3 CF 公司当前库存管理的弊端及影响
库存是指一个企业在生产经营过程中用于将来目的、暂时处于闲置状态的资源，是企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产品或商品，或者为了出售仍然处在生产过程中的产品，或者将在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料、物料等。企业的库存按照不同的标准有不同的分类方法，不同的库存在企业的生产经营中的作用是不同的。按生产过程可以分为原材料库存、在制品库存、成品库存。本章节将从成品库存，在制品库存，原材料库存，三方面来分析 CF 公司的库存管理问题。
3.1 完成品库存管理的弊端与影响
完成品库存是指已经生产完成入库，等待装车发货和销售的存货，完成品库存在一定程度上保证了产品供应的及时性，能及时响应客户的需求，满足交货。
企业的完成品管理是库存管理中的重要组成部分，也是库存存货占用的资金比例相对比较高的一部分。随着现代企业的竞争压力越来越大，完成品的库存水平在某种程度上直接影响着企业的营利能力，是企业在市场竞争中能否立于不败之地之地的重要指标。合理的完成品库存，可以大大提高企业的效益，减少资金积压，提高库存周转率，从而提高客户服务水平。
3.1.1 销售预测对完成品库存量的影响
销售预测是生产计划与采购计划未来作业的依据，制造型公司一般都有销售预测，未来物料的采购与成品生产都按此预测来完成，因此，销售预测对整个完成品的库存有着举足轻重的作用。对于 CF 公司来说，其业务流程也是从销售开始，由销售部门下达生产指令后，再由计划部门根据销售指令转化为生产计划，采购按此生产计划订购原材料，制造车间按此生产计划安排生产。整个业务流程可组合成如图 3.1 所示：
其中销售的业务分成两部分：标准产品与非标产品；所谓的标准产品就是按 CF 公司自己设计的可大批量生产的产品，可面向库存生产；非标产品是根据客户的设计要求特殊化处理后的产品，一般只能面向订单生产。但这两种业务模式都来自销售的预测，按销售的指令安排生产计划，销售预测的波动对完成品库存造成以下两大影响：
1）过度的生产产品。营销过程中的有种现象叫“牛鞭效应”，过度扩大客户的需求。它是供应链和市场营销中普遍存在的高风险现象，是销售商与供应商在需求预测修正、定货批量决策、价格波动、短缺搏弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面搏弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性。“牛鞭效应”直接加重了 CF 公司的完成品库存风险，甚至扰乱计划与营销管理秩序，导致生产、供应、营销的混乱。CF 公司销售预测来自经销商的市场情报，经销商在预估过程中，往往扩大了市场的信息量，再经过 CF公司销售部门的放大，定货量就一级一级地被放大了。这种被放大的需求直接影响了完成品的库存量，使 CF 的完成品库存量一直居高不下，大大地增加了库存管理的费用。
2）生产的产品跟市场脱节。销售部门根据市场的情况来制定销售预测，但市场具有很大的不确定性，往往在生产计划过程中变动需求，经常造成产品已生产完成，但客户需求变化了，特别是那些固定客户的非标准件，因无法销售给其它客户而滞销在仓库里，有些由于长年放在仓库里而变质，只能按报废处理，造成极大的浪费。
3.1.2 MTS 的计划模式使完成品库存不断增加
MTS（Make-To-Stock）的计划模式，面向库存生产，也被称为库存生产，是根据市场需求预测再规划、生产，产品有大量的库存；为了防止积压和脱销，生产管理是关键环节，抓之间，根据生产与销售之间的平衡来组织生产，确保均衡，完成综合的任务计划。对这种生产方式，定制的程度很低，通常是一个标准化，批量化生产，生产效率比较高。但随着市场化程度的不断提高，市场的竞争压力越来越大，差异化程度也越来越高，这种面向库存的标准化生产越来越不符合市场的规律。
CF 公司是一家日用品行业的企业，其产品主要面向超市与各奶茶连锁店及其他中间代理商，虽然利润薄，但消耗量巨大，因此，其产品也是大批量生产的，特别是对于面向超市的标准件产品，符合 MTS 的计划模式特点，所以 CF 公司采取的计划模式是 MTS 的模式。随着市场化程度的加大，产品的品类也越来越多，以应对市场的竞争。因此，每个品种都需要备库存生产，这种多品种的面向库存生产，使完成品库存量不断增加，且没有固定的安全库存之说，特别是在销售淡季的时候，企业为了留住工人，还是会按正常的生产节奏生产，造成了库存周转率低下，占用了大量的资金，也掩盖了企业生产经营活动中的众多矛盾，企业不仅需要大量的费用来维护其仓库管理成本。
3.1.3 进出仓管理模糊对完成品库存的影响
进出仓中的先进先出管理及物理位置的标识，对完成品库存有着非常重要的作用。CF 的成品库存空间非常大，但由于产品的货号多，且面向库存的生产模式，使得完成品库存的容积率还是非常紧张，往往将货号放在某个角落而被遗忘。 它会带来以下两方面的影响。
1）由于没有严格按照先进先出的原则管理，使得先前生产的产品被滞留在仓库里，日期久了就过期，导致无法出售，产生返工等不必要的费用。
2）这种相对自由的进出仓管理模式，会造成盘点困难，经常将小品种的货号遗漏，造成账面数字不准确，在做生产计划时又会多算一篇，从而影响完成品的库存量。
3.2 在制品库存管理的弊端与影响
在制品库存是指经过加工，但还没有完成的成品或半成品库存，在企业生产过程中是必不可少的，它会产生在每个制造过程，以确保生产的稳定性和连续性。保持和控制在制品的数量，对保证产品的质量、组织精益生产、节省流动资金，都具有十分重要的意义，会提高企业的生产管理水平。CF 公司的在制品库存一直处于较高水平，一方面是粗犷的生产计划形成的，另一方面是不合理的规模经济生产及现场管理混乱造成的。
3.2.1 粗犷的生产计划使得在制品库存量大
CF 公司的生产计划是由计划部门按照销售的指令下达给车间，计划部门的生产计划只安排了完成品的计划，并没有对在制品进行计划安排，而是将此权利放任给车间主任自己控制，这样对在制品的管理就失去了有效的管控。带来以下两方面的影响。
1）车间主任往往希望一次性大批量生产在制品，以此减少模具的切换频率，提高单位的生产效率，但站在全公司的角度考虑，这些多余的在制品就是不必要的库存，不仅浪费存储空间，而且使在制品库存资金积压。
2）车间对在制品的管理并没有形成账面记录，生产多少全靠人为控制，时多时少，会造成生产断断续续。车间主任为了生产的连续性，也会主观上加大了在制品的生产量，往往使得在制品的的消耗量小于完成品的使用量，造成车间堆放多出的在制品，这些小批量的在制品使得在制品的品类增多，大大增加了在制品的管理难度。
3.2.2 规模经济生产模型对在制品的影响
在大规模生产下从而影响并导致的经济效率称为规模经济。是指生产在一定范围内，随着产量的增加，平均成本不断降低的事实。规模经济是由于在一定范围内生产，固定成本变化不大，那么新的产品能够分担固定成本，使总成本降低。但市场都在变化中，过去的规模经济生产数量不一定适合当下的需求。
CF 公司的产品工艺属于离散型的生产，中间环节会产生不同的在制品，而生产这些在制品的单个环节来说，又是连续型的，因考虑到机器的使用效率，不可能让开动的机器间断式的停下来切换品种，所以，CF 公司的在制品还是以规模经济生产数量生产，因此生产的在制品往往会比下道程序所需的数量会多得多，经常是下道程序的完成品数量完成了，但与其匹配的在制品仍有很多余数；以此类推，CF 公司的每个品种都会出现在制品多余的情况，从而导致在制品库存品种多，累积库存量一直很高。到底匹配多少量的在制品是合适的，需要按市场规律及机器的使用效率重新制定。
3.2.3 混乱的生产现场管控造成在制品库存量大
车间的生产现场管理也会造成在制品库存量大。CF 公司虽然在现场管理方面下了些工夫，但在实际的操作中却又与规定有些差距，有一个大的问题。首先，车间材料放置很混乱。在 CF 公司的车间，现场管理不到位，没有完全安排车间的材料，车间材料仍然存在区别，身份不明，随处放置的现象。一些不良品和返修品不能得到及时的修复与返工。这种情况下，为了确保生产车间的顺利进行，必须增加车间的投料量，使在制品大量囤积在车间。第二，使用夹具和返回系统不健全。生产过程工具无序，准备不充分，工人使用的工具，生产需要时花费很多时间找到和调试，增加了部分的停留时间，使生产过程中产品部分堵塞，增加了在制品的数量。第三，各个生产环节的生产能力并不是很匹配，由于缺乏管理，比如在夜班时，由于管理人员少，管理制度执行不严，生产能力高的环节为了能完成计划后休息，在初期加快生产步伐，生产出很多在制品供下工序使用。这种管理运作方式必然又会造成在制品库存量增加。第四，公司内部的信息传递效率低下，在当生产中某个环节出现问题时，信息不能即刻传递到其他上下游工作区，这样也造成了更多的在制品库存和浪费。
3.3 原材料库存管理的弊端与影响
原材料是指企业已经购买的，但还没有投入生产过程中的存货。原材料管理是库存管理中一项非常重要的内容，存有一定量的原材料，可以使生产保持连续性，缓冲由于供应商到货、原材料运输及外部市场环境等不确性因素给企业生产经营带来的负面影响，同时也可以应对由于企业内部需求计划的变更，而产生对原材料需求的变化。但是，要是原材料库存过多的话，就会占用了大量的流动资金，不仅增加了库存成本，而且影响了其他原材料的供应，造成供应的不平衡。
3.3.1 EOQ 模型对原材料管控的失效
库存总成本最小的订货量称为经济订货批量 （Economic Order Quantity，EOQ），发它对库存管理的效能挥有着至关重要的作用，在这模型中重要的参数有安全库存量、订货提前期、再订货点及订货量，这之间的关系非常重要，若这些数值没有明确，则对库存管理起到了反作用，会造成经常性的缺料或某些物料库存量一直居高不下。因此，有必要对 EOQ 模型进行研究优化，找出适合 CF公司的经济订货批量。
CF 公司的采购计划是按生产计划为导向，将主生产计划分解成若干物料计划，并按此物料计划进行跟催到料，一般是一周为一采购周期。但往往在这一周内，需求会发生变化，本安全库存就足以满足需求，但由于有些物料的订货提前期非常短，通常在你计划变化之前都已经到料，这就势必会增加原材料的库存量。
另外在采购过程中，采购员只是按照编制的采购计划进行采购，并不考虑物料的实际需求时间和进度，不了解生产部门的实际生产情况，当生产出现异常时，就会造成大量的原材料库存。另采购员为了保证公司生产的顺利进行，规避内外部不确定性因数给生产带来影响，在编制采购计划时，往往私自加大物料的订货批量。这样也造成了原材料库存的加大，通常是两个周的使用量一次性到货，造成仓库爆仓，管理费用加大。若要进一步提高 CF 公司的原材料管理水平，必须对CF 公司的安全库存、订货提前期、再订货点及订货量等要素进行深入研究，得出可靠的数据后进行改善。
3.3.2 存货分类不清造成原材料库存量高
对原材料存货进行分类管理，是库存管理的重要策略。根据巴雷特曲线所揭示的“关键的少数和次要的多数”的规律，我们可以应用于物料的管理上，对重点物料进行重点管理。
CF 公司的仓库是开放式的模式，目前生产领料基本上是无单领料，随用随领。主要原因是管理人员没有凭单领料的意识，公司也没有凭单领料的制度和流程。某些车间虽然领料开单，对应仓库也没有相应的对接措施，缺乏跨部门的整体规划和衔接。原材料堆放在车间、原材料敞开堆放，这也为无单领料提供了机会，员工由此养成不良操作习惯和不良思维习惯。随时可以领用物料，且没有做好标识卡，库存的分类模糊不清，低使用频率的物料与高使用频率等同管理，进货量没有区分，造成库存的容量不断增加，库存成本随之也一直保持在较高的水平；往往高价值的物料跟低价值的物料在库存管理中没有主次之分，有些物料呆滞年份已久，过期报废现象时有发生，经常性的发现库存过期物料当废料处理，造成的浪费非常大。不良结果：物料损耗无法管控，现场管控容易混乱；财务成本无法有效核算和管控；仓库账务管控和实物管控都比较困难。最终影响到整体业务的高效运行。必须要对 CF 公司的原材料进行分类分级管理，才能控制成本，减少浪费。
3.3.3 信息化缺失造成原材料库存管理难
在现代生产管理体系中，信息化的建设与应用会大大提高工作效率，是不可替代的工具。计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误，可以加强供应链企业间的信息沟通与共享，真正实现供应链总库存最小化。CF 公司的信息化建设非常落后，给库存管理带来了很大的挑战，主要表现在以下几方面。
1）物料无规范统一的编码。往往一个物料需要多个属性才能将其对应，有些甚至一码多物、一物多码，这不仅降低了工作效率，而且出错率居高不下，经常造成原材料确认错误，造成生产停工。
2）无 BOM，目前还没使用上 ERP 系统。CF 公司没有充分利用计算机网络进行信息的交流和共享，大量的物料采购都是纯手工计算得出，这种低效率的物料分解，往往会使原材料的管理无法准确化，是一种粗犷型的原材料管理。为了使生产不缺料，会加大订货量，这势必会造成原材料的库存量不断提高。
3）设计变更造成呆滞料。由于大量的信息滞留在企业内部各部门内，当产品设计发生变更时，采购部门会根据变更要求采购新的零部件。但当新的零部件到货后往往出现新旧零部件使用顺序上的混乱，也就是没有遵循先进先出原则。
因为当设计变更后，使用者不清楚旧品库存量和使用期限，造成旧品过期，最后呆滞在仓库。另信息传递滞后，造成供应商不能及时依据最新生产计划安排生产。
这样既影响了生产进度，又造成大量库存。
3.4 本章小结
本章对 CF 公司的库存管理的弊端与影响做了详细分析。按照 CF 公司的基本业务流程，首先从销售预测开始，按拉动式的生产计划顺序，分别分析了完成品库存管理的现状、在制品库存管理存在的问题以及原材料库存管理的不足，如销售预测的牛鞭效应与 MTS 的计划模式使完成品库存越来越高、粗犷的生产计划与混乱的生产现场管控造成在制品库存量大、EOQ 模型的失效及信息化缺失造成原材料库存管理难。找出这些环节的重要缺陷后，深入研究各操作细节，针对性的分析各环节的矛盾，为后续提出库存管理的优化做好了铺垫。
