第四章 中国铁建 A 工程公司的内控管理体系分析
第一节 A 工程公司的基本情况和内控管理现状分析
一、A 工程公司的基本情况
2005 年 7 月，中铁铁建 A 工程公司正式挂牌成立，是集全集团公司内所有路面工程施工资源打造的路面专业化施工企业，是经住房和城乡建设部核准的具有综合施工能力的一级施工企业，可承接各等级公路、铁路、水利水电、市政、房建，以及公路路面、桥梁、机场、港口等工程施工任务。
公司人力资源比较充足，专业技术力量储备大，现有正式员工 1100 余人，有各类专业工程技术人员 647 人，其中具有中高级职称人员 352 人，有各工种技术工人 115 人，具有建造师执业资格的一级注册建造师 55 人共 76 个专业。
公司现有大型施工机械设备 120 台（套），总功率 19595 千瓦，设备完好率始终保持在 85%以上。公司现有在建工程项目 36 项，在建工程总投资约 65 亿元，主要分布在广东、福建、安徽、山东、青海、等全国二十多个省市区。几年来，公司参建的工程有多项获得省部级以上奖励，其中参建杉树坳隧道荣获“火车头”优质工程奖，有“孤庄营跨线桥”等三个项目被评为山东省优质工程，有福建福州机场高速公路二期工程等 10 个项目被评为中国铁建优质工程一等奖，有高项忠等 26 人次荣获全国工程建设质量管理小组优秀奖，多项科研成果被评为省优秀成果一、二等奖。近十年间，先后有 56 人荣获省部级以上先进个人。
由于公司大多数人员是从集团公司内所属各单位抽调来的专业技术人才，施工资源配置合理，现场组织能力强，高起点、高标准、规范化作业赢得了良好的社会信誉。
二、公司内控管理的现状分析
中国铁建股份公司依据国资委《中央企业全面风险管理指引》的工作安排，自 2009 年启动风险与内部控制管理工作，按照整体建设规划，试点先行的思路在全系统逐步展开。A 工程公司根据上级的工作总体部署，通过建立健全组织机构，建立健全了风险管理下施工企业内部控制管理体系，明确企业实施内部控制管理各个机构的职责和业务范围，制定了详细的业务工作流程，保障内部控制管理体系能够持续有效的运行。
(一)内部控制环境。
1、公司法人治理机制相对完善。A 工程公司是一元股东主导下法人独资子公司，按照《公司章程》的规定，公司分别制定了执行董事会议事制度、总经理办公会议制度等制度。执行董事会议事制度对以执行董事为首的公司领导班子的组成、职权及议事规则等作出了明确的规定，明确了公司执行董事会议对股东（集团公司）负责，是公司的决策机构；总经理办公会议制度对公司生产经营领导班子会议的组成、职权及议事规则等作出了明确的规定，明确了公司总经理对公司执行董事会负责，是公司决策的执行机构，其他领导班子成员对总经理负责。不足的是，公司没有设立监事会，有关规定仅在公司章程中提及，具体业务由审计和纪检监察部门分担。
2、组织结构与岗位权责清晰。A 工程公司是中国铁建下属的三级管理单位，组织机构相对健全，但管理职能有重叠，管理环节多，短平化管理执行不到位。
部门与岗位虽有明确职责范围和岗位设置，有一门多牌和一人身兼数职的现象，也存在因人设岗的现象。
3、企业管理制度健全。公司的企业管理制度比较健全，职能部门配置科学，人员配备合理，业务工程流程详细具体，有相对严格的过程管控措施，有较强的监督管理执法力量，但在执行过程中有落实不到位的现象，在项目管理责任目标考核和员工考核上做得相对滞后，影响了员工的工作积极主动性。
4、专业人才培养与引进制度基本完善。公司有完善的专业人才引进与培养管理制度，有人力资源管理职能部门，对公司急需工程技术和经济管理人员能够及时补充和内部培训，针对特殊的专业施工技术等也能不定期安排内部培训和委外培训，但公司本级没有招聘员工的自主权，引进工程技术专业人才需要上报集团公司审批，及时性差。
5、企业文化建设完全依附于中国铁建的企业文化。A 工程公司倡导的企业价值观、企业精神、经营宗旨、企业管理方针全是中国铁建股份公司的企业文化，公司对在建工程也很注重现场文明施工建设，但文化建设因循守旧，没有创新，自有的企业文化较少。
(二)风险管理。
A 工程公司与大多数施工企业一样，内部控制与风险管理刚刚起步，两者不能有机地整合发挥应有的作用，企业管理层对风险管理的重视还不够，虽有风险管理制度，制定了具体的工作标准，也实施了风险内控审计，但在工作的落实上打了折扣，不全面不具体，对经营风险，合同风险、法律风险等评价缺乏针对性，没有发挥出应有的指导作用。
(三)信息管理。
A 工程公司本级的办公自动化系统使用的中国铁建统一推广的办公平台，借助信息平台能够及时传播消息，发布工作指令，也可召开视频会议，信息覆盖面广，一定程度上提高了信息传递质量和传递速度。但公司本级的无纸化办公使用率低，主要原因是领导层重视不够，上网查看不及时，传递速度慢，个别人借网上办公之名浏览网页、玩游戏，影响了工作效率。
(四)内部监督管理。
公司设有独立的内部审计部门，也制定了《公司内部审计实施细则》、《经济责任审计实施细则》等相应的管理制度，采取项目管理过程审计、专项审计等形式每年对所属工程项目进行例行审计，并与成本管理部、财务部、纪检监察部等部门联合执法检查，并能对综合检查情况编制执法检查工作报告，对违规人员提出处理意见，视情节轻重由纪检部门组织诫勉谈话、调离原岗位，并按有关制度规定追究相应的经济责任，对情节严重，有违法的行为的将移交司法机关处理。
第二节 内部控制管理实施的措施
A 工程公司主要从事公路、铁路等工程项目施工，工程任务的承揽和施工组织是公司日常管理工作的重点，必须做到很好的控制。
一、工程项目招投标控制措施
全员参与，重点跟踪，借米下锅，全方位了解工程招投标的进展情况，在“三不投”的基础上提高中标率和承揽任务的含金量。工程中标后，成本管理部组织对工程项目实地调查，从优化施工方案入手挖潜利润增长点，重新组织对工程项目施工成本再分析，明确项目责任成本目标，组织对项目过程管理进行业务交底，为施工成本过程控制提供依据。
项目投标阶段：1、广辟渠道跟踪市场信息，对区域建设环境进行合理地评估，多领域收集工程信息，在“三不投”的基础上提高中标率和承揽任务的含金量，有选择的参与评价信誉较好区域的工程投标活动。2、根据建设单位的招标公告，分析工程性质和类别，结合企业自身实际决定是否参加投标活动。3、购买招标文件，组织经营团队逐项分析招标文件的内容，按招标文件的要求报送资格预审文件，苦练内功，编制投标书组织投标，切实提升编标质量。4、工程开标后，组织经营人员认真分析总结工程投标工作的得失，积累投标工作经验。5、中标后，与中标人订立书面合同，明确双方权利、义务和责任。组织对工程项目实地调查，编制实施性施工组织方案，测量施工成本，从优化施工方案入手挖潜利润增长点，并进行施工成本测算，拟定项目管理责任目标。
二、工程施工管理控制措施
1、工程任务承揽中标后，公司将依据《工程项目施工管理办法》和《项目经理竞聘办法》等规定的有关程序组建项目部，研究确定领导班子成员。2、由总经理带队组建前期帮扶工作小组进驻现场指导安家设营、驻地建设和工程施工前的准备工作。3、根据总经理办公会的安排，公司工程部等业务部门结合现场施工进展情况，分别指导项目有关部门组织优化施工方案。成本管理部派人进驻现场进行工程施工成本分析，重新对工程项目再报价，明确项目责任成本目标和施工注意事项，人力资源部负责调遣内部施工队伍进场，物资设备部调遣所需的机械设备进场，阳光采取大宗物资设备，需要外部劳务时由公司主导选定施工队伍和外聘工程技术人员。根据现场进展情况指导项目部签订物资供应、设备采购、劳务用工等经济合同。4、公司将根据施工成本测算结果与项目部主要领导签订管理目标责任书，项目部在公司的指导下编制项目部一系列的管理办法。5、施工过程中，公司有关部门动态掌控施工进展情况，并适时将组织执法检查，监督制度的落实情况，进行阶段性考核兑现。6、工程施工完成后，由财务部门牵头梳理项目部的所有债权债务，留部分管理人员做好收尾工作外，人力资源部对参建人员进行分流，解散项目部。7、项目结束后，由公司企业管理部牵头，相关部门参加对工程项目的整个过程依据责任目标制定的考核标准进行综合考核评价，将按《管理目标责任书》有关条款实施奖惩兑现。
三、工程施工成本控制措施
工程施工成本是利润的减项，为了能真实的反应企业的经营成果，为获取利润最大化，公司将组织各业务部门实施责任成本目标考核。
公司对施工成本的控制按“算、包、管、兑”的基本指导思想制定项目责任成本管理目标控制标准，建立科学的责任成本控制体系，算即编制项目责任成本预算；包即项目管理责任目标承包，公司主管领导与项目经理签订项目管理目标责任书；管即公司对项目责任管理目标成本的执行情况进行全过程跟踪考核，按公司指导价审批项目分包合同和结算情况；兑即项目竣工决算完成后，根据公司与项目部签订的责任成本管理目标对项目完成情况进行奖罚兑现。项目日常管理过程中要做到将项目完成的上交款指标与责任管理目标规定数额挂钩，项目部员工收入与管理目标的执行情况挂钩。并且，针对项目部日常管理中不开展责任成本管理，不按时进行经济活动分析实施一票否决权，项目部不准发放绩效工资，即使项目部按要求实施了全面责任成本管理，在施工过程中发放绩效工资时也必须报公司审批后才能发放。
四、工程施工过程监管控制措施
公司为切实提高执行力建设和项目管理创效水平，制定了《项目管理过程管控办法》等一系列施工过程施工措施，通过考核评价机制加强公司机关对项目的动态管理，及时解决存在的问题，在加强执行力建设的同时提高项目管理创效能力。公司将分三步对施工进展情况动态监控。项目部自查：根据项目管理的进展情况，对照考核指标进行客观评价，提报书面考核小结，在表现较好的方面总结工作经验，指出存在的问题和影响因素，提出改进的管理措施和建议。执法考核组检查：根据对现场施工情况的走访，通过所见所闻，与相关人员的沟通与交流，对照考核指标进行客观公开地评价，召开会议通报考核意见，对工作成绩给予肯定，指出存在的问题，提出改进的建议，形成书面考核意见向公司领导汇报。公司领导抽查：对项目部自查和考核组检查情况进行复核，针对存在的问题对项目部主管领导做工作安排。机关各部门将结合对项目部施工进展动态监管情况进行综合评价：1、项目管理井然有序，各项制度落实到位，在施工进度、质量和安全等方面满足建设单位的要求，阶段性创效能力达到公司下达的标准，与建设单位、监理单位和设计院等关系处理融洽，满足公司滚动发展的需要，将给予通报表彰并视工作表现给予一定的奖励。2、综合分析考核意见，对存在施工进度严重滞后，安全质量隐患多，管理失控，关系处理被动，有可能对公司的滚动发展造成负面影响，经督导难以扭转被动局面的项目部，视情节轻重对项目部主管领导给予戒勉谈话或撤销项目经理、项目书记的职务，并视情节轻重进行一定的经济处罚。除此之外还安排审计部门进行例行业务审计，若业务部门发现问题会随时到现场蹲点检查，指导督促整改，多部门共同努力使得企业的内控制度执行到位。
五、公司人才管理控制措施
人力资源是企业重要施工资源，不仅包括公司高层管理人员，也包括基层工程技术人员，还包括在施工生产过程中聘用的各类人员。公司要坚持以人为本，积极转变经营观念，强化员工专业知识的学习和培训，全面提升从业人员的综合素质，尽快培养和建立多专多能型人才队伍。根据施工生产的实际情况招聘录用适当数量的专业技术人员，如果缺少必要的技术管理人员将会导致制度的执行力度不够，人员过多就会造成工作效率低下，增加不必要的开支，使施工成本加大。另外，适当的激励约束机制可以激励公司员工为企业创造更多的效益，反之，则会导致利润流失，阻碍公司的发展。不适宜的激励机制还会造成人员外流，将给企业带来不利的影响。
六、工程施工安全与质量控制措施
A 工程公司是中国铁建下属的三级公司，在工程质量安全控制方面有一系列完善的管理办法，公司内部组织机构设置合理，有完善的施工安全质量内控管理运行体系，也通过了 ISO9000 质量、环境和职业健康安全管理体系的第三方认证，过程控制严谨有序，优势明显，这里不再重述。
第三节 公司现有的重大风险因素分析
一、战略风险分析
公司注重重要业务流程与特殊业务的内部控制，梳理完善管理制度体系，着力抓好经营风险的管理。公司加强对对外经济合同和节能减排等特殊业务活动的内部控制管理，建立重大风险预警机制，有针对性地制定应急预案。根据企业内外部生产经营环境的变化和业务拓展的需求，建立动态监管机制，持续推进管理制度运行的有效性，防止出现管理制度缺失、管理措施执行不到位造成的负责影响。
2010 年承建的荣乌高速公路河北段跨京广铁路线立交桥工程，按施工设计方案需要采取大跨度桥梁转体法施工，施工难度大，技术要求高，当时在集团公司尚属首次，公司针对现场实际及时成立了科技攻关领导小组，“T 型刚构大型悬臂箱梁转体桥施工技术”被集团公司科技立项，后来荣获集团公司科技成果二等奖，施工工法获优秀工法二等奖。孤庄营跨线桥的转体施工有效地降低了对京广铁路正常营运安全的影响，得到了北京铁路局的表扬，具有显着的社会效益。
公司在公路路面、深水桥梁施工领域具有丰富的施工经验，拥有一个庞大的技术人员队伍，有一套成熟的现场组织标准化作业规范，也总结出了一部分科技创新成果，为今后公司进行此类工程的施工提供了技术、专业人员的储备；但公司的技术人员比较年轻，科技队伍和创新能力有些不足，公司还需要进一步加强科技队伍建设和完善科技创新体系的建设。
二、工程承揽风险分析
工程承揽是施工企业经营工作中的重头戏，施工企业必须重视与建设单位交往过程中带来的工程合同风险。在建工程的顺利实施离不开建设单位的紧密配合，公司在加强合同风险管控的同时对建设单位的资信情况必须时刻保持高度警惕，建设单位经济实力雄厚，管理能力强，信誉好，合作起来就会一帆风顺。建设单位经济实力弱，一定程度上存在工程停建、缓建的风险。建设单位虽有一定的财力，但信誉差，合作过程中就会遭遇诚信风险的威胁，有些单位为骗取施工单位的投标保证金，利用施工企业急于揽到工程任务的愿望实施虚假的工程发包，或是在签订合同时附加一些霸王条款，在工程实施初期就将施工单位拖下水，深陷被恶意拖欠工程款的泥潭，拖不起又走不掉，损失惨重。
三、施工成本风险分析
大型基础建设工程多是工程单一性，建设规模大周期长，且具有固定性的特点，又往往受到所处的地理位置、周边环境因素的影响，难度大，问题多，多种不确定因素严重制约着工程施工成本的管控。施工企业的利润增长点来源于严格管控施工成本，在确保质量安全的前提下完成在建工程任务，收入基本确定，在施工过程管理中想方设法增收节支，也必须采取有效的管控措施降低施工成本，努力实现管理责任目标。在建筑市场激烈竞争的环境下，低价中标已是施工企业为拿到施工任务没办法的办法，对在建项目优化资源配置，科学分析施工成本的风险因素并加以有效防范，着力降低施工成本是保本盈利的重要手段。
四、资金风险分析
企业自有的货币资金是组织生产经营活动的先决条件，是企业赖以生存和发展的基础。由于建筑业施工企业在建工程点多面广，资金相对分散，受地域、通讯等条件的限制，集中管理难度大。在建工程占用资金量大，资金短缺、周转缓慢将直接影响到施工企业的正常施工组织安排，建设资金在分配、使用环节上存在较大的风险。近些年，建筑市场毅然存在着“僧多粥少”的现象，建设单位在不平等的供求关系下恶意拖欠工程款，甚至要求施工单位垫资的现象时有发生，能否及时回收工程款是个不确定风险要素。随着我国建筑企业参与国际工程建设的机会逐年增多，外汇风险也成为一个施工企业不可逾越的一项重要资金风险。
五、内部监管分析
企业内部监管机制不仅要求对自身的内部控制管理制度和执行情况进行检查，还要对制度执行的有效性进行科学地分析和客观地评价，对存在的问题与不足要及时分析和解决，还要适时修改补充有关制度，制定可行的管理措施完善内部控制管理体系。这里用检察院的一个授课案例说明内部监督的重要性。
一建筑公司的项目经理在上级主管部门三令五申清理“小金库”要求下仍以内部人员个人的名义私设“小金库”，起因是由于其他单位的贪腐问题被要求配合调查，由于自身内部管理控制不严，领导重视不够，账目经不起审查，“小金库”的问题很快暴露出来了，个别工作人员的违规违纪问题导致项目经理被叛入狱十五年，个人和企业信誉都受到很大的影响。
第四节 公司内控管理存在的问题分析
我国施工企业在推行内部控制管理制度过程中仍然存在着制监督机制不清晰，缺乏有效的执行力和系统性，员工的风险管理意识和内控管理意识淡薄，相关人员缺乏应有的专业知识，内控管理不全面不具体，从而使企业在建立健全内部控制体系的过程中流于形式，管理工具和手段落后，诸多不利因素影响企业内控管理体系作用的发挥，使企业长期处于经营效率低下、信息沟通不畅，缺乏风险应对能力的被动局面，严重制约了企业的可持续健康发展。
本文基于对中国铁建 A 工程公司执行内部控制管理体系过程中存在问题的调查了解，运用美国 COSO 委员会全面风险管理的八要素来分析我国施工企业内部控制管理存在的问题，将风险要素识别、风险评估、风险对策等作为一个综合的考评因素。
一、目标缺乏长远性
企业内部控制实施效果的好坏严重制约着内部控制管理目标的设定范围，只有从企业战略发展的角度来拟定内部控制的管理目标，强化内部控制的执行力度才可能实现管理目标的期望值。目前，许多企业对内部控制的认识还比较肤浅，仍有不求有功但求无过的想法，直接导致在内部控制管理体系设计和执行中仅局限于某个点，产生一定的消极影响，一是内部控制的日常管理活动缺乏系统性，原本紧密联系的业务活动被人为地分离开来，有时还存在相互间沟通不畅通，很难实现相互支持密切合作，使不法分子有可乘之机；二是当企业面临新的风险时，又会惯性地将风险认定为某一领域出了问题，认识的偏颇很难站在全局的高度去分析事件可能造成的影响程度，缺乏科学的风险应对措施。
A 工程公司虽然对企业发展前景有所规划，制定有中长期发展目标和五年发展奋斗目标，但远景规划依附于中国铁建总体战略规划，随着集团公司的战略调整而转变，不能坚持跨越发展理念，做优路面专业、做强公路主业、发展铁路工程、适度多元经营，深耕核心市场，全面实施“零亏损+低成本”的精益管理，不能促进“四大转变”，切实提升管理水平，不能按企业自身实际建成集团公司的优秀公司和股份公司的同业先进的具有强大竞争力的专项施工企业。
二、过程管控流于形式
施工企业的创效盈利能力主要通过所属工程项目部施工过程管理中成本控制来完成，尽管公司建立了项目管理过程管控制度和落实措施，但由于在建工程项目多，分布区域广，缺乏强有力的管控手段，管控能力不强，公司很难对各个项目部实施有效的内部控制与风险管理，很大程度上会影响到企业生产经营活动的可持续发展。
目前，A 工程公司不是缺乏内部控制制度，而是缺少对已定管控制度的执行力，内部控制管理形同虚设，监管机制有名无实，导致公司领导层不能详细掌握事情发生的前因后果，很难进行正确的判断与决策，随意性的增加使企业的内部控制环境越来越不适应企业发展的需要，反过来对内部控制的执行产生了极其不利的消极影响，如此反复，过程控制活动形同虚设，不能发挥出应有的作用。
三、缺乏信息的沟通与交流
企业信息的沟通与管理对于内部控制和风险管理起着十分重要的作用，准确、及时传递、有效沟通有关信息，以适当的方式正确使用信息是企业实施内部控制管理的重要条件。目前很多企业仍存在着信息质量不高，沟通渠道不畅，以及信息管理制度不健全的问题，导致信息质量低下，传递不畅等问题。
A 工程公司在内部信息的沟通方面主要存在着管理层不重视信息沟通与交流，员工并不清楚其自身在信息沟通上的职责和权利，经过层层传递，常常出现信息到达传递终点时并非信息起点时的状态，当发生意外损失时不清楚是否应向上级报告，以及向谁报告、如何报告。一定程度上存在着信息不足现象，从企业内部讲，信息没能够很好地在企业内部之间传递，一些部门虽有健全的规章制度，但流于形式，部门之中的人不清楚有什么样的制度，特别是发布很久的办法制度，个别员工缺乏应及时向上级反馈信息的意识，无法及时有效地解决问题，认为事不关己，何必多管。对外部来讲，由于企业信息传播渠道和信息量有限，信息披露不足，只反映对自身有利的信息。另外，沟通方式的单一，特别是领导与员工、不同业务部门的员工之间面对面直接导致沟通机会少，有时不能准确获取和掌握建筑市场的波动信息，国家法律法规和重大政策更新信息，安于随波逐流的处境。在信息管理方面，企业不能有效地对杂乱的信息去粗取精、去伪存真，也不能实现信息资源共享，往往造成重复工作。
四、内控评价制度缺少方法和标准
内部控制管理执行的有效性是内部控制评价的对象，科学的风险评估是风险管理流程中的关键环节，也是检验体系运行质量好坏的基础性工作。根据管理活动的主要内容设置一定的评价指标，运用穿行测试法、抽样法、比较分析法等评价方法实施自我评价，有助于企业强化内部管理，改善内控环境，增强外界对企业信息真实可靠性的信任度。但在实际工作中，数据收集和处理难度大，定量方法的应用受到很大的限制。
风险评价信息是否真实可靠是制约全面风险管理发展的关键因素之一。目前 A 工程公司对内部控制评价管理的重要性认识不足，没有制定出自己内部控制评价标准和执行业务流程，没有对内部风险损失数据组织有效的收集，难以保证损失数据的真实性、准确性，特别是那些影响大、发生频率不多的事件，即便收集也没有建立内部风险损失数据库，难以用相关方法对风险事件进行定量分析，很多在短期内难以验证。
A 工程公司在开展内部控制管理评审活动之初曾组织过如何评价内部控制管理成果，通过设置评价指标对内部控制的五要素，借助外部专家的力量从内部控制完整性和有效性两方面进行定性分析评价，对每一项指标按拟定的评分标准进行综合评分，具体情况见（表四）、（表五）。
但此项工作仅在外部专家指导下，依据专家设置的评价指标进行了初步评价，对结果没有进一步的分析，也没有制定有针对性地改进措施。
五、企业缺乏风险文化
企业文化是企业的一种无形的手，是企业内部管理环境的重要组成部分，既能充分体现了公司决策层的管理理念，又对企业树立正确的职业道德，规范员工行为准则，防范因文化建设缺失产生的种种弊端，营造良好的企业内部环境，引领企业员工秉承着企业精神去完成工作有着无法替代的作用。在当今企业生存环境中，风险无时不在、无处不在，只有企业员工从内心深处认识到风险意识的重要性，风险管理的识别、评估与应对才会成为现实，内部控制管理才可能发挥出应有的作用。
A 工程公司在内部控制管理体系环境建设中对风险管理重视不够，没有将风险管理文化建设融入到企业文化建设当中，也没有通过培养员工的风险责任意识，提高员工对工作中的风险要素识别能力建立与风险战略相适应的企业文化。
在新员工的培训中，仅宣扬铁道兵“不畏艰难险阻”的顽强拼搏精神，很少将当前影响企业发展的风险要素传授给新接收的员工，很少专门普及风险管理的案例和知识，不利于使新员工树立符合企业实际的风险意识，员工将会对风险不设防或设防意识淡薄，即使是专业人员的警惕性也不够，这样就可能造成对任何一个疏于风险的判断将导致内部控制管理的失效，可能给企业造成巨大的损失。
六、缺少风险管理的预警机制与预案
目前，A 工程公司没有完备的风险预警机制和应对预案，自上而下重视不够，风险识别能力差，方法简单，在缺少风险评价量化指标分析的情况下没有风险预警预案，面对突如其来的风险不能及时有效地采取正确的应对措施，常常会在风险面前没有有效的应对措施，显得力不从心。最明显的案例就是建设单位针对施工企业急于承揽到工程任务的心态开出不合理的合作条件，要求前期垫资施工，往往会出现资金短缺，施工企业被迫举债完成施工任务，拖欠的工程款迟迟不能回收到位，蒙受巨额损失。
