公司规定，标准检查，CSS，秘密采购等各项要求，每天进行工作的抽查。
案例三：河北某奥迪经销商销售总监李某
李某在参加奥迪培训部组织的《销售数据分析培训》后认为合理利用数据为我们的工作服务需要做到以下几点:
1 .确定明确的数据目标
工作一定要有目标，目标要切合实际并具有较强的可行性。在每个月的月底李某会给团队的销售顾问制定下个月的任务目标，其中包括细分车型的销量、细分重点产品的装具任务、车贷任务、租赁任务、保险任务、客流接待任务等具体数据，这些数据的制定依据来源于公司整体的任务指标分解以及销售顾问个人的有效客户数和订单量等。
2 .严格把握工作进程
有了明确的目标接下来要把目标分解，分解到每天，只有每天都完成既定目标，整体目标才能有保障，这就是对数据目标进程的时间把控。根据时间进度对每位销售顾问任务的完成情况进行纵向比较，使销售顾问更有紧迫感，时刻发现自己存在的问题，并尽快解决。同样在同一个进度时间内对本团队的所有销售顾问任务完成情况进行横向比较，使得落后的销售顾问发现自己与其他优秀员工之间存在的差距.
3．时时总结分析工作数据，更好地制定下一步计划
通过横向以及纵向的过程比较之后，分析出存在的具体问题，例如保险达成数低是因为售车量小还是因为推荐不成功，如果是推荐不成功就要检查销售顾问的推荐开口率以及销售顾问的推荐技巧，是否向每一位客户仔细介绍在本公司投保的优势，最终发现该销售顾问存在的问题，制定相应的限时整改计划，帮助销售顾问提高自身业绩。如果是售车量小就要检查该销售顾问的客户资源少还是成交率低，从而发现问题的根源及时改进。
案例四：长春某奥迪经销商销售总监赵某
赵某在参加了奥迪培训部组织的《销售人员绩效考核培训后》在管理当中引入了两个系统。
1.评级体系—积分系统，该系统引用了大学教学中，为了完成学业而修积分的一种方式，在销售部销售顾问也修积分，积分内容主要包括：销售质量过程数据；目的：持续提升流程执行率同时激励销售顾问积极主动完成质量目标。例：新增一个展厅潜在客户，积分 1 分：界定一个有效电话，积分 2 分，完成一个试乘试驾，积分 5 分（前提：集客量达部门平均值 70%试乘试驾才能积分）；转化率=CRM 录入量/集客量，如果设定目标转化率为 x，实际为 y，如果集客量达到当月部门最高值的 70%，那么该项积分且每一个 1%为（Y-X）*1 分；CSS 成绩：针对成交客户，如目标设为 X，实际完成为 y，则本项积分为（Y-X）*5 分（CSS成绩不已平均值计算，以单个样本量进行计算，每月从低到高取五个样本量，进行积分累加为一期积分，样本量不足 5 个不予积分，但要扣分）；成交率=成交台次/集客量，入成交率目标为 X%，实际完成为 Y%，则本项积分为（Y-X）*5(前提：如集客量未达到当月部门最高值的 70%，则此项不予加分，但要扣分)；密采：低于 90 和 90 分以上，分别扣积分和加积分，当然，分数不一样奖励和处罚的力度也不一样，任何环节得 0 分者，先扣除 200 积分/环节等。这些有加有减的积分，随着每天内容的变化，组成了销售顾问的积分排行，这个积分排行，有专人汇总数据，每天都可以更新内容，销售顾问每天可以查阅，能及时的发现哪些数据自己做的不好，做的不好的原因是因为情绪还是能力，作为管理层也可以发现，如果是能力不足，就需要指导或者培训。
2.评级体系—销量系统，赵某总结出，光有质量监控对于一个销售单位来说那是不够的，质量是保证良好销售的基础，如果没有销量，就没有哪来什么质量，所以，质量和销量是做一个保障，那销量应该有什么不同于传统的管理方式。
首先要提升销售顾问实战能力，确保销售任务顺利完成。其次要轻松的销售团队管理氛围是销售部业绩稳定的保证。
通过两个系统，建立了良好的管理确定需要体系的，而体系的搭建是需要时间、经历，还要匹配团队的发展和良好的数据管理。形成自己的团队管理风格的同时，团队成员是组成团队和显示管理的根本。人员的激励、团队精神的发扬、团队愿景的实现，都是提升团队凝聚力的方式。在人员的管理中，“要想员工造一艘船，首先应该激励他们对大海的向往”，并且“人创造品牌”、“人造奇迹”，所以，员工的技能或许有限，但是人的创造能力是无限的，关键看管理的引导方式、公司的发展战略。
赵某通过培训当中的知识的运用，最终实现了自己的管理目标即：给有理想的销售顾问一条职业发展路径，为企业培养人才；同时，帮助没有目标感的年轻人找到未来发展的方向；加强团队建设，提升团队凝聚力，为团队营造良好的气氛，减少成员流失率；团队高效业绩的获得，优异成绩持续的保持，实力的提现。
综合以上实际案例可见，奥迪品牌培训的知识传授在奥迪经销商处得到有效运用，通过培训知识的转化理解，经销商人员能够很好地运用在实际工作当中，并对奥迪经销商的销售团队的建立，奥迪品牌汽车销量的提升，奥迪品牌汽车市场占有率的提升产生积极的影响。
4.2 奥迪销售人员培训对奥迪汽车销售影响分析
销售流程的打造是奥迪最有价值的部份。核心关键就三个点:第一，按照客户的接受程度设计流程；第二，流程的每一个环节都做到为客户创造价值；第三，流程是活的，有能力做到随时调整，用于适应不断变化的客户要求。
每一个企业都有自己效率最高的流程环节存在，销售管理的终极目标不是依靠卓越的、不可复制的销售高手，而是找到科学的环节，通过流程的思路来整体提高普通人的销售交率，达到一个平均的效率之后，就是简单地复制、扩大队伍了。
汽车制造商直接面对的客户是谁？当然是渠道商，汽车制造商的汽车产品通过渠道商销售至最终端用户手中的。终端客户是通过制造商的产品得到价值的：1.方便。包括时间、地点方面的方便；还包括可以实际接触到样品、体验到实际的产品。这也是方便，是有关产品信息获取方面的方便。2.服务保障。
在中国人的观念中，收钱的人应该对产品负责。具体到制造商，他们没有直接从手里收钱，当然，责任就远一些。3.信任感。终端客户心中的认知是，经销商在距离上、心理感觉上都要比从来没有见过的制造商更加可靠，他们就在身边，而且可以直接与他们交流。这是人与人交往中的一种信任感。
如果产品制造商能够透彻理解终端客户对经销商潜在价值的期待，那么，真正要提供的价值应该是对经销商的。经销商具备价值之后，将制造商提供的价值经过融和、升华并最终落实到终端客户那里。因此，制造商真正应该为渠道商提供价值，而不是隔着他们研究向终端客户提供价值。
奥迪汽车的制造商是长春一汽-大众公司，奥迪的经销商是全国各地的奥迪汽车 4S 店。奥迪通过为 4S 店的销售人员提供系统的培训，从而让经销售商的价值提高。经销商中的销售顾问通过接受对购车客户心理分析、行为习惯，以及与潜在客户进行有步骤、有策略的沟通的训练后，在实际接待客户的时候能够更加准确地理解客户的心理，并为他们提供更加专业、更加可靠、更加真行信任的汽车性能知识、驾驶要点等。这个价值是奥迪通过培训，为奥迪 4S 店经销商提供的价值，而 4S 店将价值最终落实在终端客户身上。
2013年奥迪培训实现了75%销售顾问新车型上市前培训率，并且达到了45%销售顾问认证率，同比 2012 年 56%的销售顾问新车型上市前培训率和 30%的销售顾问认证率分别上涨了 33%和 50%。随着培训率和认证率的上涨，销售顾问的销售水平能力也有了进一步的提升，带来的是奥迪品牌汽车销量的提升。
奥迪在 2013 年对开业经销商提供经营辅导支持，面向新经销商提供经营管理辅导，持续关注新经销商盈利能力、运营效率。提升新经销商管理层经营管理能力，辅导完成后新经销商 12 项健康指数指标平均提升 20%。奥迪新经销商辅导主要关注以下几点：
1.经营规划：量身定做，系统规划经营目标
2.运营管控：数据说话，流程管理出效益
3.客户潜力开发：聚焦新媒体，打造客户忠诚
4.持续盈利：每个部门都是利润中心
2013 年奥迪培训部在投放培训中也投放了大量的资源，首次采用春季投放培训（CLT） + 春季区域投放培训（SLT）的形式，秋季产品培训首次采用动静结合的培训形式, 培训对象涵盖多岗位管理层。
奥迪在 2013 年在培训方面的投入也带来了奥迪车型销量的增长。
