3.3 S 公司所在行业竞争性分析。
虽然 S 公司在主要市场均占有领先地位，但随着中国市场的快速发展其它国际厂商在中国市场上的投入持续增加，国内厂商也开始崛起，对于广阔的市场，渠道体系的优化和管理已成为制胜的关键因素之一。目前与 S 公司在主要市场上同台竞争的厂商主要有友商 C 公司、友商 L 公司、友商 H 公司和友商 W 公司，这些友商在渠道管理上均已建立起不同的管理体系。本文将对其中几家主要竞争对手进行分析和解读。当前，S 的渠道管理架构如图所示，渠道架构主要包括：总代理与渠道合作伙伴。合作伙伴可分为：二级分销商、合作伙伴、系统集成商。经过 S 企业认证的合作商以市场业绩和技术水平为指标划分为五大等级。金牌、银牌、高级认证、优选和注册级别。从整个架构来看，总代理从 S 公司下订单，保证库存。S 公司认证的合作伙伴可从总代理下单然后可销售给最终用户，一些认证级别较高的合作伙伴，例如：金牌合作伙伴，可直接从S公司下单订购产品然后销售给最终用户。一些非S认证的合作伙伴也可通过二级合作伙伴购买，然后销售到最终用户。
3.3.1 友商 C 公司渠道管理体系分析。
（1）友商 C 公司渠道管理体系结构。
依据渠道成员在渠道架构中的自身定位以及友商 C 公司对渠道体系的发展规划，按渠道的自身运作特点、市场覆盖能力以及与友商 C 公司的合作方式定位成一级渠道（总代理、一级代理商）、二级渠道（运营商金牌代理商、商业银牌与金牌代理商、行业银牌与金牌代理商）两层结构。总代理定位是友商 C 公司授权产品的分销、物流、服务中心；向友商 C 公司直接订购授权产品按照友商 C 公司项目订单通知单为下级渠道进行项目供货；对授权分销类产品，可直接向下级渠道销售，并提供售后服务，但不能直接向最终用户销售；发展二级渠道，配合厂商拓展市场。商业金牌代理商定位，以商业分销、商业细分市场为主要对象；在特定地域内进行产品推广，并提供技术服务；为获得授权区域的相关市场用户、下级经销商提供产品解决方案和技术支持。
（2）以商业细分市场、商业分销为主。
为获得授权区域的相关市场用户、下级经销商提供产品解决方案和技术支持；在渠道方面主要围绕着两个主线开展工作，一个主线是核心渠道建设，主要通过在省会城市的经营和培训，来支持渠道伙伴。友商 C 公司在提高产品竞争力的同时，也进一步加强了在解决方案方面的营销，以及对渠道的培训。通过这些努力，我们的核心渠道对客户的服务和解决方案的能力在去年有一个很大的提高。他们在做传统的分销业务的同时，也在客户端的各个市场取得了很多突破。优选渠道就是面向客户提供解决方案，直接做客户的分门别类服务的渠道。友商 C 公司过去做了很多的业务，比如说做中小企业、教育政府等等。从去年开始，友商 C 公司倡导了渠道的专业化，把优选渠道分为教育、政府、医疗、酒店、企业这几个核心领域，在企业当中也进行了细分，比如说制造业和商贸连锁业的企业就有所不同。将这些渠道进行细分，最重要的就是对不同类别的企业，优选渠道可以定制化的对客户的解决方案进行培训。这些渠道如果是它的销售的专门聚焦度越高，它对客户需求和友商 C 公司解决方案的理解就会更深一步，这样的话，它对客户的服务就会更高效。从去年开始着手发展这个方面起，目前已经涌现出了一批非常专业化的渠道，在今年，友商 C 公司会继续朝着这个方面去努力。
（3）二三线城市的拓展和覆盖。
主要的渠道还在省会城市和一线城市，通过一线城市的渠道，去覆盖二三线城市的客户群。但是发现了一个问题，就是通过一线城市渠道覆盖二三线城市，跨城市覆盖时候，他们在当地如果设有办事处或分支机构，对客户的服务和理解会比在省市城市覆盖的要好得多。尤其像一些商业的客户、中小企业客户，它对服务的响应速度还是要求很高的。但是往往他们的定单比较小，比如说定单可能只有 10 几万或者是 20万，在省会城市或者是不同的城市跑来跑去，对公司的成本消耗就比较高。而当地的服务应该是最快的，所以除了鼓励我们的核心渠道在二三线城市建立分公司和办事处，也在当地培养本地化渠道，能更好地为客户服务。
在发展二三线的城市渠道过程中，发现二三线城市它的公司，往往技术力量比较弱，这是一个普遍的问题。这些代理商在当地的公司规模也不小，需要友商 C 公司做什么样的支持，他们的回答是，最需要友商 C 公司的支持是帮他们做方案，然后尽快地培训起来。二三线城市的渠道，对当地客户的需求和应用的理解已经很深了，但是缺乏对网络产品技术的理解和掌握。所以在发展二三线城市渠道时，多做培训是非常必要的。现在二三线城市经济的发展已经很好了。随着中国整体经济的发展，现在看到二三线城市的商机越来越大，客户的商机也越来越多。对于这些，渠道商们可以在当地把握好一些热点，比如说区域的一些企业，可能珠三角、长三角的企业是非常发达，还有区域的教育、医疗等等这样的一些机会，这些机会对于区域的代理商来说，不限于是上面列举的这些，只要是了解的，都可以去做。加强对客户应用的理解是很重要的。
（4）友商 C 公司拓展二三线城市的具体措施。
① 对二三线渠道，很重要的是它的对于友商 C 公司产品的理解。最好的办法是要求我们的办事处，保姆式地去支持区域代理商。手把手地帮助代理商做好第一个项目和第二个项目，这种保姆式的支持，会帮助渠道商打下一个好的基础。
② 加强对二三线城市渠道的培训。实际上，现在大量的培训都放在了二三线城市，帮助渠道商们理解和掌握友商 C 公司产品的解决方案。提高渠道的竞争力。
③ 品牌活动。今年在区域规划了 100 多场的品牌活动。都是面向客户的。这些活动中，会和区域的二三线的城市合作伙伴一起做，让二三线客户了解友商 C 公司的产品和解决方案，让渠道也更熟悉产品技术。
④ 在整个公司的一些政策方面，比如说一些返点。对二三线城市的代理商做一个更大的支持，通过全范围的支持，二三线城市的合作伙伴，能够尽快地成长起来。通过这四点的支持，看出了友商 C 公司在二三线城市拓展上的决心和力度，最后一个问题是，一直在谈今年要强化二三线城市的渠道，那么，今年友商 C 公司在二三线城市大力推广渠道的同时，会不会对原有的渠道模式产生冲击？ 这个问题是现在的代理商是最关心的。在推广的过程当中，不会对现有的渠道产生冲击。实际上，这是从另外一个方面，对现有的渠道是一个促进。在二三线城市，核心渠道通过原有的覆盖模式，并没有充分的发掘出这级市场的潜力，可以看到在二三线城市有很多的市场盲点，当地广大的企业客户等等，它是覆盖不了的。
⑤ 在发展新的渠道的时候，并不是去切原来的蛋糕，而是在一些认为是盲点的客户群，通过二三线城市的渠道去拓展。它是和原来的核心渠道是一个互相补充、互相促进的作用，在二三线城市有了当地渠道以后，一定会对当地品牌推广等等产生一个非常好的效果。这对于省会的渠道在做全省的市场的时候，也是很有帮助的。
综上可以清楚的看到友商 C 公司以渠道覆盖商业市场为主，重点发展二三线城市给渠道以保姆式的支持，同时大力开发二三线城市覆盖的同时并不损害原有渠道的利益，友商 C 公司渠道流程的本土化、简洁化也是一大特色。相对 S 公司来说这些方面都是比较明显的优势.
3.3.2 友商 L 公司渠道管理体系分析。
（1）友商 L 公司渠道管理体系。
2012 年，合作的 L 公司完成了新渠道的调整。从获利到亏损，计算机的每月销售量从三千多台降低为不到两千台，IT 行业市场萎缩给传统渠道合作伙伴带来的影响。而现在，友商 L 公司的渠道合作伙伴面临的问题也是他们必须做好心理准备的是下一级的零售销售资源可能随时被抢走。
对渠道管理要求非常严格的友商 L 公司关于跨区域销售，有着清晰的奖惩制度：具体为那些不是友商L公司的签约渠道合作伙伴，会一直被排斥在友商L公司的正规渠道管理体系之外，友商 L 公司一直以来就命令禁止渠道合作伙伴与他们进行业务往来。具体为那些不是 L 公司的签约渠道合作商，他们长期被排除在该公司的正规渠道管理系统之外，该企业长期以来严格禁止渠道商与他们进行业务往来。一旦发现销售人员与渠道商存在业务往来，渠道管理部将对此作出通报批评，且会视其严重性作出不同等级的处罚但这些处罚对于合作伙伴来说都是会有不良影响和记录的。轻者会减少信誉金的额度，严重的将会处以相应数额的罚款，罚款主要从给予渠道商的罚款中抵扣，更严重的会停止供货数月，合作商甚至可能永远失去代理资格。
（2）友商 L 公司渠道政策调整计划。
L 公司的渠道政策的确正在进行重大调整，调整于 12 年 11 月结束。10 月该公司与地区经销商签署了新的协议条款，新协议将鲜明地体现调整后的管理理念。该公司消费渠道相关管理人员表示，分销模式和资源将更加偏重于拥有终端店面的零售商，从而提升终端商铺的综合能力和销售能力。
今年初，友商 L 制定了区域合作方式即区域微分销商推进计划。按照服务与产品的转型方向，其他各个计算机厂家也在调整产品渠道。按照该计划，进行微分销商的业务，有意的将中小城市核心代理商扩大他们的服务范围。友商 L 公司渠道管部门相关负责人表示，目前，友商 L 公司认证代理商的发展目标是全国 100 家。友商 L 公司2013 财年的目标不是快速扩张，让代理商也能真正跟着友商 L 公司赚钱，是让认证代理商推进计划落地执行，比如为开展促销活动而提供相关零售礼品，为有突出业绩的店面提供精装修，将销售技能的培训列入常规工作等。
