3 A公司内部控制管理体系现状及存在的问题.
3.1 A公司基本情况简介.
A公司成立于2000年,是一家专门从事生产一次性餐饮具的环保企业,主要产品有PVC、PS、PET各种材质的塑胶套模、一次性环保餐具、托盘、口杯、汤碗、PVC、PE保鲜膜等系列环保产品.
2006年,是A公司实行战略发展的一年,投资了近2000万元,建立了总面积超过60000M2的工业园,经过三年的建设,现今已拥有标准化厂房及与之配套的生产车间、客户服务中心,技术幵发中心、产品检验检测中心等,己经形成市场调研、产品开发、产品检验、客户服务、生产及销售一条龙服务.
A公司从成立之日起,秉承"以技术驱动市场、以服务弘扬品牌、以品牌提升企业价值"的经营理念,不断积极开拓市场,用心塑造精品.按照现代企业管理的要求,公司先后通过IS014001环境管理体系认证、IS09001: 2000质量管理体系认证和国家质检总局统一颁发的强制性QS生产许可证,在自我发展与追求中,不断提高企业的经营管理水平、决策水平及其服务水平等,使企业更加规范化、程序化,产品实现价值最大化,企业的规模与市场竞争力也得到最大程度的提升.目前,A公司的合作伙伴己遍布全国,主要有沃尔玛、新一佳、百佳、欧尚、大润发、麦德龙、步步高等,销售网络已经遍布全国各地.2008年,公司全年生产各类环保餐具近8亿个,实现产值6000万元.
为进一步的品牌延伸与开展更好的客户服务奠定了基础,下表为A公司近几年来的投资利润表.
21世纪的企业竞争是人才的竞争,A公司一直发扬"群策群力,博釆众长"的企业精神,崇尚人才创造企业、企业再造人才的发展思想,努力为员工营造"公平、和谐、团结、进取"的工作平台.目前,A公司已与安徽工业大学、安徽机电学院等高校建立了长期合作关系,并与安徽工业大学化学工程学院高分子材料专业形成了互助关系,以知识转化来推动产业升级、以产业升级来提升企业品牌价值.不仅培养了一大批优秀人才,而且也为康乾的迅速发展储备了大量的可造之才.为了丰富员工的业余生活,公司投入巨资,建设了标准的篮球场、网球场、羽毛球场、兵兵球台等体育设施,设置员工娱乐培训场所,以强健A公司员工的体魄与意志.公司绿化面积达35%,空气清新,环境优美,是员工实现自我价值的理想工作环境.
21世纪,机遇与挑战并存.在机遇面前,A公司员工从不会放弃;在挑战面前,A公司全体员工从不会退缩.全体A公司员工将"进取、求实、严谨、团结"精神的指导下,开拓创新,奋发图强,不遗余力、弹精竭虑地与各路英才共塑A公司的美好未来而奋斗!
3.2 A公司管理特点简介.
3.2.1股权高度集中.
A公司是一家典型的家族企业控股的中小企业,其股权集中度很高,根据公司特点,董事长个人持股的份额达到65%,还有一个股东的份额达到30%,另外一个股东的份额为5%.A公司的董事长只看报表,对总经理的要求很高,缺少董事会对董事长本人的监督,董事长都是凭感觉决策,并且决策的事情其它人无法改变,即使是错的也要先执行.因此就导致A公司的中层领导和下属长期养成了按照董事长的习惯办事,基本不会产生监管、制约和授权的想法.
3.2.2公司组织结构简单.
A公司采用董事会领导下的总经理负责制.总经理下设两个副总经理,并向董事会负责.A公司下设业务部、品管部、财务部、开发部、采购部、总经办和生产部等部门,其中业务部和生产部又分为业务一、二部和生产一、二部.在安徽等地设有分支机构,其组织结构图如图3.1所示.
从上图中可以看出,A公司治理结构不太完善,并未设立监事会,从中可以发现A公司的各项事务就不会存在常规的议事议程和程序可走.A公司的机构不太健全,各个组织安排的科学性较差,例如总经办下设三个部门没有直接挂靠的联系.更为重要的是A公司没有设立专门的内部控制管理机构,而只是指定一名财务部内审人员负责监督公司内部控制有关的事务,是一个虚职,并没有实质的发生作用.A公司的管理层在内部控制的管理理念上,虽然对于内部控制有初步认识,也意识到了内部控制的重要性,到时显然其重视程度远远不够.
3.2.3员工执行力.
由于A公司是一家专门从事生产一次性餐饮具的环保企业,其公司特点就决定了公司普通员工文化素质不高,进而导致中层管理者和普通员工的执行力不太强.尽管A公司的财务信息基本可以做到及时、准确.但是,由于A公司是家民营中小企业,其企业文化的建设相对缺失,导致公司员工的凝聚力不强,公司内绝大部分员工只是做好自己的本职工作,与自己职责无关的各种事项则是能推掉就推掉,不想承担责任,工作的积极主动性不强,导致整个A公司员工的整体执行力较差.
3.3 A公司内部控制管理体系现状分析.
为了解A公司内部控制现状及存在的问题,笔者根据多年在A公司的工作经验及相关调查,分析A公司在内部控制管理的各个关键节点上的相关情况,通过工作分析和相关调查,其分析结果可以作为A公司完善内部控制管理的重要依据之一.
3.3.1 控制环境.
(1)制度制定与执行.
A公司制定的制度近年来有着较大改善,但是大多时候是人情大于制度,A公司管理层制定的各项管理方针和制度并不具备可操作性,更为重要的是公司制度不规范,缺乏员工行为规范和职业操守方面的硬性规定.A公司的内部控制管理制度缺乏连续性,科学合理性也值得商榷,并且由于执行不到位,执行一段时间基本中止.
(2)职权与职责的分配.
A公司依据自身的业务特点来组建公司的业务部门,并在公司章程中明确规定了个业务部门和管理部门的权责范围,但是责任分配并不明确,没有形成权责相匹配的机制,更为重要的是A公司缺乏对个人职权的监督和制约.
3.3.2风险评估.
A公司在生产经营活动的过程中,公司管理层积极采取各种措施识别和防范各类风险,尤其是董事长本人最大的爱好是机械设备的开发,A公司在这一方面的投入和浪费较大,因此就使得A公司在机械设备幵发等活动中各类风险和不确定性因素仍无法彻底排除.
3.3.3控制活动.
A公司目前还没有建立公司业绩汇报制度.A公司对个人的评价依据部门负责人的口头汇报,董事会对总经理的绩效评价则是依据公司的年度财务报表,对于公司各种信息的保密没有等级划分.
3.3.4信息沟通.
(1)内部信息下达.
A公司的生产经营情况通报包括新合同的签订、公司制定的各项新规定以及人事任免等信息.
(2)内部信息上传.
A公司通过建立自己的网站和企业邮箱,公司员工可以通过网站、电子邮件、视频会议以及电话等多种形式与公司管理层沟通.
(3)与客户的沟通.
A公司有专门的业务部,并且分为业务一部和业务二部,销售渠道的建立还算比较完善,对于客户的前期沟通和后期服务都是由业务部门专人负责,与客户关系较好.
3.3.5内部监督.
由于A公司董事会对内部控制的重要性认识不足,并没有设置专门的内部控制管理部门,仅仅依靠财务部一名内审人员兼职负责监督公司内部控制有关的事务.公司年度财务报告的审计工作则是委托专门的会计师事务所完成.
3.4 A公司内部控制管理体系存在的问题分析.
近年来,A公司的管理和控制理念有所加强,不断完善法人公司治理结构,在内部控制方面取得了不小的进步,但仍然存在许多不足.
3.4.1 A公司内部环境控制比较薄弱.
(1)公司管理层内部控制意识淡薄.
近年来,随着A公司的不断发展壮大,公司的制度建设逐渐向现代企业制度看齐,但从根本上来说企业的制度建设存在注重形式,忽略实质的问题,从而导致A公司的制度建设不够完善,A公司在创业初期由于规模较小,需要员工的付出,大多时候是人情大于制度,这样实行的原因是团结的力量就会大,随着公司的不断发展壮大,制度实行效果不够理想,一方面是很多老员工以前养成的习惯,另一方面由于近年来人才引进比较困难,所以很多制度在放宽和放松,往往停留在纸上而使得执行不力,导致政策执行不能真正落到实处,不能相互制约.
更为重要的一点是,A公司的管理层内部控制的意识并没有真正深入其生产经营的意识中,他们往往认为公司即使制定了内部控制管理体系也无法真正执行,导致其对内部控制建设不太重视.还有一点就是A公司的管理制度应当是做来约束员工的规章,不能约束管理层,特别是董事长.而大部分的普通员工则认为一旦A公司建立了各种规章制度,建立起来内部控制体系,那么就会约束自己的行为,而且基本都认为内部控制体系的建立只是公司管理层和财务部的事务,跟自己没有任何关系.
(2)公司组织机构设置不合理.
A公司由于公司的规模还不是很大,导致其组织结构设置出现了不合理情况,这一组织结构的设置直接对公司的内部控制环境产生影响.
A公司的组织结构比较简单,在组织机构的设置上并没有专门的内部审计机构,仅仅依靠财务部一名内审人员兼职负责监督公司内部控制有关的事务,而且这名内审人员只是个虚职,导致公司的生产经营管理基本处于无人监督执行的状态.A公司财务部的各项审计职能的缺失使得公司内部控制中的制约和监督机制形同虚设,这使得A公司的生产经营运营管理成本和风险增加.
(3)公司人力资源管理工作不完善.
一般而言,一个公司人力资源政策管理的好坏将会直接影响企业员工的各种表现和公司的业绩.公司良好的人力资源管理,不仅可以迅速提高员工的能力素质,使其更好贯彻公司的政策,更好执行内部控制管理体系的要求,而且还能够充分激发员工为公司服务的热情,这样就可以降低公司进行内部控制建设的成本和风险,能迅速弥补公司内部控制建设中的各项缺陷,从而达到公司内部控制建设的良好效果.
特别是近年来随着劳动用工需求关系的改变,中小企业已无优势可言,招工难致使员工的管理更难,公司的各项内部控制管理制度得不到有效执行.具体到A企业而言,由于A公司并没有一个完善规范的人力资源管理体系,导致公司招聘人才、其培训工作、激励制度、绩效考核等人力资源管理基本公司的随意性太强,没有严格按照制度规范要求来执行,造成了 A公司员工流失率比较高.对于A公司的人力资源管理工作,A公司并没有特别设置专门负责企业内部控制流程及制度的检查部门去监督实施企业内部控制的效果,仅仅在A公司人力资源管理部门配备一名内部控制管理人员,但是这是一个虚职,无法对A公司人力资源工作的内部控制工作形成有效开展,导致了 A公司内部控制工作的滞后.
(4)公司企业文化中并未渗透内部控制的理念和思想.
企业文化是公司的经营理念、经营制度依存于公司而存在的共同价值观念的组合.
公司内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护.A公司既没有提出自己的经营理念和经营宗旨,也不重视公司企业文化的环境建设,公司员工未形成一种积极向上的合力,人浮于事,使内部控制执行不力.
3.4.2 A公司风险管理工作滞后.
A:公司目前没有专门的风险管理机构和人员,缺少应急机制,由于决策都是董事长负责,因此各层管理人员都没有太多风险方面的意识和经验.A公司虽然具备一定的风险意识,但是由于该公司尚未建立有效的风险防范机制,各类风险管理不能落到实处,风险管理问题已?经成为公司需要迫切解决的主要问题.例如,A公司在预测2011年第三季度业绩将大幅度下滑50%以上,公司董事会解释为外部市场变化所致,反映出公司对市场变化风险缺乏事前评估,当风险来临时就会措手不及、无力抵御.
上述问题的出现说明A公司对于风险评估缺乏足够的重视.任何企业内部控制制度的实施都要准确识别企业的各种风险,并应采取措施将风险控制在合理水平上.A公司目前更加注重的是流程层面的控制活动和风险,例如对资产保管、错误、疏漏等传统的风险即经营风险,建立了风险识别机制,但是忽视了公司管理层个人的风险偏好可能给公司带来的负面效应,或对落后的人力资源政策造成的生产力受损的行为风险几乎不进行识别和评估.
3.4.3A公司控制活动方面存在的问题.
(1)战略管理.
基于环保餐盒行业的发展分析,如何更加实现环保以及符合国家政策的产品才是公司盈利的主要来源,也是国家鼓励的投资方向.A公司虽已意识到了这一问题,但无论在人员、技术、资金、设备、研发方面都没有相应的准备,公司未来的利润增长点尚不明确,如何实现发展战略也还在探讨中.
(2)预算管理.
A公司在产供销联席会议上有过关于生产、销售方面的计划或预算,但缺乏连续性、前瞻性、制度化,只是在董事长觉得需要的时候召幵.由于没有真实准确的财务信息,全面预算管理缺少推行的基础.
(3)投融资管理.
A公司目前没有完善的投资融资管理制度.在融资方面,基于宏观金融环境,金融机构对中小民营企业收紧贷款,银行的融资成本较高.目前A的贷款均是抵押贷款,加上金融机构的操作费用,实际利息成本近10%,远高于名义利率;除贷款外还没有使用其他金融工具;投资管理方面,A公司没有专门的投资管理机te和人员,由董事长决定投资方向和项目.
3.4.4A公司信息与沟通方面存在的问题.
在信息沟通方面,A公司并没有完善的内部信息沟通体系,对于A公司内部控制信息的传递与沟通渠道不顺畅,也不能保证内部控制信息的充分利用.由于A公司的管理层与公司员工间的直接交流比较少,相应的公司决策信息不能及时、有效地向公司员工公布,而员工间的反馈信息也不能有效传递到公司管理层中,这就导致了 A公司管理层与员工之间信息不对称问题的产生.一个健全有效的公司信息与沟通管理系统应该能及时、有效、准确传递信息,但正是由于A公司信息沟通的不畅,员工很少把公司日常工作中的问题及建议主动向公司管理层反馈,员工之间的沟通也缺乏良性互动.在公司与外部信息沟通方面,也出现了很大的短板.因此要构建A公司完善的内部控制体系,其构建和完善有效的信息沟通系统显得极为必要.
3.4.5A公司内部监督方面存在的问题.
A公司原有内控中缺乏监督体系的构建和重视,缺乏有效地监督机制.没有建立以监事会或内部审计为领导的内部监督检查机构或相关制度规定.
A公司日常监督流于形式,没有对建立与实施内部控制的情况进行日常的,规范性的、持续的监督.也没有设定对企业发展战略、组织结构、相关业务流程、重要人事调动等工作或活动进行有针对性的专项监督检查的相关规定和流程说明.公司制度中没有明确的监督检查要求和方法阐述,缺乏针对日常监督的相关指导.
3.5 A公司内部控制存在问题的原因分析.
从以上状况来看,A公司的内部控制恐怕连内部牵制阶段都尚未达到,这些问题对公司发展的阻碍是显而易见的.之所以出现如此多的内部控制问题,究其原因主要有:
(1)管理层的意识方面的原因.
在A公司管理层意识里,特别是董事长眼中,并不认为内部控制是重要的管理手段,也不需要建立授权制度,更谈不上利用财务分析的数据以辅助决策.用董事长的话说,凭经验都能估计得到公司的财务状况,这使得公司的内部控制体系建设一直处于弱势地位.
(2)公司治理机制方面的原因.
由于A公司股权实际上大部分是由董事长持有,他的意见在公司里就是"圣旨",不会有人说"不";而且董事长基本亲自参加管理和委派亲属占据最重要的管理位置.
在董事长的股权没有稀释或者其他投资者加入的情况下,内部治理的这种现状恐怕难有改善.
(3)员工素质方面的原因.
A公司很多老员工在公司里占据了重要的管理位置,董事长信任和重用的多是共同创业时期的老员工,但这些人员素质并不能满足A公司发展的需要,有的甚至还是影响或阻碍A公司发展的因素.
