5 新华人寿银行保险经营绩效个案研究
5 1 新华人寿及其银保经营现状简介
5.1.1 新华人寿简介
新华人寿保险股份有限公司（简称“新华保险”）于 1996 年 9 月成立，是一家总部位于北京市的全国性大型上市寿险企业，主要股东为为中央汇金投资有限责任公司、宝钢集团有限公司、瑞士再保险集团。此外，新华保险拥有新华资产管理股份有限公司、新华家园养老企业管理（北京）有限公司和新华卓越健康投资管理有限公司等子公司。2011 年，新华保险在新任董事长康典的带领下，直面严峻经济形势，克服重重困难，在香港联合交易所和上海证券交易所同步上市。
新华保险拥有庞大而精锐的寿险销售队伍，并有近 6 万名内勤员工负责业务支持及管理工作，全国各级分支机构 1596 个。迄今已为约 2800 万名个人客户和近 6 万名法人客户提供了各类人身意外伤害保险、养老保险、健康保险及人寿保险服务。2000 年，由于成功地吸收荷兰金融发展公司、日本明治生命保险公司、国际金融公司与苏黎世保险公司四家拥有超强实力的外资公司参股，新华保险成功实现了资本扩大及公司的国际化进程。2004 年，新华保险继续保持高于同行的快速增长势头，实现保费收入 190 亿元，同比增长 10 个百分点，市场份额紧随太平洋保险公司，达到 5. 9%。而随着青海、贵州、宁夏、内蒙古等四家分公司的正式营业，新华保险实现了全国性整体机构布局，省级分公司达到 34 家。公司总资产达到 400 亿，成功跻身中国企业 500 强，为冲击市场前三，奠定了基础。
截至 2007 年 10 月底，公司总资产超过 1300 亿元，资本实力持续提高。2007 年1——10 月，公司实现保费收入 254. 5 亿元，市场分额稳居市场前列。目前，新华保险集团化运营框架已经初步形成，新华保险将以更雄厚的实力、在更广阔的领域为客户提供全面、优质的风险保障和投资理财服务。
2011 年，新华保险成功实现 IPO，成为国内首家 A+H 股同步上市的寿险公司。2013 年公司实现原保险保费收入人民币 1036 亿元，同比正增长 6%，公司总资产规模达到 5000 亿元，稳固了自己寿险行业第三的地位。新华保险将自己银保业务的长期目标定为: 成为中国银行保险业的市场领导者。1996 年，新华成立伊始就在积极的探寻和推进银保业务的发展。到 2011 年，新华保险银行业务管理部伴随保险营销、 团体保险之后，作为第三个平行销售渠道和利润中心独立运作起来的。
5.1.2 新华人寿银行保险经营现状
论及新华银保业务营运现状，我们可以从以下几方面论述：
首先，完成基础平台构建
(1)顺利建成渠道合作平台。2003 年，新华保险公司分别与中行、农行、工行以及建行签署了正式的合作协议，第二年年初，其又与交通银行顺利签署合作协议，从而实现了与四大国有银行及主要股份制商业银行合作的全面展开，顺利完成了平台构建的总体布局，为今后的快速发展奠定了良好的基础。
(2) 初具规模的网点平台。新华保险于 2003 年底的签约网点达到 15230 个。而截至 2013 年 12 月底，新华保险完成签约网点 22653 个，合作网点遍布全国。
(3) 成效显着的保费平台。2011 年银保渠道总保费实现 567 亿，其中新契约保费310 亿元；2012 年银保渠道总保费实现 522 亿，新契约保费 216 亿。银保业务占新华总保费的近 60%。
(4) 逐步完善的培训体系。设立了以专职讲师为主，兼职讲师为辅的平行讲师队伍，并通过培养高级讲师团，研发了一整套针对不同层级人员的训练课程及教材，倡导的“大培训”管理体系业内领先，为机构管理人员、内部员工、业务员及银行员工提供了强大的培训支持。
其次，人才积累
(1) 聘请外国专家作为银行机构业务管理部顾问和精算师。
(2) 已经培训了一群具有专业背景的领域的保险管理人员及具有销售能力的银行。
第三，前台支持“银保通”系统全面上线，其充分利用互联网技术，具备对单个客户的销售、银行柜台出单、在线培训、需求评估等多方面的功能。
第四，研发产品
(1)新华保险针对银行保险的渠道特点及客户需求，特别设计研发了“红双喜”分红型系列保险引领了市场潮流。
(2)后续开发了“盈”系列及“惠”系列产品，逐步完善了新华银保的产品体系。
第五，技术革新.
新华保险为适应银行渠道销售的新形势及客户需求，不断开拓各种销售渠道和高新技术，在西安成立电话销售中心之后，又跟进尝试 APP 及“e 保通”系统，力求通过新型销售渠道和销售模式建立自身的竞争优势。
从整体的角度来看，新华保险银行网点的形象和信誉均在各类金融机构中名列前茅，在公众中具有较好的口碑。利用银行网点代售保险产品的方式，尤其是利用在银行网点展示宣传品的方式可以迅速提升公司的知名度及其整体形象，从而使公众更易接受新华公司所推出的产品和服务。
5.2 样本选取与经营绩效指标分析
5.2.1 样本选取
为确保样本选取具有代表性，能够从较长时期内观察保险公司经营绩效的变化，本文从 70 家寿险公司中选取了成立时间较长，保费收入份额市场前三的新华保险银行保险渠道作为样本，并舍弃了并舍弃了其中数据资料不全、市场份额较小及成立时间较短的分公司，此次样本份额已经超过新华整个银保市场的 72%，可以完全代表新华人寿银保渠道，甚至可以反映我国寿险公司银行保险渠道的总体情况。
从具体调查对象上看，本次调查主要富含新华人寿银行保险的各阶层工作人员，调查共发放问卷 300 份，回收 278 份，有效率为 92.7%，如表 5.1 所示，本次调查的人群和阶层主要如下：
从上表可以看出本次调查的人群主要集中在基本销售人员中，而且多为工作不足一年的人群，这与新华人寿银行保险的从业人员总体情况一致，具有可参考价值。
5.2.2 指标选取
本次问卷所涉及的具体内容主要从日常各大寿险公司银行工作中工作人员出现的问题进行总结，进行相关影响寿险公司银行保险经营绩效的因素调查，其主要问题如附表一所示。根据调查，我们可以将此问题归为五类，即：消费者需求、寿险公司与银行的合作关系、寿险公司与银行的文化融合、银行保险产品的设计、寿险公司的销售队伍建设，本文将对其影响因素进行具体的描述性分析。同时，用 SPSS 进行分析，最终得出影响寿险公司银行保险的绩效因素分析定量和定性分析。
5.3 新华人寿银行保险经营绩效影响因素定量分析
根据附表一中所示的内容，我们将新华人寿银行保险的绩效影响因素分为五个类别，每个类别采用 5 分量法进行打分，即对所提出的每个问题进行打分，分别为完全不同意 1 分，不完全同意 2 分，基本同意 3 分，比较同意 4 分及完全同意 5 分，我们将指标分别进以下分类说明：
5.3.1 消费者需求
如附表一中问题 1 到问题 3 所示，这三个问题基本反映了消费者的基本需求，满意度需求及惊喜需求因素， 分析样本可知：
1、基本需求
基本需求这里主要定义为客户购买保险时是不是要求最基本的保障性需求，从问题1：客户购买保险的原因是最基本的需求保障的答案中我们可以看出，选 4 分和 5 分的人居多，具体如图 5.1 所示。
从上图可以看出，基本需求是客户购买新华人寿银行保险的一大原因所在。
2、满意需求
满意需求主要是指客户希望购买的人寿保险具有投资和增值的功能，这一问题的答案如图 5.2 所示。
从满意需求上看，从业人员打 3 分和 4 分的人比较多，说明客户在购买银行保险时还是比较注重投资和增值功能的，但是相对于基本需求会弱一些。
3、惊喜需求
惊喜需求主要是指客户希望购买的人寿保险具有高服务价值的功能，这一问题主要呈现图 5.3 的状况：
通过表 5.3 所示可以看出，新华人寿银行保险从业人员在给客户推荐产品时发现，客户对惊喜的需求也是比较强烈的。
当然，对比图 5.1,5.2 及 5.3，可以发现基本需求中打 5 分的人最多，而所有需求中打 1 分的人最少，可见消费者需求因素是影响新华人寿银行保险绩效不可或缺的因素之一。
5.3.2 寿险公司与银行的合作关系因素
同样采用 5 分量法，我们可以将新华保险与银行合作关系之间用机构设置、合作时间及沟通渠道三个指标进行定量分析，来研究寿险公司与银行的合作关系是否构成其影响绩效的因素之一。
1、机构设置
如问题 4 所示，机构设置主要反映的是寿险公司是否能与银行的各级机构职责分工明确，新华人寿本身的机构设置是否合理，对于这一问题，问卷调查的结果如图 5.4 所示。
分析图 5.4 可知，新华人寿银行保险的机构设置在相关工作人员看来还是比较满意的，大部分人都打了 3 到 4 分，可见机构设置在新华人寿银行保险方面的问题较少。
2、合作时间
合作时间主要是指新华人寿是否与银行建立了长久的合作伙伴关系，如问题5所示，其问题的答案如图 5.5 所示。
从上图可以看出，大部分人打 5 分，可见新华人寿目前已经建立了与银行的长期合作关系，这对于其开展银行保险有极好的促进作用，同时对于银行保险绩效的提升奠定了相关基础。
3、沟通渠道
沟通渠道主要是指新华保险与银行之间建立良好的沟通机制，保证处理各种事件的应急能力。目前的渠道创建现状如图 5.6 所示。
如图 5.6 所示，大部分人打了 4 分，占到总人数的 39%，可见新华人寿与银行的沟通渠道是基本良好的。
总的来讲，从图 5.4，图 5.5 及图 5.6 可以看出，新华人寿与银行的合作关系较为稳定，大部分工作人员都对其机构设置，合作关系及沟通渠道较为看好，它将影响新华保险银行保险产品的绩效，机构设置越明确，合作关系越长久，沟通渠道越畅通，则银行保险产品的绩效也就会越好。
5.3.3 寿险公司与银行文化融合因素
银行与寿险公司的文化融合会影响寿险公司银行保险的经营绩效。本文采用 5 分量表法从产品融合，制度融合，精神融合及理念融合四方面进行问卷调查，其结果如下：
1、产品融合
产品融合主要是指公司与银行之间的产品设计及销售产品时实现优势互补的效果。
根据本文的分析，其结果如图 5.7 所示：
从图 5.7 中的调查可以看出，从业人士对于此问题的态度不一，呈现各种意见，从1 分到 5 分的都有，有 16%的人划上 1 分，说明对优势互补这一问题没有很好的关注过，也从侧面反映出，新华人寿银保与银行的产品融合将是影响该公司绩效的负面因素之一，需要切实关注。
2、制度融合
制度融合主要是指新华保险与银行双方在银行保险产品的管理上制度是否同步，从问卷调查中可以看出，呈现图 5.8 的局面：
分析图 5.8 可知，大部分人觉得公司内部与银行之间在银保产品管理制度上存在着不一致性，所以打 1 分和 2 分的人居多，完全不同意的人甚至达到了 30%，所以在制度融合上，新华人寿应该与银行良好沟通，尽量保持一致，不至于影响到整体绩效。
3、精神融合
所谓精神融合主要是指新华人寿内部人员与银行方面的相互尊重与理解。只有这两者相互帮助，才能从根本上提升银保绩效，具体的调查结果如图 5.9 所示。
从上图可以看出，大部分人都同意精神融合状态良好，但是对于少数人仍然持反对观点，其中 9%的人打了 1 分，分析原因，这些人都表示自己在工作中经常遭到银行工作人员的颐指气使，总是高自己一层的态度，让相互理解这一概念落空，这表明，银行应在此问题上加以控制，不然将影响银保推广人员的工作热情，进而影响产品销售的绩效。
4、理念融合
理念融合主要表现为新华人寿保险公司与银行之间的文化理念的相互认同，关于这一点，从调查问卷中，具体表现如图 5.10 所示。
从以上的问题分析中，额可以看出，在理念融合上大部分人都打了高分，只有 3%的人认为理念融合状况不好，调查中也发现，这 3%的人基本处于偏远地域，所以理念融合在一定程度上应与当地的文化发展有关，适当提升文化程度，将对银保产品的绩效有提升的作用。
综合图 5.7 到图 5.10 可知，大部分人都认为寿险公司与银行文化融合较好，不过相对来讲，在产品融合及制度融合上很多人选择了打 1 分，说明在此方面的融合还有待加强，所以站在文化融合因素的角度，提升绩效应该从改善制度和产品方面入手。
5.3.4 银行保险产品的设计因素
银行保险产品设计会影响寿险公司的绩效。这方面主要可以从产品自身功能及与银行产品进行组合实现优势互补两方面进行，从附表一的调查发现，具体可以从以下两点来分析：
1、产品自身功能
站在产品自身的功能方面，如何提供给客户多样化，标准化的产品来满足客户的需求，有较完善的产品体系是最重要的，关于这点，我们的调查呈现的结果如图 5.11 所示：
分析图 5.11 可知，大部分人都选择打 1 分，高达 30%，可见新华人寿银保产品自身功能受限，不能满足客户的需求，调查中很多工作人员表示，保险多样化不足，通过银保渠道可选择的产品较少，产品也没有自成体系，这给销售带来了很多困难，也严重影响了银保产品的绩效。
2、与银行产品实现组合，优势互补
在优势互补方面，主要是指新华人寿与银行之间可以实现基金、投资及贵金属等多种不同险种与银行的理财产品实现捆绑式销售。具体的情况，可以从图 5.12 中得出。
从图 5.12 可以看出，在实现产品捆绑销售上，39%的人选择了 1 分，完全不同意，表示大部分都认为保险公司在这方面的工作做的还很欠缺，后期需要更好的产品面世，提升银保产品销售绩效。
总的来讲，通过对图 5.11 及图 5.12 进行总结，可以看出大多数人对银行保险的产品设计持保留态度，都给出了 1 分的较低分数，可见后期要改善银行保险绩效，银行保险产品的设计问题应予以重视才行。
5.3.5 寿险公司的销售队伍建设因素
销售队伍建设将会影响寿险公司的银行保险经营绩效。本文在借鉴学者们经验的基础上进行 5 分定量法分析，可以从服务的可获得性与客户和销售人员的互动性两大方面来分析。
1、服务可获得性
通常我们所说的服务的可获得性是指银保销售人员提供服务的精湛性，服务队伍的稳定性及服务渠道的多样性三方面，所以在问卷设计时也从这三方面入手分析。
其一，销售人员服务专业性如图 5.13 所示，即为新华保险银保销售人员服务的精湛性研究：
从图 5.13 分析可知，新华人寿银保产品销售人员的服务素质较高，可以回答客户提出的大部分运行问题，并提供给客户相应的服务，不过本题存在一定的主观性，需要后期在客户方面进行求证。
其二，销售队伍的稳定性在销售队伍的建设中，销售队伍的稳定性有利于产品的销售及客户的维护，对于提升产品的销售绩效有极大的作用，纵观新华人寿银保产品销售队伍的稳定性，可以得到如图 5.14 的结论。
如图 5.14 所示，高达 26%的人打了 1 分，说明他们认为新华人寿银保产品的销售队伍并不稳定，在问卷中发现，大部分员工都是新入职不久的，人才的流失现象较为严重，可见其销售队伍的稳定性有待加强，不然将影响整个产品的销售绩效。
其三，服务渠道的多样性服务渠道的多样性主要表现为工作人员是否可以根据银行的不同渠道提供不同渠道的服务，这一点的问卷调查结果显示如图 5.15 的情况。
从图 5.15 可知，在提供多样性渠道服务的问题上，新华人寿的银保产品销售人员还是比较专业的，通常可以根据银行的相关渠道解决客户的诸多问题。
分析图 5.13、图 5.14 及图 5.15 可知，在服务可获得性上，新华人寿保险公司销售人员表现较好，基本满足需求，但是要注意的是销售队伍稳定性的培养，保证其对银保产品的绩效不产生影响。
2、 客户和销售人员的互动性
客户与销售人员的互动性主要包括销售人员根据客户的具体需求提供客户的个性化保险方案，可以在客户出现问题时第一时间进行解决及为客户提供贴心周到的售后服务，根据 5 分定量问卷调查，我们可以得出以下结论：
其一，满足客户个性化需求
新华保险银保产品销售人员在提供客户个性化需求方面的调查如下所示：
从图 5.16 分析可知，新华人寿银保产品销售人员在满足客户个性化需求方面做的并不到位，35%的人都打了 1 分，其主要原因在于目前新华银保还处于起步阶段，险种相对较少，此外受银监会等各项制度的限制，不能只考虑消费者需求制定相关银保产品，这点也是导致银保产品绩效降低的主要因素之一，在日后的发展中应该及时处理改善。
其二，及时解决客户问题
及时解决客户的问题是客户和销售人员的互动性方面比较重要的问题，是提高客户粘性的主要策略之一，从图 5.17 可以看出新华人寿银保系统在此方面的表现：
从图 5.17 可以看出新华人保销售人员在解决客户问题方面还是比较好的，只有 2%的人打了 1 分，这点继续维持，可以在市场竞争中取得较好的优势。
其三，提供优质售后服务
从图 5.18 所示，新华人寿银保产品销售人员在提供优质服务上也存在稍许问题，32%的人都给了 2 分，表示在提供售后服务上，还应有所提升，这与其银保队伍和续收队伍直接配合不默契，存在两条业务线分工混乱不无关系。
综合图 5.16、图 5.17 及图 5.18，我们可以看出新华人寿银行保险销售人员在客户和销售人员的互动性方面基本表现良好，但是在提供客户个性化保险方面应该加强，否则将严重影响产品绩效。
总的来讲，通过图 5.13 到 5.18 的分析，我们可以看出寿险公司的销售队伍建设因素存在的问题较多，主要表现在销售队伍的不稳定性及不能提供客户个性化保险产品上，这点应及时改正，以免影响银保产品的总体绩效。
5.4 银行保险经营绩效影响因素定性分析
结合对研究对象进行“质”的分析，不难看出对新华人寿银行保险成绩和效果造成直接影响的因素有客户的实际需要、银行相关保险产品的研究设计、营销队伍的发展及银行文化和保险企业的文化整合以及其合作关系五个方面，在这个基础上，将其拓展至银行全部保险经营销售成绩和效果上，它的影响制约要素具体包括五个方面：
5.4.1 消费者需求因素
由问卷调查可以得出，消费者需求与寿险公司的银行保险经营绩效之间的关系密切。消费者需求与寿险公司的银行保险经营绩效之间存在着显着的相关关系，且相关性价高。这说明，在寿险公司的银行保险经营绩效的影响因素中，消费者需求确实起着十分重要的作用，消费者需求越多，当存在某种银行保险能够满足消费者的需求时，寿险公司的经营绩效就会增加。
惊喜（比如较高的服务价值）、满意（比如所投资本价值提升）和基本（比如最基础的保障服务功能）这三方面需求是作为消费者需求的三个层次，它们分别会对消费者的产品认购活动带来一定影响，同时，结合分析研究三个层次的有关系数，从而得出了前面罗列的由高至低的排序。通过排序可以得到这样的结论，客户也就是消费者需求的层次越高，给公司保险业经营销售成绩和效果所带来的帮助就越大。将顾客本身的个性及其较高级别的需求二者结合起来，顾客的需求层次和级别越高，并且能够得以实现，这就会极大地提高他们的满意度，因此，公司的经营销售成绩和效果也会更好。以上我们描述的情况和 Kano(1984)指出的需求分类原理是相投合的，同时，也和 Kamakura 的金融需要层次结构理论是相同的。由此可以得出，银行保险经营销售成绩和效果与满足客户的需求二者间有着非常显着的关联。
5.4.2 寿险公司与银行的文化融合因素
从新华人寿银行保险的关于银行与文化融合的定性分析可知，银行和保险公司间及寿险公司的银行保险经营销售成绩和效果间同样有着密切的关联。能够看到，寿险公司和银行实现资源上的互通共享和各自优势的互为补充，进一步压缩各自的成本，有效推动双方业务的向好发展，从而也极大地满足了消费者有关金融理财服务的多种需要。在这个领域我们所强调的“三赢”，指的就是通过保险公司和银行间的合作，实现客户、银行以及保险公司的共赢局面。从银行角度来讲，收入和利润主要源于中间业务，保险公司和银行建立合作关系，一方面能够依靠现存的销售渠道压缩和分摊各个营业网点的成本，对银行中间业务的收入也可以带来帮助。但更主要的是利用这种合作给消费者提供更多更全面的服务，进一步拓展和牢固银行的消费群体，增强消费者对他们的信赖；从保险公司角度来讲，依托银行的网点及品牌优势，能够较为高效的全面映射广大客户和市场，并尽可能的将管理和销售成本压缩到最低，进而不断拓展新业务，提高保费利润；通过保险公司和银行进行合作，在这中间消费者是最大的受益方。
5.4.3 寿险公司与银行之间的合作关系因素
我们通过观察该公司在经营过程中的实际控制能力不难看出，公司和银行的文化交融及公司的银行保险经营销售成绩和效果间有着紧密的联系。他们之间也有着比较显着突出的相对关系，与很多专家教授的理论成果是相同的。这种文化融合一定要以双方的企业文化作为切入点，开展带有文化视角的可行性分析研究，掌握相互间的文化特征，防止因文化差异导致工作上的矛盾问题，在对各种业务进行整合期间，将工作的切入点和中心环节定位在文化融合上，用文化来推动整合工作的顺序开展，进而确保各自利益的实现。
5.4.4 银行保险产品设计因素
寿险公司银行保险经营绩效在一定程度上受到其银行保险产品设计的影响。从而可知，改进银行保险产品的设计能够有效促进寿险公司绩效的增加。通过对两者进行相关性分析知识，公司绩效与产品因素中所包含的 2 个题项之间存在较大的相关性。在提高寿险绩效的中，模块化的产品组合是其成功的前提和基础，所以，在所有的产品因素中系数最高的为：“贵公司与银行在合作的过程中通常会把银行保险产品与各种资理财产品一起推荐给客户”，从而充分表明丰富的险种的种类能够有效提升客户的购买几率。
因此，各寿险公司在积极提升绩效的过程中应充分调整内部的销售渠道，不但需要构建起健全的产品结构，与此同时，还需要按照不同的银行销售渠道以及不同客户的特性，为其提供与之相适应的产品。
5.4.5 销售队伍建设因素
以员工素质为着力点清楚地表明：销售队伍建设对寿险公司银行保险经营绩效具有十分关键的作用。在其营销团队中，服务质量通常所表示的是所提供服务的可获得性、顾客参与情况和组织与顾客的互动。由上述数据可知，组织与顾客之间的互动情况，受到寿险公司服务补救系统的健全性和营业机构设计合理性的影响，进而对公司绩效产生相应的作用。同时，由顾客需求的层面来看，营销团队工作人员的整体水平及其专业化素质均需根据市场的实际变化而进行相应的调整，从而满足银行各类销售渠道的需要，进而促进销售业绩的提升。
