2 基础理论综述
2.1 库存管理
2.1.1 库存的概念及作用
1、库存的概念
一般情况下，库存被认为是在仓库存放的物资，其实，还有一个广泛的概念，物资是否在仓库不重要，是不是在供应链中运作也不重要，它是暂时放置的产品与服务之和，其目的就是为了满足未来的需求。
库存是企业生产经营过程当中的重要的环节，是企业生产过程中造成的社会物资停顿；库存作为供应链管理中的关键点，经过战胜生产经营和产品销售于期间上的落差而产生利润点，也是提升经济效益的关键途径。
关于库存的分类，一般有以下几种观点：
（1）根据产品价值进行划分，库存可分为贵重物品库存及普通物品库存，关于 ABC库存分类管理方法就是属于价值分类的方法。
（2）根据产品在企业的生产经营不同阶段成型状态进行分类，可以把库存分为原材料库存，半成品库存及产品库存。
（3）根据库存物品的形成原因（或使用）进行分类，库存可分为安全库存，储存库存，在途库存和正常周转库存（杨沙沙，2009）。
安全库存是库存的建立为应对突发需求，生产和供应意外情形而形成的一类库存。
例如，原材料供应的事故，有时因为供应商发生生产事故，原材料采购的物资供应短缺造成的事故，所以建立一些安全库存的产品；产品销售是不可预知的，也要储存一定量的成品库存；为防备本企业生产事故的情形，对半成品的安全库存予以建立，等等。
储存库存是企业应对季节性的市场购买和销售情形建立的库存，如采购困难，材料价格上涨，销售季节旺盛产生的库存数量。在途库存是因为材料和产品的运输形成的库存数量。正常周期库存是指基本满足企业正常运转需要的库存，诸如根据生产计划采购的产品。
（4）依据需求的相关度可以将库存划分为独立的需求库存与相关的需求库存，独立需求产品指的是各种各样的项目需求之间没有直接联系，可以说是没有传递量之间关系。相关需求的库存是指某一产品，数量和时间之间存在的对应关系，库存数量和一些项目之间的关系。
根据其加工过程的不同阶段库存也以分为：原材料库存，指的是用来制作成品的棉花、木柴、肉类等等；组件的库存，以备最后的组装的部件或组件；在制品的库存，是指企业正在加工或等待加工的材料和零件的库存；成品库存，成品库存是指企业成品的库存或企业根据订单交付给客户的产品库存。
2、库存的作用
①很长一段时间对库存的作用的理解是由于“储备”的存在，或者是由于“闲置”的存在，行成了两种截然互异的看法。持有存货是由于“储备”的存在的人认为，库存是维护正常的生产、保持连续及需要处理的不确定性所必须存在的，而持有库存的存在是因为“闲置”的意见的人认为，库存是一种浪费，它涵盖了管理中存在的问题，其主张消除库存，利用零库存生产模式继续的降低库存水平，体现管理中的问题，然后解决问题，最终使管理水平不断提高。
对于大多数制造商、批发商、零售商来说，库存实际上是一个大的单笔投资。在制造业，库存占比在总资产总额的 10%以上，库存投资对于批发商和零售商而言，一般情况下占总资产的 20%，很少一些可能会接近总资产的 50%。存货占总资产相当大的份额，它在企业发展中的四个方面发挥作用：
（1）库存使企业实现规模经济。如果企业要实现制造、采购、运输的规模经济，库存是必要的（杨明华，2010）。
（2）库存可以均衡供应和需要。季节性的供给或需求就需要持有库存。此外，如果企业根据生产需求波动，这将需要大量的闲置生产能力和劳动生产率的波动。如果企业不想在淡季形成大数量的库存积累，那么就要求保持相对稳定的员工队伍，产品的生产水平一年四季能够保持基本不变。
（3）库存还可以为市场需求与订货的预测误差提供保障。当市场环境发生改变而产生供销差异的时候，安全库存就显得尤为重要。
（4）库存也可以作为供应链的节点企业之间的纽带。供应链中产品的时间和空间功效地实现就需要把库存存储在供应链各个环节中，实现供应链的整体有效运营。这样库存会把供销差异及市场环境变化造成的损失予以弥补。
2.1.2 库存管理
库存管理是企业管理的四大系统的一部分，库存产品管理包括对物料进货、存货、出货进行控制和计划等方面的管理，就是材料供应和需求关系的管理，以达到供应与需求的平衡，减少材料库存，因为它需要（积压）企业资金的流动性。供应链的目标是供应链成本最小化、利润最大化，而库存作为供应链重要组成，库存管理就非常有意义了。
关于库存成本，其概念与特征如下：
1、库存成本
库存成本分为存储成本，短缺成本，订货成本和其他成本。
存储成本，也被称作为持有成本，是指持有库存的费用，涵盖处理费用、服务和资本成本、仓储设施费用、利息、运营成本、税金和机会成本损失。
短缺成本指的是不恰当的满足市场需求与生产成本，计划成本、材料的更换成本，包括销售损失，人工和机器闲置的机会成本。
订购成本指的是原材料和备件的订购过程中的成本，包括与订单相关的管理成本、运输成本、劳动力成本、订单发送和接收的有关成本。其他费用是指前三成本以外的库存成本，如生产准备成本，价格变动成本。存储成本和缺货成本是相互对峙的两个名目的库存成本。假设存储量的增大，存储成本的提高，缺货量几率就会变小，缺货成本将降低；反之，假设减少存储量，存储成本的下降，在相同的情况下，会引起缺货量几率的增加，缺货成本也将增加。
2、库存成本的交替损益
完善的库存管理可以有效减少库存成本，降低企业资金占用，同时保持一个适当水平的客户服务。企业客户服务的水平反映了客户的满意度，客户服务水平越高的，那么客户的满意度也有所增加，但改善客户服务水平也会增加库存成本。
库存成本具有交替损益的特征，该特征不只体现在库存成本和客户服务水平两者之间，成本和其他物流功能成本之间亦然存在权衡的关系，因此，需要进行存货的成本控制，我们就必须分析：
（1）库存成本的交替损益和客户服务水平之间的情形；（2）其他物流功能成本与库存成本之间的交替损益的情形。
库存成本的交替损益与客户服务水平之间的关系，也可以简化，称为“提升客户服务水平，库存成本也同时增加”。
其他物流功能成本与库存成本之间的交替损益的情形，实际上是物流系统各个要素之间的互相依存、彼此制约的交替损益性于物流成本上的展现。在多频率，较小批量订货模式时，可以降低库存成本，可是运输成本、采购成本却是增加了，在物流系统中，如果我们只追求某种功能的成本最小化，将导致其他功能成本增加。为了进一步在库存成本控制的过程中研讨交替损益性，将整个物流系统优化的概念引入来实现最低的总成本。
2.2 供应链管理环境下的库存管理
2.2.1 供应链与供应链管理
1、供应链的概念
供应链由当事人直接或间接地实现客户的需要，其内容不但包括制造商和供应商，并且还包括交通运输、仓储业务、零售运营商等，甚至是客户自己。在每一个组织，如制造业，供应链包括接受和满足所有客户的需求（束霞，2012）。这些功能包括但不限于以下功能：新产品的开发，生产，营销，销售，财务和客户服务等。
供应链的主要目的是为了满足客户的需求，并在这个过程中，以满足客户的需求，为自己创造利润。它包括产品的原材料从供应商到制造商，从制造商到经销商，就是在这个链上运动的零售商和消费者的产品。供应链的过程当中也包含了信息流、资金流和物流的传递。
在物流供应链的每个环节，信息流和资金流的相互联系，流动是双向的，通过物流，信息流和资金流的供应链，达到供应链网络的形成。①我国 2001 年发布实施的国家标准《物流术语》（GB\T18354-2001）中对供应链的定义是：生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游及下游企业所形成的网络结构。现在，大家普遍公认的供应链的定义是：供应链是以企业为中心，进行相应的物流、资金流、信息流等环节的管理控制，其最基本的环节是原材料采购，制成品制作中间阶段产品到最终成品，然后由企业的销售渠道把企业产品推向市场供消费者消费，从最上游的供应商、到中间的制造商、到下游的经销商组成一个完整的链式网络流程。
2、供应链管理
供应链的目标应该是整个供应链价值的最大化。供应链的价值是在满足客户需求的供应链成本与最终产品的顾客价值之间的差异。对于大多数商业供应链，供应链的价值和利润（也被称为供应链剩余）是一个强大的关系，导致从客户的收入和总成本所产出的供应链利润。
以客户在苏宁购买剃须刀为例。顾客从苏宁电器店 100 元购买的一个剃须刀，对供应链收益为 100 元。信息的传输，如生产的零件、装配、运输、库存，苏宁电器和供应链成本，其他方面的资金转移，假设这些成本达 80 元。供应链利润 20 元为 100 元减 80元，这是支付的供应链利润形成之间的成本差异，客户相应的承担了一部分的产品生产和销售成本。供应链是供应链利益分配的所有方面的一般理论，供应链利润越高，供应链就更成功。
一个供应链，收入来源是唯一的，即客户，不同于供应链中的其他地方，现金流是供应链的内部资金转移。在供应链中，信息流、物流和资金流将产生成本，所以它成功的关键是供应链中对这些流动的管理。以对资产的供应链管理，有效的信息供应链管理，物流合理化的管理，可以最大限度地提高供应链的总利润。
管理的整体分析，企业要面对内外部的整体资源进行合理的整合，不断地实现消费者利益的最大化，把整个企业的商流、信息流、物流、资金流等方面进行全面的调控，以实现整体供应链的最优状态化，提高整个供应链在市场竞争中的优势。
作为管理方法中效率较高的一种，计划和控制供应链管理中供应链各环节信息流，各部门的物流，资金流，提高工作水平和组织的有效性。供应链管理相关的经营模式已经被应用到实际的经营活动中，而且具有较好的经济效果。
2.2.2 供应链管理环境下的库存管理
供应链管理中的库存管理是在宏观角度对供应链中的信息流、物流和资金流的总体调控和管理。第一方面，要保证企业生产的正常进行，尤其是生产环节的连续性；另一方面，要考虑企业的生产经营成本，尽量的减少产品的挤压，满足顾客利益。
供应链管理最重要的涉及到四个范畴：产品供应、产品生产计划、物流以及市场需求。在此基础上，供应链管理可以分为功能领域和辅助领域。功能领域主要包括产品质量、原材料采购、生产控制、仓库管理、配送管理、分销管理等。然而辅助领域主要包含制造流程、产品设计工程、会计、人力资源、市场营销和客户服务水平等。实施供应链管理的基础是进行有效地库存管理，库存管理的目的是在保证最基本的企业生产经营和保证一定消费者利益的条件下，通过各种行之有效的调控手段，在把产品推向市场的同时做到企业相关成本、库存费与企业利润三者之间的均衡，以实现最为合理的企业资金投入。库存管理不仅在物流中占据着重要的位置，而且还是企业供应链的核心环节。所以说，库存管理影响着整个供应链管理的有效运行。
2.2.3 与传统的库存管理的区别
在传统的库存运营管理中，库存的管理是非动态的、单一的，不存在信息的相关流动，没有所谓的相互整合、匹配理念。但是在供应链中的库存管理则要根据企业的发展需要制定自身的管理目标，根据企业的整体规划来合理有效的配置各环节的库存，保证在实现企业正常经营生产的基础上，实现成本的最小化。以此来实现整个企业的资源合理整合，整个供应链的成本最小化。
与传统的库存管理相比，供应链管理环境下库存管理主要的目的不是关注企业的基本运营，而是一个重要的企业管理的平衡手段（周鲁，2011）。就是说，企业加强供应链管理，不断地削除整个环节中效率较低的部分，保证整体的均衡发展。供应链库存管理思想是传统的管理理念的整合和延伸，与传统的库存管理的差异就在于：
首先，管理聚集度的差异。传统的库存管理模式认为库存管理是每个企业的自由意志的行为，在物流渠道各部门都分别进行着异于他人的库存管理。把供应链上的所有企业统一整合为一个完整的共同体是供应链库存管理的核心，基于供应链流程的整个环节，把物流、资金流、信息流等多种企业资源进行整个供应链的分享。所以说，供应链库存管理为一种聚集化程度较高的管理。
其次，资源整合面的差异。在传统的库存管理中，由于各自为政，不同的企业依据自己的利益实行不同的管理方法，使整个库存管理并不能制定行之有效的统一的措施。各个企业在这种模式下不能进行有效地资源和信息共享，这也就导致企业生产经营效率的低下。与之相比，在供应链管理模式下，企业要综合考虑上游和下游的不同的资源状况和市场需求，统一的制定整体的经营战略，所以在这种模式下经济效益要明显的好于传统的库存模式。
再者，企业关系的差异。在传统的库存管理方式中，各个阶段不同的企业首先要考虑的就是本身经济利益的最大化，所以，企业间的竞争激烈，力求以最小的库存来实现自身较强的竞争优势，从而提升整体的生产经营效率。在供应链库存管理模型中，使企业积极关注整个供应链管理，使供应链企业之间的合作不断加强，企业之间的竞争逐渐的减少，更多的是企业间不断进行长期的合作共赢。协调整体的资源和信息共享，实现整体库存的最小化，最大限度地减少供应链的成本，使供应链上各个节点企业实现双赢的结果。
2.3 库存管理的相关理论
2.3.1 ABC 分类管理法
1、ABC 分类管理法基本思想
ABC 分类是来自 ABC 曲线分析，其核心思想是相似的二八原则，是意大利经济学家巴雷托创立的，在问题的分析上要求，分清许多因素影响问题的主要矛盾和次要矛盾，理出少数起关键作用的因素和影响不大的多数非关键因素，确定在一些关键的管理作用的关键因素，以及资源的合理配置。在企业库存管理方面，库存品种繁多，企业管理资源有限，这种情况下可引入 ABC 分类管理法，有效识别关键因素，进而在有限的资源条件下获得较大的经济效益。
2、ABC 分类管理法基本原理
ABC 分类管理法，又称为巴雷托（Pareto）分析法，在管理中的应用又叫做 ABC 管理法或重点管理方法。ABC 分类管理法起源于巴雷托对人口问题的研究，发明了巴雷托曲线。在实际操作后，内容丰富，其使用的范畴也在陆续拓展，已被普遍运用于材料管理、质量管理、成本管理、财务管理、生产管理等多个领域，成为企业管理过程中的重点管理的基本管理方法。
ABC 分类管理方法，采用数理统计的方法，对实际事物及问题，依据其主要特征进行分类排队，分清重心和非重心，从而确定管理模式方法之间的差异，通常这种分析对象分为 A，B，C 三种，重点管理对事物有决定性的作用的 A 类物质。
A 类的物质资本占有通常是在企业物质资本总额的 70%，数量一般是占约 10%的企业总材料数量；B 类的物质资本占有通常是在企业物质资本总额的 20%，数量一般是占约 20%的企业总材料数量；C 类的物质资本占有通常是在企业物质资本总额的 10%，数量一般是占约 70%的企业总材料数量。
ABC 分类管理，是在产品管理中的运用管理，A 材料是材料中的重点管理，其品种少，占用或消耗大量的资金，对 A 物资管理良好，对于节能降耗尤为重要。C 类材料供应品种繁多，资金占有或消费量较少，可以广泛粗放地管理。B 类材料也要根据情况加强管理。
ABC 分类管理法的基本原则可以概括为“分类管理，初级和次级之间的区别”。将管理对象分为 A，B，C 三类的材料，而 A 材料为主要管理对象。区别一般大多数材料和特别重要少数材料是 ABC 管理方法的关键所在。
2.3.2 经济订货批量模型(EOQ)
经济订货批量模型(EOQ) 即 Economic Order Quantity即确定最优订货量或经济订购量，降低总存货成本，主要通过控制订货和库存成本之间的平衡。EOQ 模型作为供应链库存管理的最基本的模型，在处理具体情况中不同订货批量方面，得到了极大的拓展和深化。
经济订货批量（EOQ），是一种固定订货量模型，能够用来判定企业一次订单的（代加工或自己生产）数量。如果企业以经济订购批量为依据进行订货，可以达到产品订货成本和产品储存成本的最小化。
订货批量概念是基于订购成本平衡库存成本。明白这种关系的关键是要知晓，平均库存量即是订单数目的一半。因此，订货数量大，平均库存量大，因此了每年的维持成本是更大的。然而，订货数量大，每一个规划期内订购的订单减少，因此，订货的总成本较低。经济订货批量公式可以确定准确的数目，因此，对于一个既定的数目的销售，订货成本和库存维持成本的年联合总成本最低。使订货成本和维持成本之和最低为总成本最低。上述的讨论介绍了订货批量基本概念，而且确定最基础的目标。简单地说，我们的目的是要弄明白能使库存维持成本加上订货成本为最低时刻的订货批量或者是订货时间。
经济订货批量库存商品的采购，是指可以使一定阶段的购买、库存商品相关总成本最低的订单数量。企业年度总成本包括订货成本，采购成本和储存成本。
2.3.3 供应商管理库存(VMI)
1、VMI 的产生
近几年来我国的终端消费市场快速发展，市场竞争也是日趋激烈。在这种严峻的经济环境中，要想占据有利的市场竞争地位，外资零售企业开始转变观念，不断地探寻适合适的企业运营模式，以适应激烈的市场竞争的变化。像是沃尔玛公司和宝洁公司，就已经开始了所谓的“供应商管理库存”计划。这个计划的具体运作就是建立在先进的互联网技术基础之上的，沃尔玛会根据变化及时的利用相应的信息交互系统对宝洁发出一定的警告，要求其提高产品质量适应市场需求。宝洁也会随时的依据这个信息系统及时的了解其在沃尔玛的库存信息，以不断的适时的调整企业的生产和物流，以满足沃尔玛的随时的产品供应。在这种模式下，宝洁可以随时的根据这个信息系统的信息来了解市场和消费者的变化，以及时的调整产品的设计和生产，满足消费者的消费需求，真正实现以消费者为中心的运营模式。同时还降低了宝洁和沃尔玛的库存成本，实现双方的合作共赢。
上世纪末，美国斯坦福大学的供应链管理专家教授侯Hau L.Lee用数学理论证实VMI的重要影响力，并且提出在这种方式中，供应商管理库存可以降低库存波动的根本。使供应商管理库存从理论和实践走向成熟，并开始迅速发展。
2、VMI 的定义和形式
①《中华人民共和国国家标准物流术语》中对 VMI 的定义为：VMI 是供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。马士华（2005）认为 VMI 是一个无论是消费者还是供应商全都付出最小成本为目标，遵守所签订的合同，供应商的目的在于不断地根据实际情况的变化完善合同内容并且协调具体执行，以此来实现库存管理最优化的目的。
VMI 的核心是：统一由供应商提供库存并进行库存管理，买方不需要任何形式的库存，双方以互联网系统为信息媒介进行必要的信息共享，卖方会及时的向买方供货。供应商管理库存可以归纳为以下几种模式：
（1）以信息系统为基础的信息共享，客户的库存决策也依赖于信息系统。这是因为在实际的操作中用户一般是拥有自己的存货的，供应商的存货管理必然也存在但是却是十分的不足。
（2）利用信息系统供应商与客户进行信息交流，客户拥有存货，但是并没有相应的决策权，决策是由供应商代为决定的，这就存在一种所谓的“不协调”。但是，这种模式是更接近实际的 VMI 方式，但仍不属于完全的 VMI。由于所有权不返回供应商，供应商的库存决策权利仍然有限。
（3）供应商利用信息系统进行一定的信息交流，并且是存货的所有者，并且本身就有权进相应的存货管理，这就构成了一种相对意义上的协调。这种模式是完整的供应商管理库存，供应商承担了客户所有与库存管理有关的动作。
（4）以信息系统为基础，并且供应商拥有库存所有权，再者本身就有权进行相应的存货管理，同时供应商就是用户。这种模式总结发展了各种不同的模式，可以更好的适应市场竞争的需要，满足经济发展的整体要求。
3、VMI 的基本思想和特点
随着经济的不断发展，库存管理方法适时的根据企业发展的变化进行相应的调整，不再是仅仅的局限于对库存的考虑，而是全面系统的思考整个供应链的发展需求。供应商管理库存要考虑到在终端市场竞争中的有效性和高效率，充分的满足消费者的消费需求（刘玉慧，2011）。供应商管理的基本理念就是供应商综合考虑供应链整体的资源和信息，来制定正确的战略方式，统一制定供应链的库存标准，降低库存总成本。VMI 作为一种合作战略，其目的就在于制定合作共赢的管理措施，实现整个供应链合理的存货水平，提高整体物流水平。
对于 VMI 这种管理方法的具体实施，考虑到两个方面的具体操作。第一，就是供应商既然拥有所有权那就需要其全面的管理和负责在交易活动之前的一切库存活动，直到交易活动结束，其责任才能结束。第二，就是终端的市场要运用信息系统及时的向供应商回馈市场信息，以保证供应商及时的制定合理的计划，从而实现 VMI 的高效使用。下面介绍一下 VMI 的具体特点：
（1）互利性。VMI 系统其实就是要在综合考虑整体供应链的基础上建立合理的库存战略，其主要目的就是在于有效地降低供应链各个环节的库存成本，以实现各个环节的共赢。这也就说明了这种库管理方法的整体互利共赢的特点。
（2）合作性。VMI 是一种供应链管理模型的方法，在具体的实施过程中，对供应商的信息共享要求给予销售方，这一信息是不涉及商业机密，这就要求企业密切合作，相互信任。这样方可保证 VMI 的顺利实施。
（3）协议性。VMI 作为一种不常见的库存管理措施的实施，应根据具体案件的实际情况，在 VMI 的实施过程中，供应链上各个企业签订协议，为了达到共同的目标，在具体操作过程中承担相应的责任及行使对应的权利。
（4）互动性。及时有效地响应信息是 VMI 方法需要的，因此供应链的各个环节必需采取积极应对的态度，以免由于不良的市场经营而出现信息不畅通的缺陷。（5）连续改进性。VMI 方法虽然是在考虑整体利益的基础上制定战略，但是在实际的引用中，会根据环境的不同，在不同的供应链环节有不同的操作措施，这种连续改进的特点使得既能保证供应链整体的利益又能保证实践的适用性。
4、VMI 的优势和劣势
VMI 是在对整体供应链进行统一考虑的基础上进行有效库存管理的方法，这就决定了它具有合作共赢的好处。VMI 对于供应商的优势在于：VMI 系统必要的经营管理信息主要通过供应商从下游企业取得，这就有利于供应商可以获得高效的详实的市场信息。
这就可以有效地帮助供应商做出合理的市场预测。另外，由于访问共享的信息系统，这就大大的节约了供应商和客户之间的交易时间，从而使得有效地减少了供应商的经营管理精力，降低物流成本。VMI 给卖方带来一系列的好处： VMI 方法将卖方库存管理职能释放给供应商，使卖方在本身技术水平有限的条件下，更好的从事于自身的经营管理；在市场竞争激烈的环境下，利用实施 VMI 方法可以获得降低存货成本和提高经济效益的优势，更加专业化的进行生产经营。供应商可以利用自身的专业化知识和丰富的经验积累在市场竞争中获得有利的地位。总的来说，VMI 方法的运用既能降低存货成本，又能很好的提高供应链企业的服务质量。
VMI 这种库存控制手段，本身就存在着一定的缺陷。主要表现在这几个方面：VMI方法需要 IT 系统和强大的基础设施来支持，实现用户的库存管理；VMI 管理需要有专门的团队操作；供应商需要解决和处理众多的事务，这就需要供应商投入很大的时间、精力和人力来应对整条供应链的管理。
5、VMI 的实施
方法实行前，前期须要做的事项比较多，而且都尤为重要，关系后期整个运营效果。
通过这段时间供应商应该及时的明晰顾客的基本信息情况，努力不断地完善基本的调控体系，实现传输和处理信息，通过建立清晰的信息传输和管理系统，对 VMI 的实施奠定基础。VMI 进入实施阶段，涵盖整体所做的工作，它分为八个部分，前两部分主要是涉及战略层面，其次两个部分是具体的战术操作环节，最后的四个方面就是最实际的 VMI具体运行。如图 2-1 所示是 VMI 的实施过程。【1】
（1）企业内部论证阶段。根据对实际情况的分析，企业可以实施对 VMI 业务的实现，可以充分考虑到问题的各个阶段，这是 VMI 的可操作性的措施。
（2）实施 VMI 业务联系阶段。当企业在明确要实施 VMI 方法后，就要在具体分析企业的实际情况的基础上，开始进行外部的交流接洽，并确定各自的具体权限，最后签订完备的合同。
（3）建设 VMI 企业中专业队伍。由专门人士组成企业的专业队伍，具体操作和落实 VMI 的实际操作和应用，负责企业 VMI 战略的战术运行。
（4）进行阶段性的评价与整合。在实行 VMI 的企业，为了可以让 VMI 在实践中可以调整状态，须要进行评价与调整。尤其是企业刚刚开始实施 VMI 计划时，需要频繁及时的评价和整合。
（5）信息网络的创建和实际使用。VMI 方法是建立在互联网技术条件之上的，这样就保证了供应链上整体信息流及时、无误的相互流动。因此，企业为保证 VMI 能够合理有效地应用须要做好基础工作。
（6）库存管理合作（协调管理库存，CMI）试验。CMI 系统是实施 VMI 战略的基础技术，在实施 VMI 战略后，具体实践中的订单就需要首先运用该系统进行修正，之后采购开始发货，可是 VMI 订单是没有被合理验证的。
（7）不断完善。VMI 系统的实际应用并不是一帆风顺的，因为各企业实际情况是有差异，供应商和客户之间也是存在一定的磨合。这就需要两者都要不断地调整自身的具体运营策略，逐渐的通过 VMI 系统，达到一种比较完善的共处结果。
（8）正式地运算。在结束以上 7 个环节后，企业就可以开始正式的运营 VMI 系统，具体的实施力度和方式就要根据彼此的可靠性和一致程度情况。
2.3.4 协同式供应链库存控制（CPFR）
1、CPFR 的产生
二十世纪 90 年代末，一个面向供应链的战略合作预测，计划与补货计划成功。着名的商业零售连锁店沃尔玛，最具实力的企业管理软件供应商 SAP，全球闻名咨询公司标杆伙伴等公司的零售配送部分和市场消费部分要共同建立，实施 CPFR 的相关了解和分析，旨在加强企业间的合作共赢关系，提高对市场发展的有效分析，减少库存和占用成本保证资金的流动性。自那时以来，CPFR 的方法已被开发。图 2-2 表示了 CPFR 发展的四个阶段，反映了信息网络技术不断变化所引起的供应链管理的发展（陈军，2009）。【2】
2、CPFR 的定义
①《中华人民共和国国家标准物流术语》中对 CPFR 的定义为：应用一系列的信息处理技术和模型技术，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商之间的计划协调性，提高预测精度，最终达到提高供应链效率，减少库存和提高客户满意程度为目的的供应链库存管理策略。
3、CPFR 的基本思想
CPFR 其实就是建立了一个合理有效地工作系统，这是基于共享信息的新的库存管理方法，使不同的企业能够一起在分析相应的供应链数据的基础上拟定出适合整体发展需要的战略措施，并且建立补充计划的准确预测和符合实际需要的库存管理方法，提高客户服务水平（上官霞，2010）。供应和需求信息对供应链的整合，可以有效提高销售额，大大降低库存的成本以及运营的成本，拥有更多的机遇，增加消费需求的满足程度，达到一个双赢氛围的形成。CPFR 可以有效地根据信息进行合理的预测并且制定正确的战略措施。CPFR 的基本思想可以通过这几个方面很好的展示出来：根据实际客户的需求和保证顾客效益最大化的原则来制定合作双方的基本结构和运作机制；企业的供应与销售要根据 VMI 系统所形成的准确的预测；保证供应链供应流的自由性，减少限制。
4、CPFR 的优势和缺陷
CPFR 系统的优势主要体现在这几方面：首先，供应链上的主要的合作商来决定哪些公司主持核心业务，可以选择不同的程序来达到最终的经营效果。各自的合作伙伴可以通过把握整体经济环境的变化和企业发展的实际需要，不断地进行市场信息的整合，相互之间再进行及时的交流和借鉴，提高需求计划能力，对于消费者的需求，企业可以根据生产预测，从而优化库存和提高服务，供应链合作伙伴也会从中获得较高的经济收益（高少坤，2007）；再者，同以往的模式比较来看，在供应链库存管理中 CPFR 的观点可以更好的加强企业之间的合作共赢模式，从而完善整个供应链以更好的满足消费者的市场需求。
虽然 CPFR 看上去有不少的优势，但是在实际应用中还是存在一些不足：第一，CPFR系统的关键就在于充分的考虑消费者的需求，这在实际情况中由于缺少与客户的合作而很难有效执行。单一的信息系统所产生数据的相关分析，不可能真正的表现出实际消费者的消费情况，所以这样的估算是不准确的；其次，CPFR 系统主要的集中点是流通领域，但是在理论上我们所要求的是实现生产和流通两方面的应用目标，这就使得在实际的应用中存在一定的偏差。
5、CPFR 的实施
在 CPFR 的实际应用方面，我们要时刻关注这几个方面的问题，包括：以合作共赢态度的交互作用面对供应链当中的各个不同企业；持续提供保障及联合担当责任以达到供应链的有效运作；限制发现合作中的机遇，因为产品的转向将大大约束合作伙伴实际的供给计划，从而影响对整个供应链的合理调配，所以这就决定了不能与 CPFR 建立共存共享机制；供应链实际应用中要以团队为导向整合各个企业的发展。实施 CPFR 的过程分为 9 个步骤。
（1）相关协议的制定和实施。CPFR 的协议最重要的内容就是怎样协调各方的信息和资源，以及在实际的实施过程中怎样的划分各自的权利和义务。
（2）沟通计划。这一步骤当中，零售商和制造商应给对方交换公司的发展计划的材料，一起制定业务发展的计划。
（3）销售预测。制定合理正确的销售预测需要及时的市场信息和各个合作伙伴的政策战略，预测最终报告和供应链合作企业进行协商（李琳，2010）。
（4）监控预测异常。根据未来 CPFR 可能出现的异常状况，提前制定的相应的解决措施会在协议制定时写入协议。但是在实际的运用过程中，由于现实环境的变化，又需要重新的预测和制定新的解决措施，这些措施的归总就是异常项目表。
（5）商讨解决差异。该异常应对方案的原始方法将随着实际情况的变化而不断地优化，出现异常时，首先要做的就是根据异常所反映的情况来查阅记录处理问题，并且要随着问题的不断出现来及时的修改报告，完善报告的记录、提高记录的精确度。
（6）订单预测。订单的预测既要考虑到以前的历史数据，还要根据当时的市场状况来做出合情合理的预测报告。
（7）异常的差分预测。就是估计在实际的市场状况中会出现那些事项超越已经制定的预测范围。
（8）企业共同商讨以解决预测差异。怎样处理预测异常的方案，同第五步是相似的。
（9）明晰生产计划。根据市场的需求制定的订单预测在这个环节就要转变成实际的可操作的生产参数，并及时的调整库存状况。
