5 万达集团商业地产核心竞争力提升策略
5.1 高度占位，契合城市发展方向
城市作为人工作和生活的地方，需要一个集大量建筑群间穿插着绿化的宜居、休闲娱乐、商业相结合的环境，商业地产作为一个城市的名片，代表着城市的外在形象，同时也是市民消费、休闲的好去处。商业的繁荣代表着城市的经济实力和市民的生活水平，商业的选址、规划是否合理在很大程度上会影响后续的客流量和商户入驻率，从而影响整个商业地产项目的成败。一般大型的商业设施广场多位于城市的中心区域，是一个城市最为繁华的地段，聚集着城市的人流。同时也有一些商业地产项目选址在位置较为偏僻的城乡结合区域，这些地方也聚集着不少的人群，同样有着购物、娱乐、休闲等消费活动的需求，通过商业地产的介入，来满足这些需求，也带动周边的经济，形成相辅相成、共同繁荣的商业格局。也选在城乡的结合部，但是很快也会成为此城市中心，或者是城市的副中心。因此，商业地产要符合城市的文化、城市的格局，满足城市居民对商业的功能需求和环境需求，契合整个城市的发展方向，才能在城市中得以生存和发展。
万达集团商业地产正是由于契合了城市的发展方向，满足了城市发展要求对于商业的定位和需求，以及市民对于大型城市综合体商业项目的需求，以"一座万达广场、一个城市中心"为开发和经营理念，将万达广场和城市的发展紧密的结合在一起，为市民提供集购物、休闲、美食、娱乐为一体的高品质服务，才能赢得消费者良好的口碑，在城市商业项目中占据重要一席之地，取得良好的发展。城市发展的方向是不断变化的，需求也是日新月异的，因此，万达集团商业要长久保持在商业地产领域内的领先地位，保持健康持续发展势头，就需要不断创新、不断满足日益增长的需求，迎合城市发展的方向，高度契合城市规划布局、区域经济格局、消费者需求、城市交通布局，做好高度占位。
5.2 优化经营模式
5.2.1 差异化经营，强化体验式业态
以淘宝、京东为代表的电商零售崛起后，人们的消费习惯和消费心态也发生了变化，靠巨量设铺国际品牌店和服装店的商业地产发展模式和理念，面临日益狭窄的市场。电商咄咄逼人，传统实体商业面临低谷，经过不断的优劣势审视后，只有增加体验式业态，通过体验式消费才能走出当前的困境。
体验式业态强调的是顾客对于商业业态经营的参与度，以及对视觉、嗅觉、听觉、味觉、触觉等方面的切身体验，例如餐饮、美容美发、KTV、看电影等业态，与传统的零售商业有本质区别，是不能被虚拟网络商城所代替的商业业态。"体验式业态"只能通过线下实体经营，需要以商业广场为载体，是由于商业广场更能在空间规划、现场氛围营造、便于直观参与等方面满足体验式业态的经营需求；同时，为体验式业态经营提供了多元化的空间组合、良好的经营环境以及大量的消费人群。
在万达集团商业地产的整个经营业态中，大部分是面向中端消费群体的，以服装饰品、日用百货为代表的零售业态是线上虚拟商城的主要竞争对象，面临的经营压力也最为明显。零售业态占据着万达广场一半以上的经营面积，因此，万达集团急需加快转型速度，增加体验式业态的数量，替换掉经营业绩比较差的零售业态。万达集团商业地产的经营核心是：不断提高客流量，通过良好的招商和运营提高整体的租金和物业费收益，只有入驻的商户有了良好的经营效益，才能保障万达的效益。万达集团商业地产所面临的问题，也是传统商业模式共同面临的问题，向体验式购物中心转型是大势所趋。
（一）加强万达集团商业地产的经营定位和业态规划研究，建立万达集团商业地产项目区域性业态规划标准。从项目所在城市类型和城市区位特征这两个方面进行分类和研究，首先按照城市类型研究，主要针对城市的经济发展水平、人文理念、居民收入水平和消费能力、人口数量、消费品供求关系等方面进行研究和评价。其次针对万达商业地产项目在城市中的区位特征进行研究，主要是指项目的选址与城市区位划分的关系，分别对项目占据城市核心地段、城市副核心地段、城市未来的核心地段、社区中间以及城乡结合部这五个不同区位进行针对性和差异化的业态规划研究。
（二）结合万达集团商业地产项目所在城市和区域类型的不同，要有针对性的规划其商业主题和主要的功能结构。每种的商业广场，要有不同的主题定位和功能划分：区域核心商业地段的商业广场，面对的是消费能力较高的消费者，应围绕高端服务和一线品牌销售进行功能规划；处于城乡结合部地段的商业广场，面对的是综合性的消费需求，应围绕娱乐及参与性强的服务业态进行功能规划。在未来的万达集团商业地产项目规划中，应更加注重体验类的功能设计和布局。
（三）定位好商业地产项目的主要功能和要表现出的主题之后，下一步就是开始对主力店进行规划和选择，确定主力店主要的功能、数量及品牌。并规划好几大主力店与步行街商铺的占比。对于区域核心地段的商业地产项目，应降低主力店的数量和占有面积，多一些次主力店和业态丰富的小商铺；对于城乡结合部的商业地产项目，要多设立主力店，以保障商业地产项目运营的稳定。
（四）将互相有关联的业态进行合理的组合，形成一个业态链条，加强多种业态在经营上的相互配合，形成关联优势。重视商业地产项目的整体功能性组合，使各个业态之间所吸引的消费群体达成共享，促进消费者产生多次消费。要规避重复业态造成的内部竞争问题，使各个业态形成错位经营，每个业态之间的功能缺失可以实现互补，提高商业地产项目的整体经营能力。
（五）单一的考虑商业地产项目的功能的业态组合，已经跟不上消费者日益增长的消费需求，要逐步地从以功能导向的业态规划向以客户群体为导向的业态规划模式转变。万达集团商业地产项目要改变前期形成的纵向分布模式，根据顾客的购买能力和消费习惯，形成横向和纵向交叉兼容的规划布局，使各种业态和入驻品牌拥有较强的消费群体针对性，根据客流计数器以及 POS 系统的统计数据，分析消费者的消费习惯，提高客流量和单个顾客消费额以及消费频次，设计合理高效的人流动线，进一步调整各业态的布局。同时，还需兼顾特定消费群体的细分布局，对于这部分消费群体，要将其需求的功能集中在一个区域或一个层面上，使功能区域规划的更加合理。
（六）商业地产的前期开发需要巨额的资金，靠销售型商铺及公寓写字楼可以回收一部分资金，后期主要靠收租金和物业管理费来达到资金回笼，万达集团商业地产项目一般投资均在数十亿，第四代万达城以及文化旅游项目投资更是超过3、5百亿，资金的使用效率是一个值得重视并继续解决的问题，通过对项目所在区域的消费习惯、购买能力以及未来商业环境的充分评估，进行有针对性的差异化规划和开发，降低前期投资成本，避免盲目求大的开发理念，提高资金的有效使用率。
5.2.2 实体经营与电子商务相结合
万达集团的线下资源非常丰富，比较保守的估计，到2015年万达集团将会拥有近140个万达广场，近100个五星级及以上的高级酒店，平均每个广场2000万人，一年有超过20亿人次及百万台车会进万达广场，加上几年后的若干个大型度假区，每年几十亿人次来来往往。经过近年来的高速发展，其旗下形成了五大支柱产业，分别是：商业地产、五星级及以上酒店、文化旅游、连锁百货以及电影院线，其业务范围囊括了吃、穿、住、行等各个方面，目前万达集团的五大支柱产业都是独立运作的，缺乏一个可以将所有业务串联起来的业务融合平台，都是采用线下运营的模式，无法做到信息、资源以及服务等方面的共享，没有跟上大数据时代的步伐，存在运营成本过高、受电商冲击影响较大等方面的问题。如果要解决这些问题，提高运营能力、提高经营收益以及消费者和商户的口碑，就需要一个涵盖商业推广、业务运营、快捷服务、线上线下相互结合、五大支柱产业业务相互支撑的电子商务平台。
基于此万达电子商务平台首先要整合内部资源，上下线结合，从而实现精准营销，提高关联营销。互联网、移动客户端、线下实体店组成包含内容、服务、客户支持的万达商业生态系统，进一步提高客户关系管理及服务体系的效率，从而降低原有运营、推广、服务成本。
万达电商平台可以整合整个万达商业系统的数据，可以通过数据分析为用户提供更精准的购物服务，提高用户体验。通过商品数据分析可以第一时间为用户提供有针对性的商品推介实现精准营销。部分系统数据可以对用户开放，用户可以更深入了解万达集团，能够更便捷更安心的在万达电商网站上进行购物及互动。与其他电商相比，万达电商最大的优势就在于有强大的实体地产商业做后盾，消费者可以做到网上、商场同时购物的不同体验。
移动互联网客户终端是广大电商与用户最直接的终端连接桥梁，被所有电商重视，万达电商也不会忽视移动客户端将带来巨大消费群体。万达集团商业地产可以通过移动互联网客户终端将线上的客户资源引导到线下实体商场中进行消费，实现电商和传统零售商业的有机结合和优势互补。万达集团商业地产线下各组成部分有着完整而独立功能，形成一个综合的闭环体系，消费者可以通过移动互联网客户终端进行线上操作完成所有万达集团商业地产项目包含的业态和服务消费。通过线上客户终端的数据统计分析，招商营运部门可以与消费者进行方便快捷的沟通，及时了解消费者的需求，并据此制定有针对性的促销活动和购物指南，使消费者的各种个性化需求得以满足。移动客户终端的使用，可以使消费者与万达电商的关联更加密切，使消费者忠诚度变得更高，使消费者更快捷更方便的了解万达集团商业地产可提供的消费品和服务，促使消费多次消费，减少消费者信息获取的成本。同时，也可以帮助消费者进行统筹安排，合理支配自己的时间，使消费者的流向变得顺畅和有序，让消费者获得更加愉悦的消费体验。
万达集团商业地产的线下商户资源和消费者资源非常多，万达电商可以充分利用这些资源，通过网络平台进行在线购买，由离消费者最近的万达广场组织发货或鼓励消费者到就近的万达广场取货，在为万达广场增加人流量的同时，也可以让消费者二次消费。
5.3 高度重视人才培养，支撑战略扩张
商业地产的"人才荒"成为当前最大的现实。万达集团吸纳并培养了商业地产行业众多精英，因此也成为众多猎头公司围猎的对象，不仅高管，甚至普通员工都成为房企围猎的目标。这无非成为万达最痛心的事情，因为它自身的人才并不富裕。万达高层虽然很早就认识到，制约万达发展的短板是人才。万达集团董事长王健林在各种场合也反复强调过，他并不担心万达的商业模式和资金链，最怕人才储备跟不上。因此，万达在快速扩张的同时，一定要高度重视人才培养，为万达的战略扩张打下坚实的人才基础。
（一）以工作来培养人，强化管理者带队伍的意识和能力
1、优化目标与绩效管理机制。人在承担责任中成长。德鲁克先生认为，承担责任，是促使人成长的关键。他强调"如果一个企业采取分权制的管理体系，即使没有任何培训，也能够培养出一批优秀的管理者。"企业通过优化目标与绩效管理机制，使得员工真正担当合适的责任，就能够促进员工的成长。这些潜移默化的机制，其效果要远远大于显在的培训等发展手段。
2、提升管理者带队伍意识和能力。管理者带队伍的意识和能力，是企业提升人才培养效果的杠杆解所在。提升管理者带队伍的意识和能力，有如下四种措施：
（1）有效的员工管理能力训练。
（2）优化管理者绩效指标体系，将人才培养和团队管理方面的指标纳入其中。
（3）建立员工敬业度定期调查和反馈机制。
（4）建立标准化的员工发展流程。
（二）强化"工作中学习、学习中工作"的发展机制
1、以解决问题为目的，将培训嵌入其中。
（1）问题界定、明确责任与目标。在培训之前界定要解决的问题，明确责任主体和目标。让学员带着目的、带着任务、带着问题参与培训，用以致学。
（2）培训导入。将培训作为研讨的先导动作和第一环节。
（3）集体研讨确定行动方案。培训后立即开展研讨，学以致用。
（4）方案执行。执行集体研讨形成的方案。
2、工作中学习，以组织发展促进员工发展。
工作中学习的目的，在于配合公司精细化管理的要求，优化流程体系。通过流程体系的优化，一方面改善组织管理水平和运营效率，另一方面则促进了员工的学习和发展。
（三）整合领导力发展与管理体系建设，避免领导力发展孤悬于体系之外企业的领导力发展项目应当紧密围绕战略和战略举措展开。企业的不同发展阶段、企业经营管理中的关键举措，都要求管理团队具备与以往不同的管理思维和能力。人力资源部门应针对公司采取的战略举措，开展相应的领导力发展项目，有力支撑战略举措的实现。
提升培训效果、加速人才培养的诸多对策，核心可用"回归"一词概括。让学习从课堂回归到工作当中，让发展员工的责任从人力资源部门回归到管理者手中，让培训部门从自立门户回归到人力资源管理的整体职能当中。
