第四章 G银行X省分行青年员工培训中存在的问题及其成因
一、存在问题分析
(―)在培训方案的设计上未能充分考虑受训者需求
要了解需求与培训的关系,我们先来看需求:
生理:生存的基本要素。比如空气、阳光、水、脂肪、蛋白、糖、碳水化合物、住所及睡眠,为基本的生理需求;安全:包括周边自然环境和所处的社会环境、层面对身体和心理的最小伤害和威胁,具有生理和心理的安全感;社会交往:对家人、同事、师长、上级、下级的认同、友谊以及社会交往的需求;尊重:包括对自我尊重、对他人尊重、自信心、自持力的建立、履职的范围、权力和能力的行使的需求;结合需求理论发现其与培训的关系:
生理。比如:了解他们将在哪里工作等问题,对于家在外地的新员工是否给予生活上的帮助、是否解决其住所,开始的几天新员工需要基本的、简单的需求是否能够得到满足,使新员工在基本的生活上排除顾虑。
安全。新员工在培训之后的一段时间里,会参与到比较程式化的工作日程中。
此外,新员工们需要进一步熟悉了解工作单位的详细情况,他们会在不同组织结构、不同职能的部门里被安排一些具体的,需要完成的工作任务。
社会交往。在培训和工作中,他们渐渐适应了一些学习和工作的程序,并在此过程中,通过与他人的接触,开始与其他社会人建立联系。
自我尊重。在参加一段时间培训、融入群体之后,他们的自尊心逐渐显现,并急于表现。这时,需要给他们提供适当的机会和平台让他们展现自己。
自我实现。通常在一段时间后,新员工会在已适应的环境中发挥才能,一般时间跨度在一年。
2012年度新员工培训中新员工的基本情况、培训效果反馈情况统计见表4、表5、图1:【1-2】
从新员工的基本情况统计结果可以看出,2012年新员工普遍学历较高,大多数在校完成了系统性的银行业务相关知识的学习(经济金融类和会计财务类毕业生占比大),年龄结构呈现年轻化。
从培训效果反馈意见的统计图表可以看出,学员普遍对培训的后勤管理、课程的内容安排,以及培训对入职的帮助程度反映不佳。
所以在对新员工的培训案例中,还明显存在着未从新员工对培训的需求出发而造成的培训方案设计缺陷:
1、从新员工对培训需求的第一层次“生理需求”来看:培训方案中对新员工的培训采取了封闭式管理,所有学员的生活、学习都集中安排在)CX大学校内进行,整个培训过程中,人事部门轮流派人24小时全程服务与管理。
存在缺陷:新员工是刚出校门的大学生,生活上给予充分帮助无可厚非。但新员工同时也是社会人,在强调提高新员工组织性和纪律性的同时,不应过度束缚新员工的日常生活,这样不利于新员工完成走出校园成长为职场新星的华丽虫兑变。在实际操作中不应对新员工饮食、健康之外过度束缚。
2、从新员工对培训需求的第二层次“安全”来看:培训方案中人事部门根据新招聘员工的特点、专业结构和知识结构,以有利于“新员始业入门”为目的,制定有针对性的培训方案,科学规划新员培训内容。通过对新员培训工作的提前规划,精心组织和培训措施的有效执行,保证了本次新员培训有部署、有督导、有落实、有成效。人事部门还为每位新员工准备了精心编制的《新员工入行指引手册》。设置行领导论坛,为新员工讲解G银行历史沿革、分行概况、经营与文化理念等内容,幵办处长课堂,由分行处级干部、业务骨干讲解开行的业务知识、业务流程及银行基础常识。
存在缺陷:新员工作为职场新人,对刚进入的单位充满新鲜感和不安全感,通过专业知识的培训为新员工走向工作岗位做好了专业方向的引导,精心编制的《新员工入行指引手册》也为员工怎样规范言行、了解员工管理模式提供了良好的学习样板,但新员工刚入单位,最令他们不安的是不知道这个单位具体经营业务和经营模式。因此,新员工“安全”需求方面可能更多的是能够参观营业场所、参观具有代表性的客户,对即将工作的新单位以及客户有实际的接触,消除不安。
3、从新员工对培训需求的第三层次“社会交往”来看:培训方案中以行办《新松报》为载体,由新员工独立自主创办新员培训专刊和新员风采专版,全体新员工积极参与、群策群力,在团报上交流感受与体会,共同分享学习的心得和收获。培训结束后以师傅带徒弟形式不断巩固培训成果。
存在缺陷:社会交流是职场新人应具备的基本素质,校园的集体学习和生活经历为新员工打下了社交的基础,但进入职场以后,新员工面临着全新的社交人群和社交方式。G银行X省分行的新员工培训中仅以学员内部交流,以及后续的“师傅带徒弟”方式为新员工提供了极为有限的社交锻炼机会,这与G银行曰常经营需要员工具备的社交能力相去甚远。从G银行X省分行的经营需要出发,关于“社会”需求方面,G银行X省分行的培训没有帮助新员工扩大社交范围,对提高新员工的社交能力没有起到很好的帮助作用。
4、从新员工对培训需求的第四层次“尊重”来看:培训方案中通过培训心得交流会让大学生与分行领导面对面的交流培训感受;向参训学员发放培训意见反馈表,进行满意度调查。
存在缺陷:培训中,G银行X省分行安排新员工与领导面对面交流、以及征询培训意见的反馈体现了 G银行X省分行对新员工作为新晋G银行X省分行大家庭成员的尊重,但在培训的整个实际过程中,新员工一直都是被动的接受者,并没有事先征询新员工对即将接受培训内容的意见征求,在培训方案的拟定上显然没有对新员工给予充分的尊重,培训内容的针对性,以及整个培训的有效性可能也随之降低。
5、从新员工对培训需求的第五层次“自我实现”来看:培训中的自主管理和创造精神。通过脱产培训的形式,使新员工在培训中能全身心地投入到学习培训中去。通过军训键炼进一步激发新员工的意志品质、个人素养和团队意识的潜能。以分行《新松报》为载体,由新员工独立自主创办新员培训专刊和新员风采专版,全体新员工积极参与、群策群力,在团报上交流感受与体会,共同分享学习的心得和收获。
存在缺陷:G银行X省分行的培训以军训方式为新员工提供了自我锤炼和自我超越的机会,通过引导新员工独立自主创办新员培训专刊和新员风采专版,让新员工在培训之后拥有了展现自我的平.台。但针对新员工“渴望被认可、渴望被接纳”的迫切心态,这样单一的平台显然是不够的。一方面平台不够高,没有领导的参与评价,不利于提高员工的积极性,另一方面平台不够大,没有其他老员工的直接参与,不利于新员工创新力的拓展和自我实现的正确引导。此外,培训中缺少对新员工职业规划的指导,未能给新员工未来职业发展的愿景提供指导。
(二)学习型组织构建未做好规划和指引工作
根据学习型组织理论,我们可以创建以下模型,见图2:【3】
参照上述模型,在G银行X省分行学习型组织创建的案例中,还存在着规划和指引工作需要完善:
1、建立共同愿景方面:案例中,集体的每个员工始终把不断学习和敢于创新作为检验工作的标尺,把构建学习型组织、打造创新型团队作为共同的追求。结合分行实际情况,明确了一段时期的工作重点和发展目标。
存在缺陷:通过形成处室内部的凝聚力,建立业务发展的共同愿景,实现了组织成员努力方向的一致性。但努力方向的确定方面,组织内部并没有重视发挥群策群力的作用,这对发掘个人也乐于奉献,为组织目标奋斗的潜力可能产生影响。同时,努力方向的设定是否与G行X省分行的经营方向保持一致没有论证的过程。最后,努力方向虽然已经确定,但在落实上显得过于笼统,不够具体。
2、团队学习方面:案例中,集体的任何一个人的工作凡是遇到难以解决的困难和问题都要大胆提出来,发挥大家的智慧解决,不明白之处共同学文件、找依据,想办法解决;处长常常利用业余时间组织大家带着问题学习、带着疑问研究。
存在缺陷:在团队学习中,三处充分运用了“团队智慧应大于个人智慧的平均值”的理念,通过把个人遇到的问题利用团队的力量开展集体学习、集体研究的方式,最终做出正确的组织决策。但在团队领导层面,在完成正确的组织决策后,未能对决策的过程进行洞察和分析,以及总结提升,在“找出个人弱点,强化团队向心力”方面明显存在不足。
3、改变心智模式方面:案例中,组织分析了省内社会瓶颈业务的现状、特点,找到了各项业务开展的关键,将建章立制作为工作切入点、将开发项目作为打开工作局面的首要任务。大家付诸行动,参照大项目的和其它业务的管理办法,结合分行实际情况,起草制订了《G银行X省分行2005-2007年社会瓶颈领域业务发展规划》、《G银行X省分行中小企业贷款平台、担保平台及代理金融机构管理实施细则》等5项制度。
存在缺陷:在实现愿景的过程中,团队没有单纯套用现有营运模式,而是通过团队学习分析了瓶颈业务的现状、特点,并制定了新的5项业务管理制度,完成了创新。但在团队学习中,似乎没有在意单个团队成员的思维状态,这就可能使团队成员不能都做到摒弃固执己见、本位主义,在通过团队学习来发挥团队创新力方面,可能会因过少团队成员的参与而使团队创新力打折扣。
4、自我超越方面:案例中,部门组织成立以来有力支持了省内一批新农村建设、中小企业、小城镇建设、助学贷款、下岗再就业等社会瓶颈领域项目,为G行X省分行赢得了赞誉。在总行组织的两次评审资质考试中,三处参加的四名员工,全部一次性通过,其中一人取得了 G银行全系统第二名的好成绩。
存在缺陷:在这个团队中,成员个人都充分显示出投入工作的意愿,并以团队取得的成绩说明了这一点,在“专精工作技巧的专业”方面也取得了很好的成绩。团队个人的意愿与团队的愿景结合到了一起,形成了自我超越的推动力来源。
5、系统思考方面:案例中,一种评审模式完成,大家集体讨论完善;一项工作成果,大家相互借鉴提高;一个好的建议意见,大家共同讨论改进。
存在缺陷:团队在取得阶段性的成果后,都能进行总结提升,有效避免了见树不见林的现象,提升了团队培养综观全局的思考能力,看清楚问题本?质的能力。
但在总结提升活动中领导者的缺位,可能导致团队整体系统思考能力提升不到位,在团队的总结提升过程中,也缺少了正确思维方式的领导者。因此总结提升过程的合理性和最终团队整体系统思考能力提升的效果上可能差强人意。
(三)培训开发未能很好的与组织发展目标结合起来
根据人力资源部门对“每月一课”活动的跟踪调查,针对青年员工反馈的具有典型代表的意见和建议汇总见表6:【4】
结合参与“每月一课”活动的青年员工意见反馈,作如下分析:
1、自我观念方面:“每月一课计划”中,青年员工结合自身工作中涉及的业务知识,选择个人感兴趣的业务方向开展自学活动。
存在缺陷:在“每月一课计划”中,仅提倡了青年员工个人自学,未能框定学习范围和指导学习方向,单纯强调了个人兴趣,强调了学习的独立性,相互启发和合作指导缺位,学习的质量可能难以保障,对计划制定者想要预期取得的效果可能带来影响。
2、经验方面:“每月一课计划”中,讲课内容应以分行正在经营或即将经营的业务为背景。存在缺陷:授课者的讲课内容中以个人实际工作为基础,并涉及了分行正在经营的业务,运用了培训参与各方的经验作为范例和应用材料,为取得良好的学习、培训效果起到了积极作用。但结合银行业务需多部门合作的实际,单个授课者在业务中取得的经验具有局限性,可能对学习和培训的效果带来负面影响。
3、准备方面:“每月一课计划”中,人事部门要做好培训的组织工作,对培训参加情况实行签到制度并留档,培训后应做好培训效果的问卷调查和反馈收集工作。
存在缺陷:在此项问题中,人事部门没有考虑受训者的兴趣和能力,只是单纯的组织青年员工这个群体参加培训,也没有设定前期通知受训员工了解相关知识的环节,人事部门的幵发指导缺位。
4、时间角度方面:“每月一课计划”中,培训内容涉及分行正在推动的新业务,应由该业务的牵头部门组织参与前期培训讨论活动的相关青年员工,参与到新业务的开办和管理的意见征求中来,及时促进“每月一课计划”的成果转化。
5、学习定位方面:“每月一课计划”中,对于青年员工反应较好,较受欢迎的业务培训,人事部门应适时在青年员工中组织开展集体学习和集体讨论活动。
存在缺陷:“每月一课计划”的学习定位上,显然采用了以培训主体为中心而不是以问题为中心。在此定位下,有价值的学习和培训内容,可能在受训群体不感兴趣的情况下不被纳入下一步的集体学习和集体讨论中,给预期的培训效果带来负面影响。
二、存在问题的成因分析
G银行X省分行作为G银行的一家分支机构,在员工培训的计划和方案设计上基本实在遵循了 G总行的员工培训体制上完成的。在实际情况中,G银行X省分行作为银行业务的实际推动和执行部门,在自身员工的培训上没有更好的结合自身业务在当地发展的特点、自身人员结构、业务发展方向设计一整套完善的体系和成熟的方法。更是由于近年来,银行员工的跳槽、流动趋势愈演愈烈,造成了管理层对员工培训一次性投入的积极性不髙。有以下几方面的原因:
(一)管理层对培训投资的意识不足
在当今市场经济快速发展的环境下,大多数企业都有意识将培训作为一种投资,甚至是一种战略投资。但既然是投资,企业自然需要索取回报,这样风险也随之而来。从长远可持续发展的角度来看,如果吝啬于员工培训的投资,不能有效提升员工素质,就有可能使企业的发展和生存带来风险。从培训投资与企业人力资本的关系来看,培训投资可能会带来四种不同的结果,具体见表7:【5】
由以上列表可知,企业总是要付出代价的,但是这种代价能不能带来预期的增值,却带有很大的不确定性,所以银行出于保守和短视思想,就可能对员工培训采取和回避和敷衍的态度。
再来看G行X省分行的实际情况:35岁以下员工在整体的占比超过50%,且大多具有硕士及以上学历。这是一个相对不稳定的群体,在现时银行机构众多,员工跳槽频繁的情况下,青年员工随时有可能离职高就。所以,在青年员工的培训问题上,G行X省分行就更容易倾向于“基础培训+后期自主成长”的模式,仅对员工提供基础性的培训,而员工的后期成长则依员工的自身意愿发展,加上银行业务极具操作性的特点,银行就更倾向于员工在工作中自己学习成长,仅提供必要的指导性支持。
(二)作为培训受益方的业务部门对培训工作的主动参与意识不足
在银行的经营发展中,培训的受益方是参与银行具体业务幵发和运作的业务部门,但在业务部门员工素质不达期望值时,业务部门往往会认为这是人力资源部门工作不到位造成的,其主要原因就是作为培训受益方的业务部门未能积极主动的参与到培训工作中。业务部门往往认为员工是人力资源部招聘配置的,培训工作也是人力资源部门规划实施的,在职责的界线上培训工作与业务部门无关。
管理层甚至在经费紧张、成本管理压力加大时可能会首先削减培训经费,对培训认识严重不足,培训工作仍然是软任务,在工作安排冲突时培训必须放在次位。在G行X省分行的经营发展中,业务部门是银行生存和发展的主导,整个机构对员工招聘和素质的要求实际是由业务部门决定的,而业务部门更多的倾向于在工作中对员工的培养。但银行员工必须具备全面、系统的知识和技能掌握,这就需要人力资源部门和业务部门的共同协作,业务部门不能过度依赖人力资源部门包揽所有培训方案的设计和拟定,培训工作没有业务部门的积极参与,培训效果就会差强人意。
(三)培训管理制度尚不完善
G行X省分行对员工培训目前较多的停留在感性认识阶段,或者制度是有了很少关心员工实际的培训需求和银行长远发展的实际需要,没有很好的将培训纳入银行发展的长远战略中来,也没有把培训当作“十年树木、百年树人”的大事来抓,很多时候是当作完成上级考核和走过场来应付了事。实际工作中的培训未严格按制度实施,也没有认真仔细地策划安排培训的整个过程。很多情况下,即使关注到了员工的培训需求,事后的跟踪调查也基本流于形式,达不到预期效果,这在新员工的培训案例中得到充分显现。在“每月一课”的培训案例中,培训的内容得到了广泛拓展,但由于方向性弓丨导和事中管理的缺位,使得培训的实用性未能到到预期。
