4 S子公司组织结构再设计
4. 1再设计的主要驱动因素
企业的组织结构不是一成不变的，企业要根据自身所处的外部经济环境的变化而做出相应的组织结构调整。同时，企业内部的环境变化也是迫使企业组织结构调整的主要动力。当然，企业的组织结构也必须依据企业的战略变化和调整做出相应的部署[8].
4.1.1外部环境因素及其影响
企业的外部环境对企业的影响就如同海洋对海内鱼群的影响，企业的种种运营活动必须适应所处的环境⑼。如果企业适应不了所处的环境，企业的生存就会出问题，更别提发展[W.环境对S子公司的组织结构再设计的影响体现在以下两个方面：
（1）退税政策取消因素为了鼓励D市的软件行业的快速发展，D市在十几年前就为从事软件行业的企业提供企业所得税优惠、增值税优惠、营业税优惠、个人所得税奖励等优惠政策。个人所得税奖励就是D市对在本市从事软件行业的高级人才（税前年收于高于8万的从业人员）每年返回一定比例的税款，作为对本市从事软件行业的高级人才的鼓励和嘉奖，更重要的是留住人才。可在S子公司成立的第二年，D市取消了对在本市从事软件行业的高级人才的个人所得税奖励。
对从事软件行业的高级人才的个人所得税奖励的取消使得D市对软件人才的吸引力某种程度的降低，相继加大S子公司己有的高级软件人才的保留难度，同时也提升了S子公司招聘高级软件人才的成本和难度。
（2）同行对人才的竞争加剧在S子公司成立及之后的几年中，D市的软件行业中的各个大企业如IBM,埃森哲，华信，东软等进入高速发展期。IBM从三千多人发展到六千多人，埃森哲的软件开发人才也增加了两千多人等。
（3）母公司B电信对S子公司刚做了一个发展状况评估，发现诸多地方没有达到既定发展目标，同时提出以下几点要求，并要求S子公司在一年内在以下几点上有巨大成效。一年后，再次评估，如果依旧没有起色，S子公司可能面临关闭的可能。
①人均交付项目的瑕疵率低于母公司同类项目的80%.
②人均交付项目的成本低于母公司同类项目的50%.
③加大协作的力度，尤其是非正式渠道的培养和建设，达到员工自己可协调解决的问题，就不要找上级汇报和协调。④加强与印度子公司的合作，做到在母公司的统一调度下与印度子公司建立良好的协作关系，完成既定200人项目的交接。
同时，一些新成立的公司如甲骨文、AVAYA等也对软件人才开出了优厚的待遇和发展锻炼机会。
4.1.2内部环境因素其影响
企业的能力水平、企业的文化和企业的物质及非物质资源等因素构成企业的内部环境。伴随着时间的推移，在S子公司成立的两年多来，公司在内部环境被动的发生了一下“变化”:
（1）当前状况偏离了既定战略目标近两年来，S子公司的战略目标没有变化，依然是使B电信公司可以充分地利用中国D市的软件技术人力资源，加快软件产品开发速度，同时缩小人力成本，在三年内达到500人规模。现在两年过去了，由于现行组织结构带来的种种问题，不仅幵发速度缓慢、人力成本高于预期2倍多，在三年内达到500人规模几乎也不能实现。
（2）企业的能力水平变“低”由于S子公司的母公司是国际知名大企业，在S子公司成立之初，员工自然会主观的认为S子公司的能力水平应该“继承”母公司的能力水平。但是，随着S子公司的两年发展来看，这个企业并不具备母公司的能力水平；相反，其能力亟待提高。这样导致员工们对企业丧失信心、对自己的职业生涯没有安全感。
（3）工作作风变“差”同样的道理，人们自然会主观的认为S子公司的工作作风应该像传说中的欧美企业那样高效、公平、唯职员的能力论。殊不知，在这两年里，员工看到流程上的“官僚”、一些制度执行上的缺陷。在这样的工作作风下，一个新成立的公司想得以发展是不可能的。
4.2再设计的目标及原则借鉴
管理学家厄威克的组织结构设计八原则和美国管理学家孔茨等人的组织结构设计十五原则和前文第二章、第二节提到设计原则和S子公司成立之初的既定战略目标，以及对S子公司现行的组织结构的问题分析，为解决S子公司面临的总经理管理“幅度”太大、总经理权力过度集中、项目经理权力设置不合理、协作流程低效、不健全及横向层级无沟通等突出问题而提出的新组织结构设计应按照以下原则开展：
（1）集权分权原则前文提到，S子公司的总经理事务性的工作太繁重，急需分权来提高公司的运行效率和决策水平。因此，需特聘两位副总，即项目总监兼协调办主任和技术总监来分担总经理的大量事务性工作。
（2）专业分工原则S子公司从事软件开发，其脑力工作强度大、专业技术要求高。因此，为了保障管理层的管理质量、水平、效率，我们必须对S子公司进行合理的专业分工。在这样的原则指导下，把项目经理从开发部独立出来，仅仅负责项目管理和对于职员参与项目期的绩效考核，不再肩负日常人事管理职责。同时，项目总监兼协调办主任统一协调管理围绕项目管理的工作，技术总监专门负责项目技术和工具相关工作，总经理助理帮助总经理打理日常工作相关个人事务。
（3）协调原则有了专业分工之后，只有在各个专业部门的紧密合作、配合下，企业才可能顺利地开展日常管理、运营工作，最终实现企业的整体目标。为了落实这一原则，组织中的协作问题必须解决，相应要采取以下措施：
①归类工作职能及分工相近或工作联系需紧密的部门，建立分别的分管理体系，指派专业的副总经理负责管理。
②成立高层协调小组和协调办公室。
③在公司内大力倡导、鼓励、奖励、推广协调合作，创造优秀的硬软件协调合作环境。
（4）效率原则对于S子公司而言，我们看到由于当前组织机构的设置和按照这样的结构形成的工作流程，很多工作进展的非常官僚、低效。因此，我们需要对一些工作流程再造，剔除一切不必要的环节，从而提高效率。同时，建立项目团队进入退出机制，以提高人力资源使用效率。进而，完善围绕项目绩效的考核体系，从而激励团队效率。
4.3再设计内容
4. 3. 1总体框架设计
根据S子公司的组织机构现状和存在的问题分析以及其所处的内外环境因素的影响，按照组织结构设计的专业分工原则、协调原则、效率原则对S子公司组织结构进行了再设计，所得了图如4.1所示的组织结构：在垂直方向上分为四层，从上到下依次如下：
（1）总经理（2）人力资源部经理、财务部经理、项目总监兼协调办主任、技术总监，总经理助理（3）开发部长、测试部长、项目经理（4）人力资源部职员、财务部职员、开发部职员、测试部门职员在水平方向上分为职能部门，依次如下：（5）人力资源部（6）项目办公室和协调办公室（7）财务部（8）技术部（9）开发部（10）测试部（11）项目组项目组对于其他的部门具有以下独有的特点[12]:①它是有生命周期的，随着项目的成立，项目组诞生；随着项目的收尾，项目组解散。
②项目组成员按项目计划规定的时间参与项目、完成计划的工作，工作结束后退出项目组。由此可见，项目组成员是动态的，按照项目的计划加入或退出。
③项目经理对项目组成员的绩效考核结果作为部门对该项目组成员总体考核的一个重要因子。这样一来，即保障项目经理对项目组成员有足够的约束力，又可避免项目经理权力过大。
4.3.2职能设计
从图4. 1中，我们不难看出S子公司新的组织结构是一个典型的矩阵型组织机构，由总经理直接管辖人力资源部、财务部、项目管理办公室、协调办和技术总监。在需要成立项目时，由项目管理办公室委任项目经理并协调、分别从人力资源部、财务部、开发部、测试部门调集人员组成项目组。如此同时，人力资源部经理、财务部经理、项目管理办公室主任及技术总监组成协调小组，不仅仅负责S子公司内部事务的协调、调度，也负责与印度子公司的协作。
下面，对部门或岗位的职能依次做出介绍。
（1）总经理助理的职责要求如下：
①协调总经理工作日程、出差安排。
②做好总经理参与会议的会议纪要，撰写、转发会议决议。
③处理公司对内对外文件的发布、记录、传送、督促、存档。
④保管公司图章和相关法力文书。
⑤接待、安排母公司及印度子公司相关管理人员的来访。
⑥分类处理待批阅文件，并在批阅之后转送项目部门。
（2）技术总监的职责要求如下：
①完全掌管技术部日常运营，直接向总经理汇报。
②参与公司发展战略和计划的制定。
③参加公司会议，将工作落实到位。
④强化队伍的技能建设和管控。
⑤制定技术目标和工作方案。
⑥对下属的绩效考核。
（3）项目总监兼协调办主任的职责要求如下：
①协同制定项目解决方案、项目管理规章制度、项目实施流程。
②制订科学有效的项目控制方案，包括项目评估、成本控制、进度控制，质量控制、风险控制等。
③肩负项目管理部团队协作、培训体系建立，建设高水准、高绩效团队。
④进行项目管理研究，为项目管理团队提供项目管理支持。
⑤对项目管理过程进行跟踪指导。
⑥对在项目实施过程中遇到的突发情况或棘手的问题进行分析研究，迅速商定解决方案。
⑦做好总经理的好助手，协调处理一切总经理委托的S子公司对外的事宜。
（4）人力资源部在当前的组织结构下，人力资源部不仅要肩负经典的六大模块职能外，还要履行以下职能：
①参与项目的计划起草，负责人力资源需求计划。
②负责项目人力资源的筹备。
③配合项目经理推行公司规章制度执行，并积极灵活做出调整。
④支持项目经理完成组员进入退出工作。
⑤查看绩效奖惩制度实施情况，审时度势做出调整。
⑥总结人力资源在项目组的工作，及时反馈给项目部和协调办公室，供高层对现行制度、规章的评估、调整。
（5）财务部在当前的组织结构下，财务部不仅要肩负正常的财务处理职能外，还要履行以下职：
①参与项目的计划起草，负责项目财务筹划。
②负责项目资金的筹备。
③配合项目经理推行公司财务制度执行，并积极灵活做出调整。
④执行项目经理对组员的奖励或惩罚决定。
⑤提供项目组的各种财务报表，及时反馈给项目部和协调办公室，供高层对现行制度、规章的评估、调整。
（6）项目管理办公室
①委派项目经理。
②协调组建项目组。
③培训、指导、监督、考核项目经理。
④协调所有项目资源。
⑤总结项目管理最佳方法、流程。
⑥启动、审计、验收项目。
⑦与印度子公司及母公司的项目办公室定期沟通。
⑧向总经理汇报项目进展。
（7）协调小组
①履行总经理助手的职能。
②指导、监督、执行需要跨部门的任务。
③向总经理汇报需协调的工作的进度。
④协调对外及印度子公司、母公司事务性工作。
⑤制作、监督、调整各个协作流程。
⑥代替总经理出席一些外交事务。
（8）技术部
①肩负项目选取技术的裁决、升级、培训。
②协调开发部与测试部门人员短期、中期、长期规划。
③按时完成总经理交代的其他任务。
④负责创新、知识产权的管理。
⑤考核下属员工。
⑥负责与印度子公司、母公司的技术交流与协作。
⑦做好公司项目所需技术、工具的短、中、长期规划。
（9）开发部
①负责本部门人员规划。
②培训本部门人员的技能水平。
③为项目组提供幵发人才。
④提供项目开发工具。
⑤对在项目组的本部门职工的任务进行指导、监控。
⑥总结幵发技能和方法。
（10）测试部
①做好本部门人员规划。
②培训本部门人员的技能水平。
③为项目组提供测试人才。
④提供项目测试工具。
⑤对在项目组的本部门职工的任务进行指导、监控。
⑥总结测试技能和方法。
（11）项目经理职责：
①计划项目的工作范围、项目的质量要求、项目完成时间、项目总成本；标准、规范项目日常活动；依据工作范围、项目的质量要求、项目完成时间与项目总成本的综合因素的考虑，完成进行项目的总体计划与阶段规划；确保各项计划得到所有相关决策者及项目参与人员的认可。
②合理调集和组织项目所需的各种资源；规划项目组中的角色需求，设置好每个角色的责任与权限；拟制出项目组对内对外的沟通计划；安排项目内需求分析师、销售人员等角色与客户及时有效的沟通与交流；处理好项目组与其它项目的人员之间的关系；协调好项目组内各职能角色相互之间的关系、管控项目组内各成员之间的相互关系；有效组织安排客户培训工作。
③确保项目组所有成员目标明确且一致；构造良好的开发氛围和环境，在项目范围内保证项目组成员不受项目其它方面的影响；提升项目组士气，加强项目组凝聚力；合理安排项目组内各成员的工作，使各成员工作都能达到一定的饱满度；制定项目组需要的招聘或培训人员的计划；定期组织项目组成员进行相关技术培训以及与项目相关的行业培训等；及时发现项目组中出现的问题；及时处理项目组中出现的问题。
④保证项目在预算成本范围内按规定的质量和进度达到项目目标；在项目生命周期的各个阶段，跟踪、检查项目组成员的工作质量；定期向领导汇报项目工作进度以及项目开发过程中的难题；对项目进行配置管理与规划；控制项目组内各成员的工作进度，即时了解项目组成员的工作情况，并能快速的解决项目组成员所碰到的难题；不定期组织项目组成员进行项目以外的短期活动，以培养团队精神。
责任：
①对整个项目负完全责任。
②保证项目在计划的时间、成本、质量下交付给客户。
③带领项目计划制定、组织资源和控制进度和质量，以实现项目目标。
④严肃执行公司的项目管理的规章制度、参照公司制定的标准的软件开发流程实施软件开发项目。
⑤肩负协调整个项目干系人的责任。
⑥协调拟定工作计划、项目实施计划、组员配置计划、任务分解、财务预算等，同时报项目管理部审批⑦定期向公司组长报告项目进度，一般为一周一次。
⑧对团队成员进行工作安排、督查。
⑨按期举行项目组成员会议，竭力邀请客户、项目总监参加。
⑩项目结束时，进行项目收尾工作，整理各种相关文件。
权力：
①项目计划内的财务控制权。
②项目计划内的资源调度权。
③项目组成员在项目期内的绩效评价权。
④项目计划内的褒奖和处罚权。
4.3.3协作流程设计
S子公司是以软件项目开发和交付为主要业务而开展日常运营。因此协作流程设计最终要达到新的组织结构每个垂直层次、每个水平部门之间能够相互之间在明确责任的指导下有秩序且效率高地配合完成围绕项目的各项工作。下面，对公司的一些关键协作流程进行优化和新增一些急需明确的协作流程[15].
（1）对项目组内缺陷澄清流程如下图4.2所示简化：【1】
在新的组织结构下，测试人员和开发人员同时横向上属于同一个临时的项目组，完全可以也应该采取面对面、电话、实时消息等高效沟通方式解决需要协作的问题，避开了繁琐、冗余的节点。
（2）对S子公司与印度子公司或母公司相应项目组协作流程做如下图4.3所示简化：【2】
这样一来原来需要二十个传输环节才可能完成的协作，现在只需一个传输环节、一个合作会议就解决。大大节省协作时间成本、减少冗余环节、极大提高协作效率。
（3）对项目立项前评估协作流程如下图4. 4所示简化：【3】
如此一来，总经理不必直接面对每一部门的评估意见，自己亲自汇总。协调办拿出最终总评估意见，由总经理最终决策。从而，把总经理从事务中解放出来，分权与协调办主任，保留决策权。
（4）新增项目立项协作流程如下图4. 5所示：
有了项目立项流程，各相关部门及个人有法可依，照章办事，明确而高效。跟以前以总经理督办的“小作坊”模式转变为“工业化”模式。【4】
正如立项流程，项目验收流程的新增大大标准化办事流程，提高工作效率，明确各部门、各职员的责任。
（6）新增项目组成员进入退出项目组协作流程如下图4.6所示：【5】
有了项目组成员进入退出项目组协作流程，将会大大提高人力资源的利用率，减小资源需求冲突。
（7）新增本地项目组之间协作流程如下图4. 7所示。有了本地项目组协作流程，将会规避项目组之间的不良竞争，扩大项目组交流空间，有利于项目组良性互动，从而提局效率和质量。
（8）新增需要跨所有部门的协作流程，比如接手印度子公司的一些开发项目，则由协调小组来协调调度，如下图4. 8所示：【6】
在此项目流程的指导下，可让s子公司确保一旦印度子公司要交接的项目来至，子公司内部可井井有条接收。
4.3.4沟通机制设计
沟通作为现代组织的不可替代的重要管理方式，它像一双隐形的翅膀，大大助推向既定战略目标“飞”去。
（1）沟通机制设立目的沟通机制设立的目的就是提高S子公司内部各部门之间、各职员之间以及与印度子公司和母公司之间协作的工作效率，规避由于沟通不畅、不及时出现衔接不力、推矮扯皮等现象。因此，此制度适用于S子公司的所有在职员工，也可推广到母公司和印度子公司。
（2）沟通机制的管理办法①总经理助理辅助管理总经理的日常工作沟通。②两位副总、各部门经理、项目经理准时参加被要求出息的会议并完成会议对自己要做工作的决定，传达公司及上层领导的会议精神到自己直辖部门或员工，定期向自己主管汇报工作，呈送相关报表，定期组织会议或活动与自己所辖部门或员工完成沟通。
（3）沟通形式
①文件、通告下发
②周期性会议、临时会议
③电邮、电话。
④周期性一对一会谈。
⑤公司内社交平台。
⑥问卷调查。
⑦集体旅游。
⑧项目组座谈。
⑨与母公司及印度子公司交流互访。
（4）沟通内容
①公司规章、制度，
②工作相关的通知、任务描述、问题描述、临时性措施。
③定期工作报告、报表。
④会议内容。
⑤公司新制度的讨论。
⑥员工满意度调查。
⑦拓展训练。
⑧心得交流。
⑨跨文化工作体验。
（5）具体做法如下：
①项目经理周一项目组周会说明本周的工作重点、目标。
②项目经理主动询问各个成员工作的进度、困难。
③项目经理在需要的情形下，组织小规模会讨论、解决突然出现的状况。
④项目经理及时向项目总监的汇报超出项目计划的一切情形。
⑤项目组成员之间以面对面、电话或邮件的方式进行充分沟通、协作。
⑥当项目组成员发生分歧时或有与项目计划不符的重大决策时，及时通知项目经理。
⑦项目里程碑座谈。
⑧项目交付庆功娱乐。
⑨公司的各级管理人员的门保持开的状态，除非有涉密谈话。鼓励员工直接、主动与管理人员积极沟通。
⑩总经理、部门经理固定周期如每月，每季度或随机到项目组监察、督导工作，与项目组成员座谈、联欢等，听取、了解项目成员的诉求。
S子公司各管理层每月与母公司、印度子公司对应级别人员举行交流协商会谈。
S子公司与母公司、印度子公司相互派遣到对方项目组去工作3个月，加大文化、技术、情感的交流与学习。
S子公司与母公司、印度子公司相关项目组每月举行视频会议，轮流介绍，交流。
4. 3. 5项目组奖惩制度和绩效考核的总体设计思路
绩效考核办法通常也称为业绩考评或“考绩”,是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。
业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。在企业中进行业绩考评工作，需要做大量的相关工作。首先，必须对业绩考评的涵义做出科学的解释，使得整个组织有一个统一的认识。由于S子公司是以软件项目的开发为主营业务，这里我们着重对项目经理及项目成员的奖惩制度和绩效考核办法做如下设计[17]:
（1）当前的组织结构下，项目组成员来自人力资源部、财务部、开发部、测试部。
而这些组员在组织结构上与项目经理没有从属关系。也就是说，项目经理对项目有“事”权，可对项目组成员没有“人”权。在这种情况下，只有赋予项目经理对每个组员在项目组时的绩效考核权，才能保障项目经理所分配到组员的任务能保质、保量地在规定时间内按照既定的规范、流程完成。同时，对项目经理也需建立一套考核办法，否则，项目也无法取得成功。对项目组绩效考核细分为对项目经理的绩效考核和对项目组成员的绩效考核：
①对项目经理的绩效考核主要针对一些考核指标的自我考评和项目部经理的测评相结合，其中项目经理自我考评比重占30%,项目总监测评占70%.详情请参看附录A图表。
②对项目组成员的绩效考核同样针对一些考核指标的自我考评和项目部经理的测评及部门经理的测评，其中项目组成员自我考评比重占20%,项目经理的测评占50%,部门经理的测评占30%.详情请参看附录B图表。（2）项目组内部的奖惩管理流程如下图4. 9所示：【7】
4. 4新组织结构与现有组织结构的比较
（1）临时组建项目组在S子公司新的组织结构中，成立项目管理办公室，由项目总监和所有的项目经理组成。项目组成员由开发部、测试部门等相关部门提供，工作完成，各自回归到自己部门。这样一来，项目经理对项目组成员只有工作监督权、部分绩效评价权以及奖惩、晋升建议权，不再有人事的决策权。
（2）成立项目管理办公室和协调小组项目管理办公室的成立大大改善了公司的格局，具体如下：
①总经理有了得力的帮手（项目总监）。
②项目管理办公室可协调整个公司各个部门的资源。
③项目管理办公室可为任何一个项目直接与印度子公司、母公司对应的项目组直接官方沟通，高效有力。
④协调小组可为公司对外协调一切事物，解决了完全依赖总经理的局面。
（3）设立了技术总监一职技术总监的出现提升了公司软实力，具体如下：
①总经理有了得力的技术方面的帮手，解放了总经理的部分时间和精力。②统一开发部和测试部，有利于公司“软”实力的提升。
③技术总监填补了与印度子公司、母公司技术层面的沟通空白。
④明确协作渠道，明确鼓励非正式方式情趣协作的优先性，同时定义出快捷的、短命令链的协作正式出道。
（4）优化和新制定一些关键工作协作流程
（5）制定了沟通机制
（6）建立以项目为驱动的绩效考核制度为S子公司单独量身打造了一套奖惩和绩效考核制度，并由人力资源部进行监督执行；在最大程度上确保一个新成立公司的活力，极大规避个别当权者因个人偏好给公司产生破坏性的影响。
