第 2 章 相关理论和文献概述
2.1 预算和预算管理
2.1.1 预算的概念
预算起源于国家预算，是指国家为了筹集、使用和分配财政资金，按照法定程序编制、审查并批准的，具有法律地位的年度国家财政收支计划。它也是公司在一定的时期内的各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，通过合理分配公司人、财、物等战略资源协助公司实现既定的战略目标、并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，对公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等运动所作的具体安排。
公司预算主要包括筹资预算、投资预算、经营活动预算、资本预算、财务预算等多方面共同构成公司的整体预算。
2.1.2 预算的执行与控制
预算可以根据不同的预算项目，分别采用相应方法进行编制。主要方法包括：零基预算，即把以往的费用项目和发生的金额考虑在外，根据实际需要逐项审核各项费用开支内容及标准是否合理，从零开始，综合平衡基础来预测费用；增量预算，则是在上期成本费用的基础上根据预计的业务情况，再结合管理需求，调整有关费用项目；静态预算，又称固定预算，是指根据某一业务量水平为基础，在预算期内正常可实现的基础来编制的预算；弹性预算，即指在根据量、本、利之间的依存关系，按照成本费用分类的习惯性基础上，考虑计划期间内业务量可能发生的变动，设计出一套适应业务产品多样化的费用预算。
预算的执行与监控主要分为总部层面与下属企业两个层面,总部层面主要实现对资金的管理，通过与资金管理系统的数据接口来实现。下属企业层面则是对下属企业的具体业务活动进行实时控制，主要通过与下属公司的各个业务系统的数据接口来实现。预算执行的数据应该能够通过数据接口从相关业务系统中导入到预算管理系统。
预算执行的功能包括：数据校验，数据保存，提供按不同维度查询预算执行数据，提供和其他系统集成接口。尤其要注意的是：预算的控制时点应该是在业务发生前，也就是说预算的控制应该是针对业务事件的，而不应该是在业务发生后财务核算时由于财务预算指标的超标而无法入账时才进行监控。对于一个部门资金使用的控制应该是在申请备用金的时候进行，而不是在报销的时候。预算执行作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。为了严格严肃地维护企业的预算管理，保证企业的各项预算执行到位，完全杜绝预算在执行或调整过程中的违规行为，企业需要制定相关的预算控制制度，编制预算执行流程和作业指导书，制定预算执行主要责任分配表，通过实际与预算的差异对比与分析，找出企业内部存在的问题，提供给管理者管理决策相应的指导，从而使预算的执行与控制相结合，达到企业管理的目的。
公司应以现金流量体系为重点，对经营各个环节实施预算管理，切实加强预算的编制、执行、分析、考核工作，对预算内资金支出实行责任人限额审批制度，严格限制与预算资金支出，利用预算对公司内部各部门的各种资源进行分配，考核和控制，以便有效地组织和协调公司的经营活动，完成既定的经营目标。公司的预算年度和会计年度一致，公司预算的基本原则是：量入为出，综合平衡；效益优先，确保重点；全面预算，过程控制；权责明确，分级实施；规范运作，防范风险等。企业预算是商业秘密，公司信息披露人员在获得授权情况下可按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露公司预算的内容。
2.1.3 预算管理的概念
预算管理是科学的系统工程，不仅包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，还包括预算的执行-控制-调整-核算-分析-报告-考评-奖惩等必不可少的环节。它是用货币为单位的量化指标，主要用价值形式来反映企业未来某一特定时期的有关生产经营活动、现金流量状况、资本需求、成本费用控制以及财务状况等各方面的详细计划。主要内容包括：企业的经营目标分解细化目标预算的预算期间，通过“自上到下，自下到上，上下联合”的程序编制预算草案，通过法定程序审查，批准的整体预算；各业务部门在业务活动整体预算执行情况的各个方面，预算监督和整体过程的控制，实现各部门的预算执行计量和会计的核算;及时发现偏离预算过程，预算执行出现与标准情况的差异，准备采取有效措施，从预算的标准误差纠正偏差，因不可抗力因素造成的差异，需要根据实际情况进行调整;编制关于的预算执行情况的反馈报告，反馈报告和预算标准进行比较和分析，各部门和各环节对预算执行结果执行评估，实施考评如奖惩兑现。
预算管理是企业管理者为总体规划企业生产经营活动和战略决策的工具之一，其用途主要体现在落实企业战略目标，中长期事业计划，完善企业管理机制，明确各预算责任部门的既定目标，使各部门的负责人员都了解企业总体和部门的关系，明确相关部门之间的关系；控制各部门的经济活动，通过编制预算，预算管理委员会的指示进行事前控制；在预算的执行中与实际数据对比并进行差异分析，及时调整问题或纠正错误，达到事中控制的目的；并通过对预算的差异的评估、考核、经验教训的总结等进行预算管理的事后控制。
2.1.4 预算管理系统化的诠释
预算管理系统化是指在企业围绕发展战略目标的同时，运用现代管理理论、网络与信息技术，融业务预算、资本预算、财务预算于一体的综合管理体系，是企业在全球范围内优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控的有效管理工具和管理机制。
预算管理系统化包括组织系统化和软件系统化等方面的内容：预算管理组织系统化是指通过帮助企业完善业务流程，建立健全企业预算管理组织和预算管理制度、优化风险管理工具、完善预算分析和绩效考核体系等手段，实现企业完成预算管理目标、公司愿景和使命以及战略决策层面规划相辅相成的综合管理组织体系。预算管理软件系统化是指运用企业基于自身业务流程，引进或设计相关工作机制，引入或者开发相应的预算管理的模型软件，将企业的所有管理软件形成一个统一的系统，具有相同的数据格式和统一的口径，达到快速高效地满足各预算责任中心的分析需要，起到上级信息共享和决策支持的作用，并为管理者决策提供有效的数据支持。
2.2 预算管理和预算管理系统化文献概述
2.2.1 国外相关研究
十二世纪至十四世纪时，英国国王的课税权受制于地主贵族阶层即国王课税的方案只有在议会同意后才能执行,预算管理初现端倪。而企业预算管理在西方的发展，最早运用预算管理手段的国家则是美国。泰勒于 1911 年提出的“科学管理”学说,不仅提出了科学管理理论,而且让更多的企业能广泛应用标准成本及差异分析等公司预算管理理论。美国国会于 1921 年颁布了《预算和会计法案》,部分私营企业了解并采用预算管理的职能，预算控制的思想进一步扩大，实施效果表现良好。麦西金(Mackiasey J. 0.)于 1922 年出版书籍名为《预算控制》,详细地从控制的角度介绍了预算管理的理论及方法，他提出了预算职能的概念，预算管理被提升到用以强化企业管理的社会性的必然地位，此书的出版标志着企业预算管理理论的形成。随后西蒙《决策理论》于 20 世纪 50 年代发表,加速了预算管理理论的发展。公司制企业集团的出现也带来前所未有的企业兼并重组和决策分散化的风潮，迫使实践与理论界对预算管理的探讨迎来了一个崭新的阶段。
企业渐渐进入信息化数字时代, 企业资源计划(ERP)系统也运用到预算管理中,提高了管理效率，并成为内部管控的主要方法。国外大型管理软件商如 ORACLE、SAP都相继开发了功能强大且独立的预算管理软件，并具有可二次开发的特点。预算管理的重要地位,着名管理学教授 David Otley 在《Better performance management》(1997年)中提出建立业绩测评和报告机制的平衡组合的建议,对管理会计的研究方法、绩效管理等课题做了长期的研究；在 2008 年出版的《Did Kaplan and Johnson get itright?》中提出了作为管理会计的重要组成部分的绩效评估和控制研究的概念结构等。
企业预算管理理论逐渐趋于成熟和定性，成为西方现代企业的一种重要的管理办法。预算管理系统化在国外的典型公司如美国通用电器公司-研究在金融危机背景下企业的预算管理的应对策略、杜邦公司-将政府预算创造性地演变为企业预算、通用汽车公司等也相继开始应用，目前计划所有的美国大型公司都运用预算这一有效地管理控制方法，使企业具有在企业内部控制系统的主导地位，以及评价、控制和激励等能贯彻企业整体战略决策的管理办法。英国、日本、德国等其他国家的一些企业也相继开始仿效与采用,先后将预算制度应用于企业管理。日本着名企业 NEC 公司的高级财务主管苏丹丹在 2011 年编着的《NEC 成本进化记》中,分享公司如何通过全面预算管理、精确化控制和管理系统来实现企业成本管理的经验等。
2.2.2 国内相关研究
国内预算管理系统化研究开始于二十世纪八十年代初期,通过广泛采用西方的管理会计理论及实践经验，预算管理有了长足的发展和进步。中国引进预算管理制度以来，一些企业开始摸索适合我国国情和管理特色的预算管理模式，身体力行，国内企业家和学者们不断总结经验教训和提出针对性的解决方案，近年来不断推出创新的研究成果。
南京大学会计学系研究组 2001 年调查研究了中国企业预算管理现状，并针对五个方面,即企业对预算编制、预算控制和调整情况等预算管理科学性的评价、预算编制工作的组织情况等进行分析。
在企业资源计划 ERP 系统和预算管理的融合方面，刘斌和陈丰在 2004 年研究了预算管理融入系统的可行性，分析了系统集成性的问题，从而为提升预算管理实施效率摸索出一套有效的模式。
通过分析预算管理模式和企业集团类型的关系，李国忠在 2005 年提出不同类型的企业集团应该采用与其管理目标相匹配的管理预算模式，并指出集权型预算管理和战略规划型模式、分权型预算和财务控制型集团管理模式、折中型预算管理模式与战略控制相匹配的原则。
李伟等人在 2008 年分析了烟草商业企业的预算管理模式，并总结了该企业在预算管理模式上的特点及应用，提出可以为烟草行业预算的有效执行提供保障，并构建实时预算控制系统的构想。
韩倩倩，潘爱玲在 2010 年则提出了企业集团预算管理系统三层结构理论“系统的第一层次：基础要素的预算流程，系统的第二层次是预算制度、预算组织及预算环境；系统的第三层次则是集团战略、集团文化和信息与沟通”等。
2.2.3 国内外研究述评
从国内外的研究现状的总结可以说明，随着互联网信息时代的发展,国内外对于预算管理信息化研究也得到越来越多企业家和学者的重视。就我国而言,虽然对预算管理系统化的研究起步较晚，但发展态势迅猛，与时俱进。我国对预算管理系统化研究主要集中在针对信息系统管理职能及功能模块划分的研究,主要从信息系统的功能出发,将预算手工作业数据信息化,解决预算编制效率低的问题;其次是从会计处理的实务角度出发,针对会计账目处理的特点,优化预算编制、执行和调整流程。
预算管理主要用于编制预算和预算流程的信息系统的研究。在过去几年中，预算控制的执行情况，预算控制环节逐渐得到了广大学者的关注。对于我国来说，汽车金融业在预算管理模式上，是以目标利润和上级任务为起点，预算控制为重点的多级管理体系。但就目前而言，中国加入世贸组织以来，中国的金融业正面临着外资全面开放的形势，国内汽车金融公司的建立，汽车金融市场的不断深化，在金融业银监会的监督下，更加要求汽车金融行业预算管理流程清晰，而采用信息技术管理，可以在一定程度上减少预算的人为干扰因素，减轻调节、控制、考核的工作量，及时了解预算管理的执行情况，使管理者有更多的时间来思考管理的优化，有利于提高汽车金融业在竞争中的财务管理水平和效率。因此，在一定程度上，考虑汽车金融公司的信息系统的需求特点，为汽车金融业或者金融体系进行预算管理模式整体研究，有利于优化汽车金融企业的预算管理模式,更有利于提高预算管理信息和组织系统的应用性，也体现了本文研究的必要性。
2.3 国内企业预算管理实践
在预算管理工作实践中，许多国内企业已经于近年来展开了这方面的工作，但实际应用状况仍存在天壤之别。走在最前面的是大型国有企业，预算编制体系和审核体系相对健全；其次是国内民营上市公司，自身管理进步的要求使他们对预算管理的需求更加切合实际，计划、预测、控制等环节，管理要求缺一不可；还有相当多的企业，处于预算管理初级阶段，现实中可以借鉴的模型和案例也很少，需要边摸索边优化。
预算管理软件作为一种新兴的管理软件被推向市场，其发展前景十分光明，就汽车金融行业系统调研丰田汽车金融、沃尔沃汽车金融、宝马汽车金融、梅赛德斯奔驰汽车金融所用的业务操作系统为巴基斯坦的 Nestol 业务系统，财务系统均使用 SAP 系统，而大众汽车金融和上海通用汽车金融则使用自主研发的业务系统，其财务系统分别为SAP 系统和用友系统等，其中大众汽车金融和丰田汽车金融的预算管理软件比较而言，更加成熟。
