第 3 章 东风日产汽车金融公司经营现状及存在问题分析
3.1 东风日产公司概况
3.1.1 公司发展沿革
国外的汽车金融起源于 20 世纪初，汽车制造商向用户提供的汽车销售分期付款。
汽车在当时属于奢侈品，银行不愿意发放贷款给汽车消费者，为促进汽车销售，制造商开始提供分期付款给客户，但局限性在于占用了制造商主机厂大量的生产和营运资金。到 20 世纪 20 年代初，美国的汽车公司逐渐组建了自己的金融公司，开始了汽车信贷消费的历史。汽车金融最初的职能仅仅是向汽车生产企业的经销商及其下属零售商的库存产品提供贷款服务，并允许其经销商向消费者提供多种选择的贷款或租赁业务。但随着业务范围和职能的不断拓展，汽车金融服务公司开始逐步向消费者、经销商和生产商提供多种形式的全方位金融服务包括衍生出行业金融的职能：即除了汽车消费信贷服务外，还涉及信用卡、经营性租赁、融资性租赁、购车储蓄、延长保修服务、库存业务等，甚至渗透到贯穿制造、销售、消费、二手市场直到最后报废的整个汽车产业链环节，包含有条件融资、储蓄、信用卡、贷款、汽车营销百事通保险与担保等业务，形成了比较完整的金融服务产业链。
东风日产汽车金融有限公司就是在这样的发展趋势下，由日产自动车株式会社和东风汽车集团股份有限公司共同出资组建的经营汽车金融业务的合资公司。中国银行业监督管理委员会（以下简称“银监会”）于2007年1月5日批准正式筹建。公司成立于2007年10月11日, 经银监会批准开业，于2007年10月26日设立非银行金融机构，总部位于上海市浦东新区。目前公司注册资本为人民币12亿元，日产自动车株式会社出资占比37.9%，东风汽车集团股份有限公司出资占比35%，日产（中国）投资有限公司出资占比27.1%（参见下图之东风日产汽车金融股比结构概览图）。其定位为基于对中国汽车市场和汽车产品的深刻认识，结合总公司在全球金融业务的丰富经验，国内业务的运营经验和广泛影响力，致力于将全球先进的汽车金融服务理念与中国客户的需求结合起来,为客户提供量身定制的专业购车贷款服务。【3.1】
其主要经营范围包括接受境外股东及其所在集团在华全资子公司和境内股东三个月（含）以上定期存款：接受汽车经销商采购车辆贷款保证金；向金融机构借款；为最终用户提供购车贷款业务：包括办理汽车经销商采购车辆贷款；营运设备贷款（包括展示厅建设贷款和零配件贷款以及维修设备贷款等）；转让和出售汽车贷款应收款业务；为贷款购车提供担保；从事与购车融资活动相关的咨询及代理业务。
3.1.2 组织结构
公司按照《公司法》、银监会相关管理规定和公司 AOA《章程》的相关规定，建立了有效的法人治理结构和科学规范的公司组织架构：公司目前的组织结构图如图3.2 所示：【3.2】
东风日产汽车金融公司组织结构如上图所示，总经理统管运营副总经理和财务风险法务副总经理，运营副总经理分管部门包括零售、库存、信息系统、市场、销售部，人事部独立出来由总经理直接管理，财务风险法务副总经理则管理风险、财务资金、法律合规部门，内审部门直接属于董事会管辖。截止目前，公司共有员工约 270 名。
本科毕业比例为 61%,硕士学历占比为 20%，在企业管理上贯彻人性化管理的思想, 以人为本，坚持以业绩为导向的原则,为员工提供长期培训和学习机会。
3.1.3 东风日产公司经营现状
世贸组织入世以来，随着汽车消费的持续走高，汽车产业逐步得以重视。尤其是《汽车金融公司治理办法》及实施细则的正式颁布实行,设立汽车金融公司已提到议事日程阶段。美国通用、德国大众、福特和宝马奔驰等国际着名汽车金融服务公司已相继在华设立独资或合资财务公司，开展汽车消费信贷业务，而国内金融机构如吉利汽车、广汽汇理等在汽车消费信贷方面也占有一定市场份额。如何借鉴国外汽车金融服务的成功经验，摸索出一套符合国内汽车消费环境的汽车金融产业之路，是目前本公司有待思考和解决的。
东风日产汽车金融有限公司目前部门之间的功能划分多，专业性差别大，实行的是等级制管理，而一个流程往往要贯穿于多个部门，如何实现跨部门的优化管理是其管理者首先要考虑的问题。随着汽车金融行业受到银监会监管和国家政策的双重压力，效率和质量已经成为汽车金融公司的生存之本。在这种形势下，优化流程管理系统已经成为大势所趋。东风日产汽车金融有限公司近年来也不断在加强管理系统上的建设，完善业务及财务运营管理流程。
东风日产汽车金融有限公司凭借日产自动车株式会社在全球丰富的金融服务经验和东风汽车集团股份有限公司的广泛影响力，自公司成立以来，不断为消费者提供灵活方便的贷款产品和服务，并针对中国市场特点为消费者度身定制更多样化的购车贷款选择。在公司成立的短短五年间，一直致力于探索和推进汽车贷款产业发展，业务增长迅速，资产规模持续扩大，经营实力不断增强。
凭借国际先进的汽车金融管理经验和技术,已向全国逾拾九万汽车消费者提供了全方位的汽车金融服务，业务覆盖全国逾 300 个城市和 289 家汽车经销商，向公司旗下的汽车品牌经销商及消费者提供了全方位的汽车金融服务。其中以东风日产和英菲尼迪金融品牌为主，同时结合其他各主流品牌包括郑州日产、启辰和雷诺，以及二手车金融品牌，以满足不同层次消费者的需求。经过多年的建设与发展，公司已建成一个覆盖范围广、业务品种丰富、服务水平一流的营销网络，其作为全球化的专业汽车金融公司，结合日产在全球丰富的金融服务经验和东风汽车的广泛影响力，公司不断为消费者提供灵活方便的贷款产品和服务，并针对中国市场特点为消费者度身定制更加多样化的购车选择，让每一位客户轻松实现拥有公司品牌汽车的心愿，合同存量在国内汽车金融行业中位于前五名的行列。
从表 3.1 公司经营数据表中可以看出：2007 年正式开展库存金融业务，2008 年正式开展零售金融业务。公司 2010 年公司即实现盈利，至 2012 年东风日产汽车金融实现 3 年连续盈利和资产规模超人民币 11.02 亿元的企业,经营业绩在同行业中处于领先地位，截止 2012 年 12 月，公司资产规模突破 110 亿元人民币，资产规模小于2011 年资产规模 971 亿主要是由于受到金融局银行监管机构对于汽车金融公司资产规模控制和资本充足率调控的影响。历年的业务情况如下表所示：【表3.1】
2012年末，东风日产汽车金融有限公司资产总额约110亿元，同比增长81.97%。
贷款总额111.85亿元，同比增长88.90%。在资产规模不断增长的同时，公司强化全面风险管理能力，资产质量继续保持优良，全年实现营业收入7.76亿元，比2011年增加2.86亿元，增长率过百，为121.97%；资本充足率为11.72%，核心资本充足率为11.72%。
（银监会监管比率要求资本充足率不低于8%，核心资本充足率不低于4%）【3.3-3.4】
从企业净利润增长趋势图来看，公司自 2007 年成立以来，净利润呈现逐年增长的趋势，税后净利润 3.27 亿元，比 2011 年增加 1.53 亿元，增长 208.52%，这也表明国内汽车金融呈现快速增长态势，进一步促进了汽车消费信贷的大幅增长。
3.2 公司发展战略
公司愿景：是运用日产自动车株式会社在全球金融业务中的专长以及东风汽车集团在中国市场的经验和影响力: 为东风汽车有限公司、日产（中国）投资公司以及由公司或双方母公司决定的其他合作厂商/进口代理商；希望能够成为东风日产汽车、英菲汽车或其他合作品牌销售和市场的整体组成部分，实现品牌价值的无限延伸。
公司使命：是为促进品牌价值最大化，公司致力于提供有竞争力的金融产品以及优质的客户服务。东风日产金融成为您的优选合作伙伴!为经销商—希望持续地作为经销商融资的第一选择（零售金融业务和库存金融业务）；为客户—希望能够成为东风日产、英菲以及其他合作品牌车辆客户的首选贷款人，为他们提供优质的金融产品和服务。
公司核心价值观是，我们一定能做到。作为企业经营的一套永恒的指导原则，核心价值观不需要获得外部的认证；它们对企业内部的员工具有内在的重要价值。
汽车金融服务形成了一个完整的“融资-信贷-信用治理”的运行过程，结合东风日产汽车金融公司的特点，公司制定了相关的发展战略：首先是事业定位即至 2014 年成为中国汽车金融行业的领先者，最大限度的满足主机厂的需求，提升汽车的销量，提供优质的金融服务，提高客户品牌忠诚度，保持行业领先地位，增强盈利能力。
其次是销售计划网络覆盖经销商遍布全国，做到有客户的地方就有汽车金融服务。人均国民生产总值不断上升，由价格和人均国民生产总值这两个因素共同决定的R 值不断靠近 3，从而为汽车大量进入家庭提供了良好的保证，有利于网络覆盖全国，提高区域渗透率及销售额。
再次是品牌定位和品牌领先，公司渗透率达到 20%，资产规模三年内增长两倍。中国汽车市场逐步发展，会带来企业的自然增长，同时随着客户量的积累，公司会更好的了解客户需求，中国高速公路发展迅速，硬件条件已经能满足轿车的需求。
最后是企业文化加强团队合作，结果导向，注重过程，关注结果，领先行业水平，迎接挑战，不断创新，因环境及客户的需求改变而改进，树立标杆，倡导竞争。人力资源有效配合，改善员工福利，以吸引更多优秀的专业人才，设计信托产品或资产证券化，加强催收和不良资产的处理能力，以应对业务增长带来的客户增长，也逐步形成了东风日产汽车金融有限公司特有的企业文化。
3.3 东风日产汽车金融公司现存问题
我国汽车金融业务自 1998 年推出后以年均 200%以上的速度迅猛增长，到 2003年底各商业银行的汽车贷款突破 1800 亿元。银监会在 2004 年 10 月 1 日颁布了《汽车贷款管理办法》，以取代《汽车消费贷款管理办法》，使得汽车消费信贷业务进一步得到规范化,标志着中国汽车金融业开始转换并进入到由汽车金融公司主导的正规化和专业化的时期。这是前所未有的机遇，东风日产汽车金融公司也随着市场汽车金融业的增长，开始了全球性汽车产业的中国之旅，开辟了品牌汽车在中国的市场，其母公司东风汽车集团有限公司在中国是属于领先地位的汽车制造商，也是中国最大的上市汽车企业，合资企业母公司强强联手，携手共赢，追求卓越并不断挑战，在公司运营管理过程中不断地发现和解决问题，以达到了更加正规化、专业化和规模化的目的。
5 年来，汽车金融业务不断攀升，从零售业务开始，开展金融业务，不断扩展各种汽车品牌，2009 年累计通过库存金融融资的车辆达到 10,000 件，零售第一万个合同件数生成，并荣获总裁戈恩先生的亲笔感谢贺卡，举行了年度零售信贷优秀店评选，并授予三家经销商荣誉称号，2010 年年底合计完成 200 多个城市和 400 多个经销商，经销商上线覆盖率达到 100%，2011 年展开贴息车系产品活动，提供郑州日产汽车金融品牌的信贷服务，零售保有量达到十万件，2012 年开展启辰和东风日产全车系贴息活动，以支持汽车销售，雷诺品牌贷款业务开始启动，并首次推出库存 30 天免息活动，对业务促进效果明显。
这五年来经销商的数量增长 7 倍，品牌扩展从单一品牌走向多品牌，放款量成倍增长，不断攀升的渗透率已经达到国内行业领先水平，随着合同量的不断增长，公司预算管理体系也不断发展，工作效率也要求不断提高，对资产组合风险控制和逾期率也提出了更高的要求，业务系统工作流也不断优化自动运营，预算管理也从单一的资产负债表和利润表式的预算逐步搭建了一些产品销售和成本框架，用 EXCEL 表格的形式建立了基础的模型，预算管理受到重视，公司的预算管理组织体系由三级管理机构组成，分别是公司董事会，财务部以及各业务单位。资产收益率首先由股东每年下达ROA 资产收益率指标，手续费支出金额由市场部门协同预算部门根据市场总量结合市场占比和交易所扣费金额的比率来确定。管理费用是基于各自的成本中心，根据预算营业收入，以及综合考虑历年的信息确定的，可划分为变动费用和固定费用等。预算编制方法是自上而下的，即股东下达明年的指令给董事会，并由财务预算部门做相应的编制等，预算部门召集有关部门讨论利润指标，并让销售部门对全年的销售量进行预测，信息反馈给财务预算部门汇总，形成预算报表，并向公司董事会汇报，形成新一年度的报告。但是，就整个预算管理流程来看，预算执行和控制部门与财务预算部门沟通很少，缺乏信息反馈机制，预算管理无法真正渗透到企业运营管理的实践中，整体思想和要求不够统一，存在预算管理组织系统化和软件系统化的问题。
3.3.1 预算管理组织系统化问题
随着汽车金融行业受到政策和银行的双重压力，办理业务的效率和质量已经成为汽车金融公司的生存之本。在这种形势下，拥有一个优秀的业务流程管理组织系统已大势所趋。作为一家汽车金融信贷服务公司，一方面要不断缩短车贷审批时间，增强市场竞争力，努力争取市场份额，提高服务水平，保持国内市场领先的地位。另一方面，公司内部如何提升运营能力，节约运营成本，降低运营风险，加强智能管理的支持性功能也变得更加重要。预算管理组织化的相关问题也反映出企业的业务流程管理正处于从初始级向优化级的发展过程之中，所以对预算管理组织框架和体系是否健全、管理流程是否科学、工作内容是否规范、管理工具是否完善等组织系统化提出了一系列问题，以预算管理为基础，为提高预算管理效率，对业务流程以及预算管理组织架构进行了分析，并与各预算管理相关部门进行了沟通，经过 1 个月左右的时间，发现公司预算管理组织化存在问题为：
（1）业务部门认为预算管理仅仅是财务预算部门的事，不能主动积极地参与配合，使整个预算管理缺乏控制和效率；预算则需要贯彻资金，信息管理、人力资源，市场和销售，零售和库存等各个部门，而并非专指财务预算部门行为，它是建立在收支预算基础上的，是管理的延伸与发展。错误的认为预算仅仅是财务行为，甚至片面的认为预算是财务部门控制资金支出的措施，都是不正确的。随着近年来管理层加强计划性管理和决策，预算逐渐受到重视，虽然预算最终是体现在财务预测和预算数据上，但各部门仍应及时沟通与配合，不能完全有财务部门控制和左右。管理流程公司战略目标、中长期事业计划与预算衔接不充分，预算归财务部管，事业计划归企划部责任管理，相互数据衔接不上，有时甚至完全不一致，管理组织缺少综合统领部门将预算管理体系有效整合。
（2）业务流程优化管理是一个动态优化过程，公司在业务流程预算管理中目前存在的一些问题，主要集中在：零售信贷部的流程中，递交申请表给信贷审批部门时，存在处理周期较长的问题，存在因邮寄而造成人为的延误、遗失的风险，使服务质量的速度的下降，导致客户投诉，企业信誉恶化的风险。没有对信息的正确性和有效性进行初步的核对，延长了工作时间，并且可能会给未来的贷款催收带来风险或阻碍，过程链脱节，而每个相关部门是独立的，彼此看不到相互的进程，缺少督促和监督，预算管控不够连贯，不利于市场竞争。融资业务流程中，在开拓经销商时，汽车金融的信贷申请中仅仅要求经销商提供硬性条件，如注册资金，财务状况等文件，缺乏定性考核，未把服务和品质纳入绩效考核内，这样不利于客户关系的长期维护和培养客户的忠诚度，也增加了企业的风险；客户风险管理系统没有统一的标准，导致不同的信贷分析员对统一标准客户的风险分析有紧有松，对企业风险评估，资产准备预算计提已经资产核销预算确认都带来一定的影响。
（3）管理内容与重要业绩指标考核脱节、缺乏投资预算管理，缺乏预算考核激励机制的有效实施。评估和实施激励措施不到位，从而影响了企业的预算管理目标。
在预算管理过程中，估计标准考核责任单位和个人，并评估其实施奖励的结果，过分强调客观评价因素，影响活动的表现，试图回避主观原因，考核方往往没有指标体系约束，夹杂过多的个人感情，来进行评估，评估过程中的戴着有色眼镜或者看背景或者与评估人的关系，缺乏激励机制，使评估工作流于形式，使约束力的预算目标的损失，可能使整个预算过程名存实亡。
3.3.2 预算管理软件系统化问题
东风日产汽车金融公司预算管理工具当前仅借助于 EXCEL，在进行预算编制、汇总或合并、分析以及通过九恒星和 NESTOL 业务系统对费用、资本支出进行上报、审批和管理，在此过程中遇到了一系列的问题,如下:
（1）大部分的银监会监管和人民银行要求提供的报表与管理层报表均由手工编制，系统对此的支持很少。手工编制报表耗费大量人力，也容易导致数据错误，手工编制监管报表会产品高风险的人工错误，进而影响公司评定等级和声誉。手工编制、汇总或合并烦琐,容易出现技术性的错误。
（2）在预算编制过程中涉及的下级单位成员较多,工作量大,计算烦琐,汇总或合并时易出现技术性差错,从而导致预算信息质量在一定程度上受到编制过程的影响。财务部门当天录入银行划转，借款和保证金等业务数据，隔天手工开关机后相关数据才能进入总账系统，不方便及时对账。
（3）会计科目的设置问题，已经被使用的会计科目无法调整分类，部分科目重复，如果想把费用类科目按照部门来区分，需要把每个费用类在三级科目层面按部门进行设置，资金系统的结转费用缺少费用部门，费用分类不完整，查询位置也没有合计数。
（4）预算采用 OFFICE 系统表格工具，缺乏统一的企业数据模型，预算模板很容易被下级成员单位的操作人员在不经意间修改,从而导致预算数据在编制、上报、汇总或合并的过程中存在错误或差错。对预算模板的管理存在一定的难度。EXCEL 无外汇汇率换算管理功能和外币录入功能，无法查找历史外币数据及购汇业务。
（5）弹性预算和滚动预算不能有效的实施。如以 EXCEL 工具,实施弹性预算和滚动预算所需的工作量更为巨大，汇总或合并更为烦琐，差错更多，进行有效实施的成本也更加巨大,不符合成本效益原则。资金系统数据传输到总账系统，凭证无明细摘要，不方便查找核对；业务系统数据只能汇总传输到总账系统，无明细，财务数据无法追溯。
（5）预算的控制无法有效实施。预算的实际执行阶段，预算的执行、信息的对比、预算的控制、审批流程不能做到时时集成而被割裂,从而无法实施有效的监控,容易使预算的编制和实施执行存在分离的现象,不能有效的统一，从而达不到时时控制的目的。同一科目不能同时在资金系统和总账系统中使用，比如银行结算账户科目等。
3.4 东风日产汽车金融公司现存问题成因分析
公司预算管理中存在的诸多问题，是如何产生的呢？下面分预算组织和软件系统两部分进行分析。
首先是对预算管理重视程度不够。把预算还是看成是“计划预算”，使得预算管理的很多方面在东风日产汽车金融公司就只是走走形式而已。具体流程为董事会通过历年来的会议将利润有关指标包括营业利润、资产收益率、投资回报率、渗透率及市场占有率等重要指标下放给管理层，管理层下达给财务预算部门，通过财务预算部制定全年的预算，但是整个预算管理体系缺乏弹性，即董事会只能了解企业的盈利亏损情况，一旦宏观市场环境或经济环境包括政治因素发生变化，企业本身不能及时的调整与控制，容易导致预算和实际的巨大差异。就财务预算部门而言，财务部预算数据仅仅是给董事会审阅的报告而已，仅仅局限于股东或董事会对预算管理的认识，管理层下达的指令，并没有发挥充分管理的作用。就运营部门而言，经营管理的销售和市场人员并没有完全积极地参与到实际预算管理，预算的编制是“从上至下”的，没有发言权和主动权进行调整，导致整个业务运营责任部门和部门员工对预算体系的管理模式和内部管控有消极乃至抵制的情绪。
其次是没有健全的预算管理组织体系。缺少综合统领部门将预算管理体系有效整合。目前的情况是汽车金融有限公司规模较大，部门之间的专业性差别大，功能划分多，实行的是等级制管理，而一个流程往往要贯穿于几个部门，那么如何实现跨部门的优化管理是其管理者首先要考虑的问题。该公司的预算管理责任不明确，制度不明确。由于预算的组织不完善，不能建立有效的预算管理组织体系，完全由预算金融部推动，缺乏相应的领导力，没有明确的预算组织、专业团队对预算的合理性和可行性进行有效评估，相关指标被认为至少财务预算部门的职责，与业务运营无关，使得各个流程的预算都很难推进，预算的执行情况也相当被动，与业务经营预算管理的计划不能完美结合，也没有建立第三方监督，评估机构。内部审计部门无法监督公司，从而失去了预算的严肃性。作为公司的主要业务仍停留在经济业务上，使预算责任与责任人脱节，经济业务的考核指标流于纸上谈兵，财务预算部门没有考核制度的设定权和考核权，经营管理业务部门对预算的制定漠不关心，审查部门内审和监督不到位，预算管理工作权责不清，制定与责任执行完全脱节。
然后是预算内容和预算的调整不完善、不及时：预算的内容仅涉及了费用预算、年度经营与财务收支预算表两部分内容,重视费用划拨,轻视业务预算,没有涉及财务预算中的资产负债表、损益表、现金流量表的预算,未事前关注各分公司的资产周转效率、市场的变化以覆盖网络各地市场的预测,不能对公司的资产状况、资产的使用效率以及现金流状况进行按月及时的对比分析和监控,对外部环境关注和分析的程度不够,使得预算管理的整体实施效果受到影响。预算由于不能及时调整，即使由于市场原因，有部分的节余，相关部门为了明年拿到同等额的费用，在预算期结束前胡乱花费，造成公司资源的浪费等。
公司的绩效考评体系与预算设置没有挂钩，不能联系起来。人力资源部门仅负责人事招聘和培训以及行政人事管理，没有将预算指标与员工的考评体系相关联，对企业的预算目标，战略发展方向了解不多。或者即使在员工的年度 KPI 考核指标中有对前台部门员工进行合同总量的考核，但也仅基于表面形式，考核指标不会根据市场总量的变化而发生变化而变化。执行预算缺乏有效的考核与激励措施。没有实质性的激励机制，或者考核后没有配套的奖惩措施，例如营销和市场人员即使冲在前方，也会因为审贷部门对预算指标不重视，而使客户得不到优质的服务。而部分优秀的员工，由于没有相应的激励机制，工作成果和劳动报酬不想匹配，寻求另谋出路，也是公司人力成本的损失。
再次是预算的分析和考核较为滞后,反馈机制弱化。新一年的预算启动一般执行上层管理者的意见，一直参照以往的预算流程和编制模板，不做相应的总结与回顾，不进行差异分析、市场环境调研，极易导致预算管理失灵。企业决策层和经营管理者有必要随着市场环境的变化相应的调整和分析预算管理现有模式，包括理论和实践层面的，并结合产品多样化的特性及时发现预算在执行控制过程中存在的问题。
最后是现代软件信息系统和相关技术在企业中没有得到充分运用：手工编制预算在编制的过程中的计算和统计会耗费预算人员大量的时间和精力,使预算分析缺乏时效性,更无法使预算的执行情况与内部绩效考核很好地结合。预算数据与实际执行数据的对比不能及时实现,而造成信息不及时,时间上滞后。如果预算偏差太大,预算的分析反馈更会形同虚设,也不能准确、及时找出数字后面存在的深层问题,很难将风险控制在萌芽阶段,从而失去了事前、事中控制的功效。与重要业绩指标考核脱节、缺乏投资预算管理、没有体现板块差异。
由于软件系统的多样化，预算数据量的庞大，对预算的编制、分析和控制的准确性提出了更高的要求，即在完善企业组织系统化的前提下，仅采用 EXCEL 纯手工的方式编制预算，或者运营和预算管理软件系统的相对独立导致预算管理一半自动一般手工的方式，此预算管理模式不能给企业预算会计及管理决策提供准确而快速的数据支持，必然要求企业将预算管理和业务软件优化和整合，达到预算管理软件系统化的目的。
综上所述，东风日产汽车金融有限公司自 2007 年成立以来，通过不断向市场推出各种极具吸引力的产品推动其汽车金融业务取得快速发展，然而随着公司业务的不断扩大，复杂汽车金融产品的不断推出，EXCEL 业务预算管理支撑能力渐显不足，预算管理软件系统化将会是业务发展过程中的必然阶段。
