3 B电信公司S子公司组织结构现状及问题分析
3.1S子公司简介
B电信公司是一家为全球性客户的提供电信通信解决方案的供应商，在最近的二十年来它一直致力于幵拓全球范围内的业务，伴随着中国电信消费市场的突飞猛进和IT人才的快速成长，B电信公司两年前在华展开布局，加强对中国电信消费市场的推广强度。同时，在B电信公司首席技术官对D市的软件园的调查访问之后发现，D市的软件的园的软件人才的数量大、精通于软件设计和开发和软硬件的整合等。更有利的是D市的软件园的软件人才的人均人力成本只是B电信公司的五分之一。于是，在B电信公司首席技术官的大力支持下在D市成立了 S子公司。S子公司将使B电信公司可以充分地利用中国D市的软件技术人力资源，加快软件项目的实施速度，同时缩小人力成本，在三年内达到500人规模。
于此同时，S子公司也要为中国周边的亚洲客户提供各项硬软件服务和项目的实施和后期维护。S子公司在D市的成立，不仅仅可及时有效地解决好韩国、中国、日本以及东北亚地区客户的通信方面的硬软件服务需求，还可快速地扩张B在东北亚地区的业务功能范围。而从成立之初到现在，2年的时间，S子公司拥有115名在职员工。随着软件项目规模的扩大，一些问题相继出现。总经理整天忙于各种会议，接收各个部门的工作汇报，协调部门之间工作安排、项目之间人员调度，参与公司对其他一切法律实体的沟通，忙的昏天暗地，恨不得自己有三头六臂。项目组成本增加，团队士气和凝聚力愈来愈低，时常延期交付产品且产品的质量下降。而计划从B电信公司印度子公司接替过来200人的项目，由于与印度子公司的相关项目经理的协作不力，导致该项目迟迟转移不到D市S子公司。笔者经过对该公司一些人员的访谈，发现导致S子公司运营上的这些重大问题的根源是其落后且一成不变的组织结构。其现有的组织结构严重阻碍了战略目标的实施和其自身的成长。
3.2S子公司的组织结构现状
为了 S子公司能迅速适应D市及该国的文化环境，B公司高层特意从总部IT部物色了一名英籍华人并指派他为S子公司总经理。成立之初的两年来，凭借着B电信公司在国际市场上的声誉，在两年内招聘到了大约115名员工，组建了如下图3.1所示的公司组织结构。【1】
S子公司的总经理（GM）直接在母公司B的首席运营官（COO）领导下对S子公司的日常运营全面负责。总经理下设一个人力资源部、一个财务部、一个开发部和一个测试。
人力资源部经理一名和4名员工；财务部经理一名和3名员工；幵发部经理一名直辖三个项目组并直接管理三个项目经理；项目组A拥有一位项目经理，该项目经理直接管理23名开发人员；项目组B拥有一位项目经理，该项目经理直接管理27名开发人员；项目组C拥有一位项目经理，该项目经理直接管理25名开发人员。测试部门的经理直辖25名测试人员。
3.3 S子公司组织结构存在的问题分析
很显然，这是一个典型的职能型组织结构，它拥有职能型组织结构天然的优点和缺点。在这样的组织结构下，每个岗位或部门的职能和权力都是直接从金字塔的顶端向下传递分解，经过好几个管理层次最终达到组织最下层。它的主要特点、优点、缺点请参照前文第二章、第一节、第二小节对职能型组织结构的描述由于管理就是沟通，因此S子公司理沟通的结构模式的基本形态就是链型管理沟通渠道模式。而对于一个新成立以软件项目开发为主要业务的子公司而言，多渠道、多维度的沟通是重中之重。结合对大量公司人员的走访和公司的现状，不难发现总经理管理“幅度”太大、总经理权力过度集中、项目经理权力设置不合理、协作流程低效、不健全及横向层级无沟通导致S子公司面临巨大困难的主要原因。
（1）总经理管理“幅度”过大在当前的组织结构下，总经理直接管理四个职能部门，这就意味着部门间的协调工作全部落在他的肩上。于此同时还是对外法律实体包括母公司B电信公司和兄弟公司即印度子公司。
S子公司成立两年来，由最初的管理团队的5人，总经理、人力资源部经理、财务部经理、开发部经理、测试部门经理发展到100多人的小规模公司。这时，总经理需要参加的会议是越来越多，要接收各个部门的工作汇报和最终做出决策的事情越来越多，等待他去协调部门之间协作和项目之间人员调配的工作接踵而来；他还得代表公司参与公司对其他一切法律实体的应对，忙的昏天暗地，恨不得自己有三头六臂。
显而易见，总经理管理的职能部门数目并没有增减，只是随着公司项目规模的成长，公司职员相应的增多。这样一来，总经理要处理的事务性工作、协调性工作就成数量级增长。
（2）总经理权力过度集中在前文阐述总经理管理“幅度”过大时，文中提到既要规划公司发展、协调与母公司和印度子公司的关系，还要协调各部门、各项目组的工作，同时还要最终做出决策。
这样集沟通、协调、决策权于一身，怎能不忙何以高效
（3）项目经理权力设置不合理前文已提到S子公司现行的组织结构是职能型，S子公司是以软件项目的开发和交付为主要业务的rr公司。众所周知，软件项目的开发和交付是在一个智力密集型群体大力协作下完成。它要求跨部门合作，大量资源调度协同才能成功完成。而这些要求正是职能型组织结构的短处，换句话说，这些要求正是职能型组织结构满足不了的。既然S子公司是以软件项目的幵发和交付为主要业务开展运营，其绩效考核重心理应以项目绩效为主，可在前的职能型架构下，开发人员的绩效百分百地体现项目之上；而项目经理对参与项目的人力资源部、财务部、测试部门的公司职员无名正言顺的考核权，原因在于在当前的组织架构下，项目经理跟他们之间无横向或纵向行政关系。这样一来就出现以下两个问题：
项目经理对开发人员汇集项目工作安排、监督、绩效考核和人事权与一身，自然出现对幵发人员不公平对待，导致团队士气、效率、质量纷纷下滑。项目经理对参与项目的其他成员，如人力资源专员、财务专员、测试人员只有事权，无人事管理权，极大削弱项目经理对他们工作的分配、监督、考核权。自然出现项目进度落后，质量低下。
（4）协作流程低效、不健全协作设计是公司各个部门，每个职员如何通过既定流程来完成自身工作的历程，它明确定义出什么问题按什么流程来处理解决。以下重点描述几个关键且需改进的流程。
下图3. 2所示流程是一个项目组的成员对测试部门的成员提出的产品缺陷有异议时的工作流程图。【2】
开发人员跟团队设计人员提出缺陷核实请求流程如下：
①设计人员核实是否是缺陷，如果是，就让开发者进行修复；如果不是，就把详细情况汇报给项目经理。
②项目经理在定期的会议上把多种需测试部门澄清的事情综合汇报给开发部经理。③开发部经理在定期的会议把本部门的所有需测试部门澄清的事情传递给测试部门经理。
④测试部门经理把得到的请求分发给相关测试人员。
当然，测试人员如果需得到某一特定的开发者的针对某一问题的澄清，也要经过如图3. 2的流程，只是逆向而已。
下图3. 3所示流程是S子公司的某个项目开发人员需要印度子公司提供相关信息时工作流程图。【3】
①开发人员跟团队设计人员汇报工作。
②设计人员把详细情况汇报给项目经理。
③项目经理在定期的会议上把多种需印度子公司相关人员提供信息的事件综合汇报给开发部经理。
④开发部经理在定期的会议把本部门的所有需答复的事情传递给总经理。
⑤总经理直到等到与母公司首席运营官会议时提出。
⑥首席运营官把S子公司对印度子公司的要求传递给印度子公司的总经理。
⑦印度子公司的总经理接着依次向下传递直到某个开发人员。当印度子公司的相关项目人员查到所需的信息并反馈给S子公司提出请求的人员时，要经历同样的如图3. 3所示流程，只是发起方改变而已。
鉴于图3. 2、3. 3我们不难得出以下结论：
①沟通渠道单一，有事就找领导。
②通过环节到多，冗余节点占据80%.
③全部以正式工作汇报完成协作。
④官僚、低效。
下图3. 4所示流程是S子公司的对某个新到项目做立项前的评估工作流程图。
从以下流程图，我们不难看出总经理要对应各个部门的评估，消耗和占据总经理大量的工作时间和精力。更坏的情况是，如果总经理因其他重要的事务耽搁，那么整个评估流程就中止，极大影响效率和公司发展。
与此同时，S还缺少正式的各个重要的协作流程，如项目立项流程、项目收尾流程、项目组成员进入退出流程。
