第五章 T 公司人员流失问题的对策建议
结合上文中的调查问卷，影响T公司员工流失的因素总体上可以分为社会因素、企业因素和员工个人因素三个方面。研究如何控制员工流失就不能简单的局限于某方面或某些方面的和原因。对于企业来说，社会环境是企业没有能力去控制和改变的。
但是企业可以通过自身的调整去适应员工的一些需求或是去影响员工的一些想法。企业要站在员工的角度上进行充分的考虑，考虑员工的需求，为员工创造好的工作环境，从根本上减少员工流失的诱因，让员工觉得这样的企业才是最适合自己的企业。形成了归属感和凝聚力，人员流失问题就能够得到控制和改善。
5.1 完善 T 公司招聘机制
5.1.1 制定岗位编制计划以及人员需求计划
T公司在人员招聘方面缺少了一些未雨绸缪的前瞻性，有些时候，T公司为了节约一些人工成本开支，不引入储备型员工的。以至于人员流失后，必须第一时间准备招聘，为了增加空岗的损失，很多招聘活动都比较仓促，人员录用上也并不是很谨慎。
有些时候T公司有必要多做一些人员储备，就会招收一大批应届毕业生作为储备干部，却因为公司内部人员饱和而安排不到合适的岗位。因为缺少合理的计划，T公司人员招聘的质量和效率一直不高，也间接的造成了人员流失严重的问题。所以T公司因该编制岗位计划，通过岗位结合知道哪里多人、哪里缺人。先用内部流动的方式进行查缺补漏，如果内部人员无法填补空缺的情况下再进行外部招聘。这样在招聘之前，就能够对结果有一个比较明确的预期，招聘的过程就不会过于急促和盲目，招聘质量也就有所保障。
5.1.2 规范招聘流程
结合上文对影响因素的分析，T公司很多员工是认为自身与企业制度以及文化不适合而产生的离职意向。而这种不适合往往是在员工入职之后一段时间之后才显现出来，因此，要想降低员工对企业制度、企业文化的不适，就需要在招聘环节就深刻了解员工的需求与期望，为企业挑选最适合的员工，而不是最优秀的员工。
要有效控制人员流失，就要从招聘环节开始控制，只有一开始企业和员工在双向选择上就比较符合彼此的预期，企业与员工之间才能够长久合作下去。完善T公司的招聘机制，首先就是优化招聘流程。在有招聘需求的情况下，人力资源部门要与其他职能部门之间做好沟通，对有需求的岗位要制定详细的岗位说明书，并明确对岗位工作人员胜任能力和态度的要求，确保招聘来的人员与岗位需要相符，提高招聘效率。
其次，招聘过程要经历简历、部门筛选、笔试和面试四个环节，通过层筛选优中选优，不能因为企业岗位空缺就降低标准，宁缺毋滥。
其次要优化招聘途径，目前T公司招聘的主要渠道一是发布网络招聘信息，二是校园招聘，三是通过当地的人力资源市场进行招聘。这些招聘途径对于招聘一些一线员工和储备干部来说比较有效，但是对于一些高级管理人员和经验丰富的业务人员来说获取难度相对较大。所以T公司应该加大对招聘渠道的投入，可以通过与一些猎头公司的合作，寻求一些与核心人员合作的机会。另外，T公司可以与一些高校合作，采取定向培养的方式，对优秀的人员进行提前培养，毕业后可以直接上岗。既节省了招聘的时间成本，又节约了岗前培训的时间。
5.2 完善 T 公司薪酬福利体系
在企业战略目标实施的过程中，薪酬福利是一个强有力的推动工具。从劳动力参与社会劳动的目的来看，获取薪酬是根本的目的之一，也是提高生活水平的主要途径。
在部分员工的意识中，薪酬福利也是衡量社会地位、彰显工作成绩的一个标志。所以薪资对员工的态度和行为的影响作用是比较明显的。企业可以利用具有竞争力的薪资吸引并留住员工，既然T公司面临着比较严重的人员流失问题，那么就要对薪酬福利体系进行调整和完善。
5.2.1 提升对一线员工的薪酬保障
T公司的一线员工的底薪是非常低的，以计件计算工资的形式发放劳动报酬。T公司在工价的制定上没有统一的参考标准，上下浮动范围比较大。缺乏薪酬保障是很多一线选择离职的主要原因，虽然车间工作是以多劳多得的形式获得劳动报酬，但是如果薪资不足以支付生活所需，那么一线员工一定会选择工价更高的企业。所以考虑到一线员工大量流失给企业带来的损失和困扰，T公司应当根据所在城市的消费水平和最低生活标准为一线员工制定合理的底薪，在保证同工同酬和支付合理加班费用的基础上，要根据市场价格制定合理的工价浮动区间，满足一线工人的支付需求。同时考虑到车间工作环境和较大的工作负担会给一线员工的身心和正常生活带来的影响，T公司有必要为一线员工提供必要的健康补贴和餐饮补贴。对于那些生活上有特殊困难的一线员工，经核实后可以提供一些特殊的经济或非经济形式的补贴。
5.2.2 改善对基层管理人员的薪酬制度
目前T公司基层管理人员的薪酬由基本工资和业绩提成两部分组成。其中基本工资是在员工与企业签订合同的时候就确立下来的，随着员工职位的提高而提高。为了改善基层人员的薪酬结构，笔者建议T公司尝试在生产管理人员岗位推行宽带薪酬体系制度，简单的说就是按照绩效的高低来分配工资。宽带的薪酬制度需要T公司首先对薪酬等级进行简化，同时拉大每一个薪酬等级的浮动范围。这样的话工资分配就不会仅仅的局限于职位之间，即便是基层管理人员，只要业绩出色，照样可以拿到比中层管理人员多的薪酬。这样的话，对于基层管理人员来说，职位晋升就不再是追求薪酬提升的唯一途径，通过努力的工作同样可以拿到高薪。这样的薪酬体制之下，基层管理人员可以安心、踏实的工作在基层岗位。就不会出现基层管理人员因为常年得不到晋升机会而流失的情况了。宽带薪酬体系应该包括固定工资、浮动工资、绩效工资和福利工资四个部分，具体结构如下：
5.2.3 改善办公室人员福利待遇
在调查中笔者了解到，T公司很大一部分办公室人员对公司的福利并不满意。虽然福利不是劳动报酬的主要形式，但是公司福利好坏也足以影响公司对员工的吸引力。与一线员工和基层管理人员不同的是，办公室人员的薪酬水平起点要高一些，但是一些办公室人员的薪资弹性并不是很大，所以办公室人员对公司福利更加看重。很多大企业在提供具有竞争力的薪资的基础上，还会用完善而丰厚的福利政策作为吸引人员的法宝。因此T公司应该针对办公室人员的需求，在公司能力范围之内，去完善福利制度。除了必要的保险之外，T公司还要为办公室人员提供多样化的福利，比如给办公室人员提供住房补贴、交通补贴、通讯补贴、培训方面的补贴和子女医疗教育方面的补贴，并为办公室人员提供体检、带薪休假以等福利措施。有了完善的福利制度做保障，办公室人员的工作满意度就会不断提升，流失情况自然就会减少。
5.3 完善对 T 公司员工的培训机制
5.3.1 规范培训体系，加强员工培训需求分析
规范与科学的培训制度是做好培训工作的前提，它可保证企业的培训有章可依，对企业的培训工作起到了促进与保障的作用。对于T公司来讲，可建立培训管理规程，对培训过程中各部门的职责做详细的规定，对培训的原则、培训对象、培训类别、培训周期、针对不同员工的培训内容、培训形式、培训费用管理、培训档案管理、培训师资管理、培训教材及试题编写与审定、培训考核、培训效果评价与反馈、培训计划制定及实施这一系列的过程做出相关的规定。员工培训为企业战略目标服务，同时也是为员工服务，所以就必须遵循按需培训的原则，即所有的培训工作要考虑员工个人的需求，要根据每位员工所承担工作的不同如任务的性质、特点等，从而进行有针对性的有效的培训。培训需求分析常用的方法有两种，分别是面谈法和问卷调查法。面谈法一般是通过与部门经理及员工面对面的访谈与沟通，来进一步确定本部门员工的年度培训需求。在与部门经理沟通访谈的过程中，可着重寻问与关注以下问题，以探寻培训需求：
1.您怎么样看待目前部门的现状?
2.您对未来部门的目标怎么看?
3.现有人员对完成未来目标，您觉得可能会存在哪些问题?
4.您怎样评价现有部门人员的能力?
5.在员工能力方面，您觉得目前的核心问题是什么?
6.有什么办法可以提升现有员工的能力?
7.如果利用培训方式来提升能力，您觉得如何操作?在哪些内容上?具体如何安排?
除了面谈法，在培训需求分析中，另一种比较常用的方法即问卷调查法，培训需求问卷的设计要尽量简单化，很多项目要尽量以开放性问题为主。在设计好培训需求问卷后，在实行全员的培训需求调查前，最好请人力资源的同事做个模拟测试，对设计的问卷提一下建议，做进一步改进后再发放给其他员工。在问卷调查后，可就员工填写情况与员工一一核实，了解员工的真正需求。
5.3.2 加大对基层管理人员以及办公室人员培训投入
加大对基层管理人员和办公室人员培训的投入主要表现在两个方面：一是师资力量的保证。培训师可以说是培训的核心力量，也是培训项目成败的关键因素。培训师主要有两大来源，第一是外部培训师，第二是企业内部的培训师，内、外部培训师共同构成了一个企业的师资力量，对于T公司来说也不例外，要想保证培训与开发体系的顺利开展与进行，首先要保证充分与高质量的师资力量。就T公司而言，内、外部培训师应尽量搭配、相互促进，同时，尽可能地同时提高内、外部培训整体的培训质量、另一方面就是为基层管理人员和办公室人员创造良好的培训环境。良好的培训环境是保障T公司培训与开发工作顺利进行的前提。培训环境具体指能够直接或者间接影响到培训系统的所有要素的总和。对于T公司来讲，可通过以下环节具体加强T公司良好培训环境的创建。首先良好的培训环境的形成，离不开公司领导层的重视与支持，可以说，领导层对培训的态度直接会影响到公司上下全体员工以及培训负责人对培训工作的重视程度。
所以T公司在为员工提供良好的培训环境方面，首先要投入的就是领导的重视，领导应该多多出息员工的培训活动，亲临指导，向员工传达企业对员工培训的重视。
其次，要加大对培训平台建设的投入。如今，在企业的培训体系中，还流行着一种特殊的培训方式，即在线学习平台，在线学习平台是员工通过网络的形式随时随地进行学习的一种方式。
E-Learning学习平台的搭建是为了满足组织与个人发展的需要，不断提高公司的管理水平，员工的职业能力与工作效率，满足员工对学习与个人成长的要求。不仅能提升员工的技能，还能够增强员工对企业的认同感。
5.3.3 建立交叉培训机制
所谓交叉培训通俗的讲就是让一个部门的员工互相之间培训，让员工在完成自己本职工作的基础上，能够去了解和学习自己的同部门同事在做的相关工作，对于员工本身来说也是一个知识技能扩充的过程，在自己原有岗位知识技能的基础上又掌握了另一种或几种职业技能。因为一个人工作技能的提升有近90%都是来自于其工作中的实践，只有10%是来源于培训，可见，在具体岗位上的实践经验对于一个员工来说可能更为重要，经过交叉培训的员工可以用最短的时间了解部门其他的操作流程，这样当部门某个岗位员工出现流失的情况下，也可以是整个部门的运作基本不受影响，从而使人员流失给企业带来的风险降到最低。交叉培训机制对于企业和员工个人来说是个双赢的结果，企业可以更好地规避人员流失的影响，保证业务的正常运作，同时员工自身也得到了知识技能的扩充和提升，提高了员工自身的竞争力。现代企业需要专业性的人员，更需要复合型的人员，所以交叉培训将会成为一种趋势。对于企业来说是满足复合型人员的培养，对于员工来说是为未来的职业生涯规划创造了多种选择。
T公司可以选定某些关键岗位的员工在抽取几个月到一年的时间，到和其工作岗位相近的岗位上去学习和工作，触类旁通，提高员工多方面的技能。比如，对于人力资源部的招聘专员，如果有机会，可以和部门内的培训专员进行岗位上暂时的对换，当招聘专员站在培训专员的岗位上工作时，可以接触大量的员工，在培训的过程中对员工越来越熟悉，有利于总结出什么样的员工可以更好地胜任工作，什么样的员工和工作岗位是有一定差异，当其再回到招聘专员的岗位上时，可能视野和关注的角度会更加开阔，有利于其招聘工作的进一步开展。在这里笔者为T公司提出一个建立交叉培训机制的建议，即为一线员工和办公室员工制定一种技能卡，这个技能卡上会显示他在哪些工位是可以胜任的，也就是通过交叉培训累积来的多种技能。如果一个员工可以胜任多个岗位的工作，就为生产带来很大的灵活性，也节省了用人成本。当某个岗位出现空缺，工人可以在各个工位间灵活调动，这样一来也为工人创造了加班机会，为他们增加了收入。既使得技能得到延续，又节约了劳动力成本，一举多得。
5.4 在 T 公司中建立忠诚的企业文化
5.4.1 构建员工忠诚的企业文化
企业文化代表着一个企业的内在价值观，不仅能够向社会传递企业在经营和管理方面独特的个性。在企业内部，健康的企业文化也能够影响员工的价值观和就业观，在优秀的企业文化的熏陶下，企业与员工能够在精神和价值追求上达成共识，企业内部才能形成上下一心的强大凝聚力，员工对企业才有较高的忠诚度。现阶段，T公司应该在企业内部营造积极向上、健康愉悦的工作氛围，并不断向员工宣传企业“以人为本”的文化核心。可以通过广泛开展企业文化主体活动，尽快营造出浓厚的企业文化氛围，帮助员工保持积极乐观的工作心态，减少员工的职业压力与职业倦怠感。
同时，T公司的领导要作为企业文化的代言人，在文化宣传方面身体力行，用自身的实际行动去影响企业员工的态度和行为。企业只有尊重员工的价值，员工才能够为企业贡献自己的价值。企业只有将员工的利益放在第一位，员工才能够为企业的利益不断努力。T公司的各项决策都要充分站在员工的角度上去考虑，让员工看到企业人性化的一面，才能实实在在的形成员工的归属感，才能真正的建立起忠诚的企业文化。
5.4.2 重视对员工的人文关怀
企业与员工之间不仅仅是雇佣与被雇佣的关系，也不仅仅只有利益可言。企业与员工之间也是合作关系，企业是一个小社会，也是一个大家庭，企业对员工的人文关怀也正是“以人为本”核心文化的体现。企业除了要提供给员工工资、福利以及一些其他物质上的补助以外，还要充分满足员工的精神文化需求。在丰富员工工作之余的生活方面，公司可以定期举办演讲活动、书法鉴赏会、体育比赛以及歌唱比赛等文娱活动，并配合基础设施的建设，充分满足员工各方面的需求。除此之外，T公司还应该站在家人的角度去考虑员工在情感上的需求。比如公司中很多员工并非本地人，每逢一些如春节、端午、中秋、元宵节等传统节日，就要独自一人承受“每逢佳节倍思亲”的伤感。公司应该更加重视这些异地户籍的员工，在一些重要的节日增加相应的问候和福利，比如中秋节的月饼、端午节的粽子，让这些员工在企业也能感受到家一般的温暖。
