2.3湖南移动通信公司现有内部控制体系存在问题分析
2.3.1内部控制环境不完善
做为企业内部控制五个环节中的首要环节，控制环境无疑是控制体系最为基础的环节。虽然湖南移动通信公司建立了一系列的管理制度，但是从现状分析来看，公司目前实行内部控制的组织结构以及规章制度还远未完善，缺少风险管理文化，企业员工素质参差不齐，管理者普遍“重市场，轻管理”等等。究其原因，主要是因为其内部控制环境不完善，具体表现为：
（1）公司治理结构有待提高。中国移动通信集团有限公司设有独立的监事会，监事会发挥着监督董事会及公司是否存在违规操作现象的作用。湖南移动通信公司是中国移动通信集团有限公司的全资子公司，没有设立独立的监事会，只有董事会，管理和监督职能都由其履行，这是公司治理结构上的缺失。同时，湖南移动通信公司的董事长由集团公司任命，董事长兼任总经理，与其他副总组成领导班子。这些领导共同组成了董事会，这就导致了董事会并没有起到对经理层的监督控制作用。
（2）不重视企业文化整合。企业文化是具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。在企业的发展历程中，由于文化对企业产生的许多影响处于行为动机的意识层面之下，以至于文化的作用往往被人们所忽视。从湖南移动通信公司的经营理念来看，公司似乎更关注企业业务和市场目标的达成，对于培养企业价值观、企业精神方面没有明确的理念。由于湖南移动通信公司不太重视企业文化建设，未刻意去组织和引导全体员工形成积极的、向上的、趋同的文化理念，使健康的文化氛围无法形成，严重制约着企业内部控制环境的改良。
（3）人力资源管理体系不完善，缺乏有效的激励机制。湖南移动通信公司内部没有形成有效的业绩考评及晋升制度，员工上升渠道窄，员工积极性没有充分调动起来，人力资本没有得到充分的利用，公司对员工的培训不足，员工职业化水平不高，公司还存在因人设岗、雇佣人员凭借私人关系等现象。湖南移动通信公司目前的绩效机制是约束有余激励不足，造成人员内部控制的被动性，认为只要保全自己即可，主动参与的积极性不高。
（4）管理层内部控制观念落后。企业内部控制的设计和运行无法超越那些创造、管理与监督制度的人的价值观与操守。管理者所认可的哲学对于企业内部控制的效果和效率意义重大，直接影响下级员工的道德行为、思维方式和品行。目前，湖南移动通信公司的企业决策层将管理的重心放在经营管理等硬性指标中，忽视对内部控制环境的营造，其管理观念、管理模式未能跟上企业发展的步伐。因此，随着企业竞争和开放式经营的外界环境的巨大变化，上述控制环境必然无法适应企业的发展要求，企业应该对内部控制环境的改善给予足够的关注。
2.3.2缺乏必要的风险管控机制
电信运营企业在过去很长一段时间政企合一、高度垄断，市场风险、投融资风险等很小或几乎没有。政企分开后，打破垄断成为公司的湖南移动通信公司不仅面临着极高的市场风险，更面临着较高的投资、融资风险，但目前与这些高风险不相适应的是缺少有效的风险管控机制，表现在风险信息缺少、分散、滞后，风险决策方法不先进，缺乏积极有效的风险防范机制，市场销售、网络建设与财务部门的融合度不够紧密，容易造成一些不必要的风险损失。
从2008年起，国家出台了一系列通讯行业的改革措施，原中国铁通公司并入中国移动公司，原中国移动公司只经营移动通讯业务，固定电话与宽带业务交予铁通公司。中国移动独家采用了大唐公司自主幵发研制的TD-SCDMA技术，以及不对称的网间结算标准，对整个中国通讯行业产生了深远的影响。虽然湖南移动通信公司在2013年用户已经突破了 2000万，但高端用户的流失严重，已经从以前的一家独大，变成了三足鼎立。
随着湖南移动通信公司在省内通讯行业控制力的逐渐降低，企业管理者将占有市场份额、保有和拉拢中高端客户看成是工作的重中之重。在与竞争对手争夺客户中，不惜降低成本和加大代价，从而忽视了业务发展中存在的风险，缺乏有效的风险管控机制。因此，目前湖南移动通信公司企业风险管理存在的问题主要是：
（1）管理层缺乏全面的风险管理观念。企业风险管理是一个将战略、目标、过程、组织、评价和管理风险的技术和手段等有机联系在一起的体系，这个体系的有效运作的目的可以通过规避风险、降低企业损失来创造价值[29].同时，企业风险管理从整体角度出发对把这些风险同价值创造联系起来进行识别、排序和管理，必将使得企业更具竞争优势。然而，湖南移动通信公司企业管理层大部分有着出色的丰富的基层工作经验，在市场部、网络部等核心业务部门都有过任职与锻炼。
他们虽然经验丰富，但是缺乏全面风险管理观念。没有一个完善的流程规范及机制管控，管理层乃至全体员工未建立起对风险管理的正确认知，将有碍于风险管理在公司内部的顺利推进，在一定程度上增加了企业的各项内、外部风险。
（2）未建立有效的风险管理机制。湖南移动通信公司关注的只是内外部可能存在的各种风险，缺乏对风险的识别、评估，未能组织有效的定性或定量的风险概率分析，制定相对应的风险应急机制，实施风险控制。在发现风险后，各部门通过主观判断，向管理层报告，召开会议分析督促相关部门跟进。湖南移动通信公司整体缺乏对风险的掌控能力，缺乏有效的事件识别机制，使业务过程中的不确性因素无法通过流程化、制度化得以规范，因而无法使相关业务风险调整至公司所能接受的程度。
2.3.3部分业务流程管理不到位
目前，湖南移动通信公司为保证内部控制设计的有效性和执行的有效性，定期对业务流程进行内部控制测试，检查流程中的控制点是否与内部控制手册描述一致。在常态化的测试工作中，部分业务流程的测试点持续得不到改进，部分业务流程的内部控制要求已不能满足现行的政策及业务管理需要，这说明部分业务内部控制流程在设置上存在缺陷，致使管理不到位。湖南移动通信公司最近的测试报告中，采购业务流程、资产管理流程、税务管理流程问题较为突出。
2.3.3.1采购业务内部控制分析
（1）采购业务内部控制流程及关键点分析
湖南移动通信公司采购业务流程所涉及的部门包括：采购需求部门、采购供应部门、计划部门、财务部门、仓库物资管理部门、监察部门、管理信息系统部门。其内部控制涉及很多业务环节，这些业务环节及其控制的主要内容是：请购、订购、验收、付款记账。具体流程见图2.3.
湖南移动通信公司立项、招标和签订采购合同子流程中的关键控制点包括：
①采购需求部门通过OA系统提出具体釆购请购立项申请，管理层根据企业需求批准采购并将采购需求传达至采购供应部门；②采购供应部门根据规定将采购方案请示报告提交负责人审批，确定是否需要集体审议或决策；③招标采购时评标委员会对投标文件进行评审并出具完整的书面评标报告；④采用非招标方式选择供应商时采购供应部门组织实施釆购工作；⑤纪检监察部门全程参与监督检查招投标过程并在出具独立的监察报告；⑥采购供应部门或计划部门或需求部门根据确定的采购方式、采购价格等情况，会同供应商拟定合同初稿并具体实施。
湖南移动通信公司建立采购订单的关键控制点包括：①导入ERP系统并生成ERP订单；②对ERP系统中的采购订单进行复核、确认并启动可用状态；③将电子订单发给供应商协同确认；④定期生成并审阅长期未关闭的采购订单明细；⑤根据变更后的合同或合同终止协议在ERP系统中修改或取消采购订单。
湖南移动通信公司采购验收子流程的关键控制点主要有：①对所接收的物资或服务项目逐个与采购订单进行复核确认并验收；②对验收不合格的物资出具书面报告，并办理退货手续，收回退货货款及相关赔偿；③将采购验收单提交仓库ERP系统管理员并进行核对，核对无误后确认收货，然后打印入库单，确认后由采购部门将供应商提供的发票和入库单一并交给财务部门；④财务部应付会计将入库单、ERP系统采购订单与发票进行三单匹配，确认无差异后形成会计分录，将暂估应付账款转至应付账款；⑤定期审阅无合同或无订单的暂收货物登记簿并对其中长期未清理的货物余额进行跟进。付款这一环节意味着采购业务的结束，财务部门在支付应付账款时，填写付款通知单并附以发票原件及相关凭据，经负责人签字同意批准并在付款通知单上签字确认。
（2）采购业务控制过程中的不足
通过对湖南移动通信公司现有采购业务控制点及控制流程的分析，其不足主要表现在以下方面：
①采购环节中，湖南移动通信公司市场信息掌握不够、预测分析不足。在签订采购合同时很多企业事先没有进行充分的市场调研，掌握的市场信息不够充足，以致未能根据市场行情及时调整采购价格。采购价是原材料的采购成本的最主要构成部分，从而在很大程度上会对公司的销售成本及运营支出产生影响。采购环节在价格上产生差异的原因，主要在于卖方与买方信息不完全对称，在卖方市场下，供应商会占据优势地位掌握更多的有价值的信息。
②付款环节中，湖南移动通信公司应付账款核算会计审核的内容不够全面。付款环节中的一个很重要的控制点，即应付核算会计在收到供应商提供的发票后，将发票、采购接收单据、入库单据进行匹配，三单匹配无误后在ERP中入账生成会计分录，将采购模块的暂估应付账款转为应付模块的应付账款。核算会计在进行三单匹配审核时，一般仅检查三单总金额是否一致，忽略了数量、型号、运输损耗等环节的稽核，对核对结果在可接受的的误差范围内的单据确认入账并付款，否则将发票等单据退回报账发起人，并在报账平台等系统中记录退回信息。在湖南移动通信公司的付款流程中，会计和出纳主要是根据采购部门、使用部门等提供的验收或收货单据进行资金报销，所以对这些付款原始凭证的审核尤为重要。
③事后监督不到位，应付核算会计对采购业务没有进行月末往来等专项监督，湖南移动通信公司设置的采购业务内部控制流程中，只对付款业务进行了控制没有对该项采购款项支付后或入账后跟进进度的控制流程，如应付账款核对等。定期和供应商进行应付账款对账，有助于确保公司负债准确完整的记录、反映在财务报表中。若未对应付账款进行专项监督，可能导致账外资产和负债无法及时准确被发现。
2.3.3.2资产管理内部控制分析
资产管理主要包括存货、固定资产和无形资产。其中固定资产盈利性较强，是企业生产经营的主要劳动资料，是企业创造价值必不可缺的手段；无形资产可以成为有形资产增值的杠杆，从而有利于提高企业的生产效率，且有时在一定程度上可以代替有形资产，并起到有形资产起不到的作用。因此有效地加强固定资产和无形资产的内部控制，对单位的生产经营具有十分重要的意义
（1）资产管理内部控制流程及关键点分析
湖南移动通信公司固定资产和无形资产的管理主要有以下内容：固定资产和无形资产的入账及权证管理；固定资产的日常保管、维修和相关付款以及维修费用的记录；固定资产的清查盘点、闲置资产管理、减值准备、处置、调拨和捐赠；固定资产的经营租赁（包括租入和租出）；固定资产代维合同的签订及执行；无形资产的摊销、减值准备、处置和稽核。
