4 A 公司供应链环境下的库存管理优化措施
4.1 A 公司库存管理内部优化措施
A 公司库存方面的企业改善方法主要包含预测和库存两大方面及其它各小方面的改善，其目的力图通过公司内部的改善和优化，及时发现和解决库存方面的问题，减少库存成本。
4.1.1 ABC 分类法改进库存管理方法
根据客户的需求，A 公司进行产品的采购，每个客户的订单都根据各自的销售预测产品的订单进行订购，客户根据市场的具体需求信息，或与之联系的实证研究来形成这些数值预报，这就导致不可能不存在一定的偏差。再者，各种参数的产品，可以直接影响订销差异。货物是根据客户订单进行采购和生产的，客户一旦预测不准确，会导致过多的库存，库存过剩没有传递到其他客户的订单，这些不能进行有效处理的订单就形成了企业的死库存。于 A 公司来看，这些由于各种原因形成的死库存才是企业库存管理中的难点和重点所在，所以，要改善库存管理现状就是优化死库存，死库存优化实际上是销售信息和市场容量的改善。
A 公司要实现整个供应链上各企业的库存优化首先要解决的就是这两个问题：一方面，公司要严格的审核供应商的订单信息，尤其要注意的就是要剔除不正确的信息；另一方面，A 公司应该制定和实施有效地调控手段，以降低库存的长时间挤压。正如在前面几章的分析，ABC 分类管理方法需要获得在供应链上下游企业服务的数据，并与实际需求的数据直接接触，以实现整个供应链上的库存的最小化，不断地满足消费者的实际需求，实现各个合作企业的互利共赢。因此，通过 ABC 分类管理方法来优化 A 公司的库存产品，采用库存管理的先进的管理模式，如图 4-1 所示。该公司的不同产品库存根据不同的客户，不同的客户管理库存分类。在这个时候，A 公司由于各种库存管理，拥有众多的客户和市场信息，因此信息保证比客户准确，所以相比之前的管理方法更为准确的控制库存，从而有效地降低死库存的数量。【1】
在 A 公司的产品库存中，除了特定的产品以外，仍然有基础款的库存。这种库存采用特定产品的操作模式，由具体客户实际需要和各自的应用评估来进行单独的采购，同时 A 公司进行订购。但是这种产品的不同之处就在于，它可以在不同的客户之间进行相应的流转和配置，多余的库存可以流向不足的库存，不足的库存也可以向充足的库存购买。基础款在客户之间的自由配置虽然可以最大限度的实现公司整体库存的最优化，但是，在实际操作中该公司是不可能达到这种水平的。尤其是其中的一部分库存很可能会由于不可控状况成为公司的死库存。公司要实现库存最优化的状况其实主要是在公司整体库存方面来进行操作，利用集中化的管理方法尽量的减少死库存。这种管理方法就是要把客户看成公司的合作伙伴，因此与客户共享信息资源，共同应对风险，以实现双方利益的最大化。具体的库存分类管理的方法如图 4-2 显示。【2】
对基础款进行集中管理的模式，就是公司根据实际中各个客户不同的订货量来进行整体库存量协调处理，以实现整体库存的最优化和避免死库存的发生。对于特殊基础款，这种管理方式还是可以运用的，只不过其适用的领域较小。这样公司就可以根据实际活动中客户和库存信息进行及时的调控，尤其是可以进行有效地事前控制，更好的避免后期死库存的存在，从而减少“牛鞭效应”。
4.1.2 经济订货批量模型(EOQ)加强库存控制
由于 A 公司库存商品包括特定产品和基础款产品，所以 A 公司的库存控制的一种优化方法，内容包括公司的特定产品和基础款产品的库存优化。对于 A 公司的基础款产品的库存优化必须解决两个问题：一方面，对每个客户、公司整体的库存进行适时的调控，因此，会不可避免地增加公司的库存管理量，也不利于库存柔性管理，因此基础款的库存优化必须考虑从整体进行考虑；另一方面，在 A 公司层面特定的产品库存中也有一些基础款产品，对基础款的库存改善既要改善公司的基础款库存也要涉及特定产品的基础款的改善，所以，实际的改善方法必须要满足以上两个方面，还要不能阻碍对特定产品的管理。因此，A 公司根据企业自身的实际情况，再不过多的改变预测方法的基础上，不改变基础款的管理方法。变化的方面是从市场人员管理到集中的库存管理，合理的配置供应链上各个环节基础款库存量，减少从整体上基础款的库存数量。
特定产品其实就是有较高的附加值水平，因为它具有不能随意自由流转的性质，A公司所要做的就是要尽量不采购这种类型的产品。具体的运营过程中，所有的企业都不可能完全实现零死库存的，所以目前唯一可行的方法就是尽量的减少死库存的存在。也就是运用经济订货批量模型(EOQ)在订货量对特定产品的优化采购。经济订货批量模型（EOQ）是不同的订单比较预期损失，预期订单的损失最小的视为最佳订购量。
4.1.3 CPFR 改进预测方法
服装产品，生产周期短，并不断更新的状态，这不仅使服装产品的价值的下降较快，导致了更容易出现死库存现象。要实现库存最优化地目标，A 公司完善了传统的预测方法，但这种预测方法并不适应服装行业的市场状况，也就不能改变库存管理的现状。A公司的预测方法是建立在客户基本信息基础之上的，遵循企业管理经验，根据订单的数据处理，这将引起信息处理单方面的差异，A 公司的实际经营状况，就很明显的证明的这种现象。CPFR 库存管理弥补了传统管理中供应链分化的不足，这就有利于完善供应链上的库存和销售情况。供应链整体鼓励库存和分享资源，可以有效的加强各企业间的合作关系，不断地提高运行效率，以更好的满足消费者的市场需求和企业的经济效益。对于公司特定产品及基础款库存的优化，毋庸置疑，协作式库存管理方法可以更有效将二者的方法结合起来，所以在不影响两个库存优化方法的基础上，采用 CPFR 的方法为 A公司的的预测方法进行优化，在实际运营中 CPFR 系统方法可以较为完善的与 A 公司的库存管理相结合，所以我们采用 CPFR 系统方法来改善 A 公司的实际预测方法，这样就能很好的避免对原先库存的影响。如图 4-3 所示。【3】
公司第一步就是制定协议，协议中要明确各自的权利和义务，然后再共同确定公司的特定产品和基础款两项业务的规划；结合公司以前的数据和预测方法，并结合实际的市场状况进行预测和及时的发现解决异常状况。利用公司的 CPFR 系统来确定公司的实际订单需要，从而合理调配公司的库存数量。
服装产品的调整时期大多在 3 个月内，所以 A 公司的销售预测采用 CPFR 的时候，应当预测未来 3 个月的销售情况，和前期的规划进行匹配处理。也就是说，客户要明确近 3 个月的实际需要，然后公司根据客户的市场需求来进行购买。一般情况下，第一个月的数据、第二个月的数据的 75%左右以及第三个月数据的 50%左右是公司需要依据的程度。然后在具体操作中每三个月就更新数据，逐渐掌握最新数据。如图 4-4 所示。公司要依据 3 个月具体供需状况安排合理的库存，以确保公司运作良好。【4】
4.2 A 公司供应链改进措施
传统的供应链管理中供应链上的各个环节间的协调和配合能力较差，所以，公司的供应链管理就要解决这个问题。在传统的供应链管理中，各个环节各自为政，都是以自身的经济利益最大化来进行决策和具体的实际操作。库存管理中也是根据这个原则，只是简单的追求自身的库存最优，并不是在与所有供应链上的企业进行合作协商的基础上进行运营，这也就导致了他们各自间的信息不流通和信息准确性较低的问题，进一步会导致大量的信息资源的浪费和库存成本的提高。虽然看上去各环节的库存最优，但是就整个供应链来说，并没有达到库存的最优。由于 A 公司是从事服装行业，而该行业的外部不可控因素较多，受环境影响较大。这就导致了公司很容易就会出现死库存，然而仅仅完善某一方面是不能实施公司库存最优化的。为此，要优化和完善公司的库存，就需要公司整条供应链的各个环节，从上游到终端统一合作，进行整条供应链的库存优化，只有这样才能有效地解决 A 公司的库存困境问题。也就是说，A 公司要统筹考虑整条供应链，从供应链的角度来控制公司的大量可变因素，实现供给和市场的有效衔接，避免“牛鞭效应”和实现合作共赢。
4.2.1 SCOR 流程模型整体运作
SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）是一种参考模型，其目的是保证合作商之间有效地信息交流和共享，并且整合业务流程再造、过程管理等经营管理理念。
这个模型可以及时准确的对供应链做出评判，发现并解决供应链问题，加强企业合作，提高供应链的经济效益。SCOR 模型是由美国公司 PRTM（Pittiglio Rabin）和 AMR（AMRResearch）为优化和提高供应链管理水平，在实际实施中参照过程管理运行，该参考模型是 1996 年底提出的。SCOR 模型已广泛应用于服装行业，并且效果较好，文章就是应用 SCOR 模型来优化整个供应链的各个环节，旨在加强合作和提高经济效益。如图 4-5所示为 A 公司的 SCOR 模型的结构图。【5】
采购、配送以及退货组成了 A 公司 SCOR 模型的三个基本环节。在采购的时候，公司通过一定的标准和具体的实施细则评价不同供应商的资质，最终决定合适的供应商。
二是对服装产品的采购和运输、服装产品质量、合作协议进行有效控制；最后，就是在实际的运营中有效地监控运输、付款、库存等各个环节。SCOR 模型就是指导公司一整条供应链为管理基础，不断地整合上流供应商以及终端的消费者，这样就形成了一个大的整体。整合供应链的所有资源后，A 公司就可以有效地实现整体的运营。这种模式不仅优化了 A 公司的供应链结构，而且也不同程度上优化其他环节企业的供应链的组成。使整条供应链企业都能从全局出发进行经营，避免各自为政只是单纯考虑自身经济利益，因此减少在服装产品供应链中的订销差异问题。A 公可以通过对 SCOR 模型的有效操作，可以使供应链上的企业都获得了利益，可以大大降低公司的违约现象的发生。
4.2.2 加强供应商管理库存（VMI）
对于A公司的库存ABC分类结果得知，不同类别的不同类型的产品的库存数量不同，资金占用的差异是非常大的，所以，类别不同的产品库存在掌控程度、库存相关管理方法等方面应该是不同的，另外 A 公司在处理不同类型的库存产品供应商的关系也应该是不同的。设定 y 轴为材料供应的重要性（材料供应的重要性是指材料供应风险的大小），材料价值大小为 X 轴（通常材料价值的大小用材料采购额和采购总金额的比率来测量），由于 A 公司对于供应商的供货要求不同，对供货公司技术质量评估以及 A 公司与供应商采买价格定夺等因素，物资采购在 A 公司可分为一般采购、常规采购、关键性采购和战略性采购，相应的 A 公司的供应商也就可以分为：一般供应商，常规供应商，关键供应商，战略供应商。如图 4-6 显示。【6】
四类供应商对于 A 公司各有不同的特点：
第一类为战略供应商，这类供应商的特点是供应风险很高，重要程度高并且数量较少，且供应商的产品附加值是非常高的。
第二类供应商为常规供应商，此类供应商风险是非常高的，提供的材料价格低，管理者须要对此类供应商引起重视。
第三类为关键供应商，此类供应商可以起到杠杆的效应。提供材料的价格较高，但风险相对很低。
第四类供应商为一般供应商，其业务风险同样也是很低的，是提供物种繁多、价格低的供应商。
供应商提供更高的价值，供应商增加的作用越大，附加值也就越高；相反，由低价值的材料供应商提供的附加值小，公司根据每年的采购金额的百分比的各种材料按照ABC 库存进行分类，A 类的材料的供应商通常情况下为战略供应商，C 类物料供应商为一般供应商。
1、一般供应商管理策略
类似于包装材料、劳保用品、办公用品、塑料制品等物质都是一般供应商给予提供，此类供应商的数量比较多，而且供货的及时性不能给予有力保障。对于此类供应商，为了减少工作量和采买价格，建议 A 公司采取规模式采购，集中或批量行为，缩小一半供应商范围。对于这种类型的供应商 A 公司要在严格评估的基础上对其进行合理有效的刺激，确定合理的供应商结构，选择好的供应商。日常零星用品，A 公司可以采用集中采购模式，以采购量优势获得低成本的价格。标准化的产品（包括零部件），为了确保价格、质量和交货期，A 公司可以通过与供应商签订年度采购合同也可为供应商的物资贡献仓储的地方，以便掌握库存情况，防止出现缺货。通过淘汰机制，以评估供应商的绩效的手段，A 公司选定一到两个优秀供应商完成采购，可将企业这类材料库存管理人力资源得到解放。
2、 常规供应商管理策略
这样的供应商采购量比较少，材料的数量不多，供应商数量不多但对产品的匹配发挥着重要作用。这类供应商管理的重点是确保产品质量，尽可能降低购买价格，减少缺货风险。在实际的采购策略中，经常遇到的一些问题。例如：A 供应商的价格，现在是最好的，但经过一段时间后，也许是 B 供应商产品的成本比 A 供应商低，又一段时间，可能有更多的比 A、B 更低成本价格的供应商。为了避免经常更换供应商，影响和供应商的关系，A 公司应该选择多个供应商。当 B 供应商产品价格高，从 B 供应商多买一些，从其他供应商少买一些。
如果 A 公司能够对供应商做到开放的、公平和公正的，就可以让供应商心悦诚服，供应商之间的竞争将转移到提高产品质量，提高管理水平上面来。
3、关键供应商管理策略
针对关键供应商，A 公司应该鼓励供应商早期参与。确定需求和选择的两阶段供应源，这对于提高采购效率非常重要，因此，A 公司应允许该类供应商参与产品开发和产品设计的阶段，根据产品开发计划和市场营销计划，一起参与产品设计，对产品的价值分析和其他活动，可以缩短产品开发周期，降低管理成本，提高企业的竞争力。
4、战略供应商管理策略
战略伙伴供应商，其含义不仅仅是商业合作伙伴关系，也为企业的战略发展伙伴关系。A 公司在与战略供应商的关系的建立方面，不仅要思量供应商所供应的质量、价格、持续供应能力、交货期、售后服务等，还要对供应商的资本状况、管理、技术创新、可持续发展能力等予以综合评价。双方应该建立“利益共享，风险共担”的思想。那么，A 公司该如何与供应商建立协作共赢的关系呢？
（1）建立与供应商之间相互信任的关系产品的生产几乎不再是由一个企业来完成，企业之间的竞争不再是单个企业与单个企业之间的竞争，反而是企业供应链和供应链的竞争。因此，A 公司应该建立和供应商“双赢”的理念：供应链各个节点企业都应以整体利益最大化为目的，企业应加强合作，而不是竞争，在通过企业之间的信息共享提高供应链管理手段的竞争力，共同参与，禁止企业以大欺小，互相竞争一定会使整体供应链的成本增加，降低供应链的整体利益。
供应链各个企业间的战略合作可以经过创立企业之间的信任关系得以实现。企业间的信任关系一般有契约型信任，基于能力的信任和基于声誉的信任。契约型信任是在企业之间的必须遵守履行的以合同规定方式展现，任何的违约行为将会被法律诉讼；能力型信任是指企业已履行其承诺的能力，对供应链中的合作伙伴节省很多不必要的支出；信誉型信任是指合作伙伴为企业声誉而做超出合同的行为而不需要回报。建立和完善信任体系是企业实现的供应商库存管理的必须前提条件。
（2）建立有效的激励机制积极高效的激励机制，完善供应商的服务，提高企业满足需求水平，加强供应链的竞争力。在供应链管理当中，为使整个供应链整体成本持续下降，供应链的竞争能力的提高必须将供应链条上的各个企业的积极性尽量激发出来。A 公司可以以推荐，技术支持，订单增加，更好的合作的供应商给予积极的经济支持等对合作更好的供应商于肯定，因此供应商为了获得青睐就会在生产成本、产品质量、提高服务水平等方面加强改善，使供应链竞争力得以提升。另一方面，对合作过程中供应商表现不佳，A 公司可以经过实施减少订单的数量，规定期限予以整改，终止合作关系等处罚的手段。
（3）信息共享一般认为供应链管理的共享是快速响应客户需求的前提，而信息只能用于供应链的各个节点。建立资源信息共享的企业必须建立信息共享平台，通过共享的系统，供应链中的企业可以取得 A 公司和战略合作伙伴信息平台的信息，这可以通过建立供应商库存管理平台实现，战略合作伙伴企业之间可以通过这个平台实现信息共享，各自完成企业承担的任务。为了能确保信息的顺利流动，A 公司应该加强企业需求预测信息能力、库存水平提升、生产计划等数据的管理，对于外部应加强信息共享平台的建立。信息共享平台建立，本文中不予以讨论。
4.3 A 公司库存管理优化措施面临的问题及应对方法
4.3.1 现实问题
虽然 A 公司表面上看是实施了宏观的、面向整体的库存管理方法，但是这并不是合并供应链上的所有企业，也就是说供应链企业本身还是拥有一定的自主权，还是首先要考虑本企业的经济效益，也并不可能实现完全意义上的真正合作。尤其是，当合作企业存在一定的利益矛盾时，供应链的合作就会存在一定的问题。A 公司的库存优化方法运行中，将不可避免地导致问题存在。在实际操作中，A 公司或许会面对这些问题：
1、不能完全实现信息共享，在实际操作中库存管理存在一定障碍。公司要在实际中合理有效地实施库存管理就必须拥有充分的供应链信息，只有供应链上信息的自由准确的流动，才能实现库存管理的效果。但是，在实际的经营活动中，并不能做到完全的信息自由准确的流动，尤其是涉及到一些企业的关键信息时，信息的公开透明就不可能实现，这在一定程度上就严重影响了实际的操作效果。
2、A 公司的合作协议中虽然已经明确了各个合作伙伴的权责，但是在实际的运营中，并没有统一的量化的指标，明确地指出各自的权利和义务。这就会导致，各个合作企业具体实际中执行的不清晰性。这种情形的存在使得A公司的库存管理效果就会大打折扣。
并且不同的企业会根据自身的情况来理解共同制定的合作标准，这对全面的库存管理的执行可能导致无法达到之前设计的效果。
3、风险流动，加大经营风险。服装行业本身的特殊情况导致服装行业有较大的市场风险，在实行供应链管理的情况下，一旦其中一方发生风险就会利用整体的优势将自身的风险转移到供应链上的其他企业。由于 A 公司是负责全部供应链上的库存管理，所以这部分由于行业风险而形成的死库存就会大大的加大公司的库存成本，也就是说把风险转移给了 A 公司。进一步的危害就表现在，整条供应链上企业之间的信任缺失和合作力度降低，这样逐渐的循环下去就会给 A 公司带来更为严重的挑战，影响库存管理的有效地实施。
4.3.2 应对方法
要解决实际运营过程中出现的这些问题，A 公司要逐渐的优化几个方面的计划：
1、依据实际情况，建立长期的合作协议，明确各方的权责并建立一定的监管制度。
A 公司与供应链上各个合作商制定的协议，是实施库存管理的基础。但是，由于实际环境的变化和不确定性的存在，前期签订的协议就不一定适合现实的情况，所以，协议要能够随着环境的变化而不断地完善，也就是说 A 公司要制定开放性的合同，并在实际实施中不断地补充和完善合同条款。发展制订开放式的协议应该包括以下内容：
（1）库存管理实施时，明确合作方违规行为的标准，并制定相应的惩戒制度。在库存管理实施过程中，并不能保证所有的合作方都能完全的遵守协议的内容，同时由于考虑到自身的利益，违规行为一定会存在的，所以要实现库存管理的有效实施和其他合作方的利益，必需要制定相应的制度措施，尽量减少这种行为的存在。因此，协议制定时一定要充分的考虑和制定一定的规范惩戒制度。
（2）客户奖励。与惩戒制度相对应的就是奖励制度，A 公司在推行库存管理时要适应的制定一定的奖励制度，这样既可以有效地激励合作商的合作力度，又可以从另一方面来约束违规行为的发生。
（3）信息共享措施。A 公司的库存管理，要求整条供应链能够及时的应对市场的变化，任何供应链上的企业故意隐藏信息的行动都是没有好处的，充分的信息交流是 A 公司的库存管理方法的根本所在（陈伟杰，2011）。所以，协议中要有一定的信息共享措施，保证信息流的自由流动和共享，减少不必要的信息传递困难的存在。
2、运用专业化的管理团队来管理公司的库存合理的机构设置是库存管理方法良好实行的前提。虽然说 A 公司实施统一的库存管理制度，但是具体的实施方法是存在差异的，因此，非专业人士的操作极易造成不必要的混乱，从而增加管理成本。因此，运用专业化的团队统一进行库存管理是十分有必要的。
4.4 A 公司库存管理优化措施的风险分析及应对方法
4.4.1 风险的来源及表现
风险是由环境的不确定性而带来的预期与实际不相符的状况，从而会导致一定的经济损失。供应链管理虽然前期也是制定一定的预测，但是在实际的运营中，由于市场存在的不确定性因素，同样是存在一定的经济风险的。所以，A 公司库存管理方法的风险有可能存在如下几个方面：
1、市场风险当今，市场竞争日益激烈，尤其是服装行业竞争更是残酷，与之相对应的是消费者需求的多样性的变化。供应链环境下的库存管理就是为了适合这种变化的实施应用。但无论是多么先进的管理方法，实行情形怎样好，由于市场环境的的变化和竞争因素的改变，企业是不可能完全的规避风险的，也就不可能实现公司的零死库存状况。
2、合作风险虽然供应链上的合作企业通过协议进行合作，但是，在实际的操作中，各个合作商之间本身就存在着一定的差异。这些企业间的不同已经一定程度上影响着企业间的合作。供应链上的企业虽然都希望进行有效地长期合作，但是，各方同时要兼顾到本企业的利益和相应的合作，这样的合作其实大多是一种利益关系，一旦供应链上某个或多个企业出现利润下滑，势必影响整个链条的发展。
3、技术风险A 公司与供应链上的很多企业进行相应的合作，但是各个企业间的技术力量是不平等的，尤其是在具体的合作中，企业间的技术合作并不能完全的匹配。也就是说，在 A公司的库存管理中存在一定的技术风险。并且，随着实际环境的变化，没有一定的技术实力的支持，并不能实现对整条供应链的有效管理。
4、信息风险供应链上的各个企业首先都是一定的理性经济人，都在追求经济效益的最大化。在服装行业中，各个企业的技术是各企业的关键所在，但是在库存管理中要求信息资源共享，可是这部分信息是不可能实现企业间的共享的，也就是说，各企业之间其实是存在信息的不对称现象的。在库存管理中的不对称性，就很容易导致合作中的信息风险。
5、财务风险A 公司要有效地实施库存管理方法，需要供应链上各个环节的共同有效合作，尤其是要实现信息、资源和资金的流通和共享。供应链上任何一部分的不协调、不匹配就能严重影响企业的有效实施库存管理。当合作企业之间的其他各方面的准备活动准备完善后，而资金流流动链条做的不好，那么事后就会产生相关的财务风险。
4.4.2 应对方法
从上面的论述，我们可以得到，A 公司在进行库存管理的过程当中存在着各种各样的风险，为避免风险，必须从以下方面入手：
1、A 公司实施库存控制时，首先要做的就是要合理准确的评估和选择供应商，并拟定好一定的惩戒、奖励制度。
A 公司要进行有效地库存管理和控制，对于 A 公司的合作伙伴的选择是特别关键的，经验活动表明，有效地事前控制，尤其是选择合理的供应商，具有极大的意义。尤其是对供应链各环节企业的后期合作、协调、信息资源共享和自由交流等方面有着很好的促进作用。对 A 企业后期的库存管理具有很好的效果。
2、在实际的具体操作中，面对库存管理过程中的各种风险，A 公司要积极地按照一定的程序进行处理。A 公司可以参照这几种原则来解决实际经济活动中的所出现的各种风险。
（1）成本最小化原则有前面的分析过程中，我们可以看出公司库存管理过程中的由于不同原因的存在，风险是无法完全规避的。并不是仅仅由于 A 公司的操作失误而产生风险。在这些风险面前，无论是供应还是需求的企业都必须要积极地面对。应对风险时，供应链上不同的企业会有各自不同的解决措施，但是有的企业在成本最小化的基础上能够及时的控制和解决风险，并且不会影响企业的正常有序运营，在这种情况下就可以把这种企业作为供应链上的主导力量，指导其他企业一同处理风险。
（2）因果原则。就像前面说的一样，供应链上的某一环节的风险可以很容易的转移给具有合作关系的其他企业，这就会严重的影响原先的合作关系。因此，因自身不良行为导致的这种风险应该只是由该公司负担，但是为了确保整个供应链的利益不会受到损害，供应链上各个节点上的企业应当坚持这种合作共赢的态度，共同的应对和解决市场风险，避免这种不负责任的现象的发生。
（3）收益与风险的平衡原则在市场经济环境中，我们知道低风险带来低收益，高风险带来高收益，风险和收益是相对应的（蔡玫，2007）。在供应链各环节上的企业面对的风险和收益是各不相同的。
要实现库存管理的有效实施，必须要合作各方能够有效地应对市场风险和经济收益，这就要求 A 公司能够制定合理的风险和收益调控机制，使供应链上的所有企业一起解决市场风险和提高整体的经济收益水平。那么 A 公司库存管理方法也就没有办法有效执行，所以 A 公司在实际中具体的实施库存计划是就要参照这个标准，也就是如果其中一个成员企业是风险效益最大的分配者，那么风险应该由该成员企业承担，来控制其余供应链收益与风险，可以保证供应链上的其他节点企业可以有适当合理的利润。
