第三章 酒店行业的现状及面临的风险
第一节 酒店行业的发展及现状
一、发展历程及现状
酒店在我国出现的时间可以追溯到殷商时代,当时称之为“驿站”,主要供过往的行人住宿用。真正意义上以企业形式出现的酒店是在清末民初。新中国成立后很长一段时间内,由于对第三产业的不重视,酒店并没有作为一个独立的行业存在,发展非常缓慢滞后。至1978年,中国酒店只有137家,15539间客房,其中绝大多数是国宾馆和招待所,设施陈旧,管理水平落后1978年以后,中国幵始步入改革开放,我国现代旅游酒店业进入了高速发展的时期。主要分为五个阶段:第一阶段(1978年一1988年)一一起步阶段,表现为市场供不应求,全行业为垄断经营;第二阶段(1989年-1991年)一一波动阶段,表现为市场由卖方市场开始向买方市场转移,开始打破了垄断经营的局面;第三阶段(1992年一1996年上半年)一一腾飞阶段,表现为行业迅速发展,以每年800家酒店、10万间客房的速度递增,完全实现了由卖方市场向买方市场的转变;第四阶段(1996年下半年一1999年底)一一下滑阶段,表现为酒店增长速度过快,导致恶性竞争,大打价格战,全行业出现巨额亏损;第五阶段(2000年至今)一一恢复阶段,表现为酒店数量仍然增长很快,但行业经过前期的洗牌之后,形成了以五星级酒店及经济性酒店建设为龙头的发展趋势。
截至2012年年末,全国注册在案的星级饭店12807家,客房数149.72万间,床位数267.74张;其中五星级饭店640家,客房数25.20万间,床位数38.52万张;四星级饭店2186家,客房数43.74万间,床位数82.80万张;三星级饭店5379家,客房数60.32万间,床位数108.11万张;二星级饭店3020家,客房数W.75万间,床位数36.93万张;一星级饭店142家,客房数0.71万间,床位数1.38万张。②按注册登记类型划分,在全国星级饭店中,国有饭店3315家,占全国星级饭店总数的29.16%;集体饭店为478家,占4.21%;港澳台投资饭店为240家,占2.11%;外商投资饭店为230家,占2.02%;联营、股份、私营等其他注册登记类型的饭店共有7104家,占全部星级饭店总数的62.50%。①
二、酒店行业发展趋势
中国的酒店行业是最早对外开放的行业之一,1982年香港半岛集团正式管理北京建国饭店,标志着国际饭店集团开始进入我国饭店市场,因此行业在高速发展的同时,一直处于激烈的市场竞争中。从酒店行业的发展历程可以看出,行业已经经历了前期的洗牌阶段,目前正走向成熟期,主要表现为以下几个特点:
(一)本土酒店品牌发展以经济型酒店为主导,国际酒店集团占据高端酒店市场。经过多年的竞争,目前国际酒店集团牢牢占据了高端酒店市场,而本土酒店则面临边缘化的危机。根据不完全预计,中国酒店的80%的利润来自于高端酒店市场,而这个市场中,国际酒店集团占据了大部分份额。过去1年,洲际、万豪、喜达屋、希尔顿、雅高等都制订了其未来在中国的发展计划:万豪在华酒店数已达百家,还预计今后三年,在中国将每月平均开设一家新酒店;喜达屋亦不甘示弱,2013年在中国酒店的规模也达到了 100家;洲际也计划未来五年每年陆续在中国开业30家......。在国际品牌酒店集团强力扩张的压力之下,本土酒店的利润将受到进一步的挤压。
(二)酒店行业投资主体趋于多元化,竞争激烈。由于酒店行业准入门槛较低,因此吸引了大量的社会资本进入。根据2012年国家旅游局的数据,至2012年底,中国的酒店行业,30%是国有的,70%是私营、合营或者是外资投资的。
投资主体多元化,使得酒店投资呈现出一种过度投资的趋势,造成行业竞争激烈,全行业利润率偏低。根据2012年度国家旅游局数据,全行业的平均利润率只有2.07%。
(三)本土酒店集团化进程在逐渐加强。由于过去很长的一段时间内,本土酒店的增长以单体酒店为主,造成了重复建设,运作效率低下,人才培养缺乏长远规划等问题,无法形成规模效应。在经历了市场的洗礼之后,酒店的管理层及投资者逐渐认识到,只有在管理精度和服务深化上下功夫,才能走出低层次竞争的误区,因此主动向高水平酒店管理集团靠拢,希望能吸取他们先进的酒店管理经验,以提升自身的管理水平。
第二节 酒店经营的特点及面临的风险
酒店行业属于服务行业,有着服务行业普遍的特点。但在服务行业里面,酒店行业相对来说又是属于比较复杂的,其特点以及相应的风险如下:
—、经营的业务比较繁杂
酒店能够提供的产品比较多,主要包括了住宿、餐饮、娱乐、健身、洗衣、电话、商品零售以及运输等等。可以说从吃喝玩乐、衣食住行,只要有需求的项目,酒店基本上都能提供,这使得酒店的营业部门比较多,收入来源渠道比较多样,相对不易管理。同时作为服务行业,酒店的顾客往往比较零散,有着大量的零售收入。因此相比那些业务比较形式单一,或者是顾客比较集中的行业,酒店行业更容易出现:
(一)服务过程出错产品形式的多样化,加上顾客需求的多变,使得酒店的服务流程经常无法按照标准程序来执行,很容易产生标准程序无法覆盖到的情况。因此在内部控制方面有着更加严格的要求。
(二)错误难以发现由于酒店的零星业务太多,一个酒店每年接待的顾客至少都在10万人以上,大量的零星业务造成运作部门出错的概率加大,且这样的错误容易淹没在其他的正常数据中,增加了内控系统纠错的难度。
二、“以客为尊”的经营理念
由于酒店提供的产品是以客人的需求为导向的,因此酒店行业强调“以客为尊”的经营理念,在这样的理念指导下,酒店经营展现出了这样2个特点:
(一)价格体系比较灵活:由于要满足不同需求,酒店的促销手段比较多样,常见的有贵宾卡、礼券、会员积分、团购、打包销售等方式,相比较那些价格没有空间的行业,一线员工有更多的机会进行舞弊。例如酒店一般都发行餐饮的贵宾卡,如果一个餐饮的收银员私自办理了一张酒店的贵宾卡,她就可以私下用贵宾卡给支付现金的散客打折,从而将多出的折扣部分中饱私囊。而如果在同样是面对大量客户的零售业,其零售价格基本上已经明码标价,很少有收银员自行操作的空间。
(二)服务的反应速度快:服务业提供的产品具有不可存储性,一般来说产品的提供与消费基本上是同时发生的,这就要求服务要根据现场情况进行应变。因此酒店大都授予运作部门比较大的现场处理权限,以提高效率,增加客户满意度。由此可能形成以下风险:
1、运作部门的自主操作的空间比较大,容易出现舞弊;2、在处理事项时,一线员工容易以客人的意愿为主导而忽略了规章制度的要求。在酒店经营中,经常会出现这样的情况:财务部门提出运作部门违反了由控程序,而运作部门则回应这是客人的要求,没有办法。在笔者工作过的其他行业中,由于运作过程比较单一,容易标准化,不容易出现与程序不相符的情况,但在酒店业内出现非例行的情况很多,例如对于一些餐饮消费的客人,如果要挂账消费,根据程序要求必须是公司授权签字人或者是预先由公司发函确认,但很多客人在消费时根本不执行这样的程序,而餐饮部门为了提高顾客满意度有时候也就不严格执行核对程序了。
三、安全责任大
酒店提供的产品的直接接受者都是个体。与个体相关的安全责任主要有:
住宿或消费时的人身安全以及财产安全、所提供产品的质量安全(比如说餐饮食品的质量)等等。由此带来的风险是:酒店可能产生比其他行业更多的关于安全方面的问题。在酒店行业,由于安全责任问题引起的投诉以及纠纷要比其他行业来得多,因此酒店在安全方面会比其他行业来得关注,釆取了比较多的预防措施来避免安全问题,比如说:(一)采用房卡刷卡电梯,非住店客人或不同楼层客人无法随意到达他人客房;(二)在用餐客人放置外套的椅背上罩上衣套,防止客人随身财产丢失;(三)在外带打包的餐盒上注明食品过期变质的可能,提醒客人食品质量问题等等。
四、人员流动性大
酒店是一个劳动密集型的服务行业,在人员的运作上,有这样一些特点:1、营业时间长。通常从早上的6点营业到晚上的12点;2、劳动强度大。酒店的房间每天需要卫生清洁、更换布草;餐饮服务需要上菜传菜,准备桌椅餐具等等;3、工资较低。由于行业的利润率偏低,酒店员工的工资与其他行业相比不具有优势。这样的特点造成了酒店的人员的流动性比较大。据行业人士的估计,国内酒店行业的员工平均流动率每年在40%左右,而其他行业的平均离职率仅仅在10%-20%。人员流动性大,可能带来了这样的风险:
(一)员工的素质下降、服务质量下降;(二)员工因为不了解各种程序而出现操作失误;(三)员工的忠诚度下降,舞弊的概率增大。
五、现金收支频繁
酒店由于营业点比较多,在前厅接待台、各个餐厅、客房送餐、娱乐场所、健身中心都需要有收银员,因此形成了一支比较庞大的收银员队伍。这就造成各营业点,各收银员手上留存了大量的现金,与目前大部分行业相比,酒店的现金结算(包括信用卡结算)比较多,现金收支频繁,这一点与零售行业相似。但由于酒店的营业时间比较长,一般餐厅从早上6点到晚上12点,前厅接待台是24小时营业,因此采用倒班制度,而且每个营业点的倒班时间各不相同,从而无法在统一的时间进行现金的交接。这样的两个特点形成了比较大的现金风险:(一)收支现金的过程缺乏监控,比较容易带来个人舞弊的可能性;(二)现金交接的过程不容易监控,容易出错;(三)大量的库存现金容易造成存放的风险。
六、釆购业务多
由于酒店提供的产品比较多,相应的采购业务也较多。一个综合性的酒店,可能出现的采购包括:餐饮的食品饮料、客房一次性易耗品、鲜花、工程配件、文具耗材、服装、清洁用品等等,另外还有与经营有关的各项服务,比如工程维修、绿化保洁、布草洗涤等等。初步概算,酒店每年的采购金额可能达到2-3仟万。与制造业、零售业相比,酒店的采购金额不算大,但特点是品种多,次数多,而且比较随机,很多是临时突发的釆购,是根据客人的预定情况或者临时需要而准备的。这样的一个采购特点,带来了以下几方面的风险-(一)无法形成大规模采购造成进货成本比较高;(二)无法及时采购到需要的产品造成服务质量下降;(三)可能采购到质量不符的产品造成安全责任事故;(四)釆购频率太高,对于价格的监督比较困难。因此酒店行业需要发展出一套比较有特色的采购体系来应对这样的风险。
七、应收账款多
一般而言,面对个人客户的行业,其产生的应收账款一般都不是太多,比如销售行业、服务行业,因为个人客户一般都是现场结算,没有通过银行转账的需求。但对酒店而言,其应收账款的数量会比其他销售行业来得多,原因在于我国酒店行业处于一个完全竞争的市场,为了扩大客人来源,除了等待客人自行上门之外,酒店行业拓展出许多招揽客人的渠道,比如通过旅行社、第三方的会议中介、第三方的订房网站(携程、艺龙等)、与本地单位协定消费协议等等,这些单位,尤其是签订了消费协议的单位,一般都要求通过挂账消费,因此产生了较多的应收账款。与其他行业相比,酒店的应收账款有这样的特点:(1) 一般消费金额比较小,但挂账单位比较多;(2)由于客人的需求多,对酒店的预期不一样,因此挂账之后经常发生投诉的现象;可能会带来这样的风险:(一)因为挂账单位多、缺乏足够的收款力量造成收款不及时;(二)由于应收账款的单位多,出现恶意逃账的概率增大;(三)应收金额比较小,容易出现坏账的追账成本超过坏账金额的风险;(四)因客人投诉而造成应收账款长期无法结算。
第三节 酒店行业风险控制的特色做法分析
由于行业的特点所形成的风险,使得酒店行业相比其他行业,投入了更大的力量在内控体系上,目的就在于更好地防范并降低经营中的风险,从而在激烈的市场竞争中谋求一席之地。由于不断地加大内控体系方面的建立力量,酒店行业的整体内控水平较其他行业来得先进,表现在以下几个方面:
—、完善的内控程序
由于业务复杂且人员流动快,为了保证内控的效果,在具体内控程序的编写上,酒店行业要比其他行业更加完善、更成体系。在国内许多的行业,包括很多国企在内,都没有成型的内控体系,仅仅只有一些有关的规定。大型一点的公司,会编写出一本内控手册,做出一些原则性的规定,但很多的程序并不具体细化,不具备可操作性。而酒店行业目前普遍采用程序政策(P&P)和标准流程(SOP)所构成的一套内控体系,更加完善,更具操作性。酒店的每个岗位,每个工作职责都有一套属于自己的内控程序和制度。这些内控程序和制度都是以文本的形式存在,每一位新入职的员工在入职之前,所接受的培训中最重要部分就是关于自身岗位的程序政策和标准流程,以便于在工作中按照该程序标准实施:
(一)程序政策(Policy&Procedure):程序政策是酒店用来描述具体控制过程的文件,按照部门来编写,分为通用政策与岗位政策。通用政策要求部门内所有人员必须掌握,一般是一些政策性的规定,而岗位政策则是按照不同的职责进行编排的,每一个岗位下有自己的一系列政策。在这样的架构下,每一个新上岗的新员工都很清楚自己需要掌握哪些内控制度,同时也便于在实务中查阅,指导实务工作。例如对于采购经理,其要掌握的财务通用政策可能是:
合同的管理酒店用章管理银行帐户及支票管理月度损益会议等等而其岗位政策则是诸如:采购订单审批流程每日市场采购单紧急釆购采购合同执行程序选择供应商的程序工程改造项目采购程序“等与其工作职责息息相关的一些程序这样的设置可以保证每个员工在执行内控政策时更加清晰简洁,较其他行业的做法更具指导性。(二)标准流程(Standard of Process):标准流程也是酒店行业内控体系的一个重要部分,指的是用流程图来标明一件事项其经过不同岗位所需要进行的不同步骤。其目的是用于指导不同岗位的员工如何在工作中互相配合,履行自己的内控职责。图2是采购部紧急采购的一个标准流程。图中各个有圆圈的数字编号为各岗位政策的关键控制点,阅读者可以进一步查看具体的内控要求。
通过这个标准流程,将不同岗位的内控政策联系在一起,从而形成一个严密的内控体系。
笔者在其他行业工作时,在入职时,大部分的情况都是仅仅拿到工作岗位职责,但对于具体每个职责的具体流程以及政策描述却没有。而酒店行业不仅有岗位职责,还有相应的程序政策和标准流程,可见酒店行业更加注重内控制度的实用性,这是行业特点所决定的。
二、财务部门的组织架构
酒店行业面临的诸多风险,最终要求公司的内控体系要比其他行业更加严格完善。因此,作为内控体系的主要执行部门,酒店的财务部的组织架构与其他行业相比要庞大复杂了许多。一般综合性酒店的财务部门都有20-30个岗位,星级比较低的酒店也至少在10-20个岗位。与其他行业相比,一般小型的公司,财务部门规模也就是3-4个人,大一点的公司可能也就是7-8人,人数上10人的财务部都可以称得上是大型公司了。图3是一个典型的国际品牌酒店财务部门组织架构图。该酒店算是中等规模的酒店,岗位是21人。从图中可以看出,与一般的行业相比,酒店的财务部多出了许多特别的岗位,说明如下:
(一)采购部:就如本章第二节所提到的,酒店的釆购可能带来不小的风险。
为了保证对釆购过程能控制到位,酒店行业的做法是:(1)设置专门的采购部门,要求除了比较小的金额(标准不一,国际品牌酒店的要求是500元以下),或者是一些特殊的服务项目,其余的日常用品以及服务支出都需要由釆购部进行采购,以保证能够采购到物美价廉的产品及服务;(2)将采购部门置于财务部门的领导下,采购部经理直接向财务总监汇报,对于采购环节的一些重大事项,比如供应商的选择及更换,产品的定价等,需要得到财务总监的批准,以此来监督采购部门。而在其他的行业,一般很少设置釆购部门,都是由使用部门或者行政部门来执行采购任务;在釆购业务或采购量比较大的行业,也仅仅设置釆购部门,并没有将采购部置于财务部领导下的做法。上述做法是一种极具酒店行业特色的做法。
(二)IT部门:IT部门从表面上看与财务部门毫无交集,将IT部门置于财务部的领导之下也是酒店行业的一个独特做法。IT部门在大部分的公司都有,但仅在酒店行业归属财务部领导,这也是由酒店行业的特点所决定的。在本章第二节己提到,酒店行业的特点就是业务比较繁杂,要求服务速度要快,同时人员的流动很大,是一个典型的劳动密集型的产业。在人手不足的情况下,又要能够迅速地处理繁杂的业务,不可避免地,酒店行业借助了信息系统来应对上述问题。从笔者的从业经历来看,酒店行业是国内IT化程度最高的几个行业之一,在其他许多行业还在研宄ERP建设时,酒店行业早己建立了集成化的信息系统。通过IT系统,财务部的员工很大一部分的内部控制程序是通过IT系统来辅助执行。由于财务部对于IT系统的较多的需求,因此将IT部门划归财务部领导,以消除因部门隔阂而产生的内控漏洞,让内控体系更加有效地发挥作用。
另外由于IT系统里面存储着各种客户资料及酒店商业资料,从数据安全方面的考虑,要求要有专门的部门进行监督控制,也因此将IT部门置于财务部的领导之下,便于监管。
(三)其他岗位:其他诸如成本、信贷、审计等,也都是与某项具体的财务控制职能有关,本文在下一章会详细展幵。
从酒店财务部的组织架构图可以看出,财务部大部分的岗位,除了会计主任的主要职责是负责财务会计数据的归集整理,其余的岗位都与内部控制有关,这反映出酒店行业的财务工作更加侧重经营过程的内部控制。
三、收入控制
针对酒店服务过程灵活度大,价格体系比较灵活的特点,行业内专门针对收入风险进行了专门的控制,主要做法是在财务部内设置了专门的审计岗位。酒店财务的审计岗位,是酒店财务与其他行业财务的一个显着区别。其他行业一般不会在公司层面设立审计人员,而是在集团总部或董事会下设立的,对于下属公司或经营团队的经营业绩进行审计。而酒店行业的审计则在酒店财务部内设立,用来保证收入安全的岗位。审计岗位的主要职责在于,每天根据内控程序的要求,审核上一日营业部门提交的各种营业单据及营业报表,检查其中是否有不符合内控程序的地方。如果有则要求营业部门补充相应的资料,保证酒店的收入能够正确地进行记录,并且在经营过程中没有出现任何的舞弊行为。在完成审核后,将每日的收入记录到会计系统中,并且将一个审计的”每日文件包“发送给酒店管理层供审核。一般而言,酒店审计岗位的工作量都比较大,因此规模都不小。根据不同品牌酒店的业务范围以及对于审计的不同要求,审计岗位的人员编制从2人到5人不等。酒店审计的”每日文件包“包含了以下的文件:
(一)每日收入汇总表(客房):审核客房收入的记录是否正确,房价是否符合酒店价格体系,系统中收入的金额是否与收银员实际的投款金额相符等。
(二)免费房报告:免费房指用于各种内外部目的的免费使用的酒店客房。酒店要求所有的免费房都必须得到总经理批准,审计审核每间免费房是否都附有经批准的申请表格,以控制对免费房的滥用。
(三)每日减免汇总表:用于核对每日客房收入的各种减免事项,包括客人投诉引起的减免、输入错误的更正等等,审核所有减免事项是否遵循既定的减免权限,对收入数据的修改是否有足够的依据,以监督运作部门,避免滥用权力。
(四)每日销售报告(餐饮):审核餐饮收入的记录是否正确,所有的账单是否结清,价格是否符合酒店价格体系,系统中收入的金额是否与收银员实际的投款金额相符等。
(五)促销费用汇总表:用于检查每天酒店内销售人员、各部门用于店内宴请的费用。同样的要求,也是附上总经理预先批准的申请,保证促销费用的控制。
(六)餐饮折扣报告:审核餐饮的各种折扣或减免是否符合政策,是否有足够的证据支持这样的折扣或减免,比如说贵宾卡的复印件、服务质量投诉的报告等等。
(七)每日房态差异报告:用于检查每日前厅系统内登记的入住情况与客房部实际查房的差异情况。该内控程序是为了避免前厅部门在系统操作时发生差错,造成客房入住情况的误差。由客房部每天两次根据系统内打印出的统计表进行实地检查,检查完进行跟踪调整然后上传该报告。财务审计人员则负责复核该程序是否有得到确实的执行。这样的分工体现出了酒店内控系统的严密性,一个重要事项要有一个独立的第三方来检查执行效果,最大限度地保证内控制度的实施。如果在其他行业的内控体系,很少看到有内控程序要求要有内部的独立的第三方对内控的执行效果进行监督做法。
(八)每日房价变动报告:与”每日房态差异报告“一致,主要是检查房价变动的情况,由夜班宾客服务经理负责检查完成,财务审计人员负责监督执行情况。
(九)每日未到店报告:检查每天有担保预订但实际没有入住的客房,督促预订部门将其担保预订时的订金转为收入。
(十)每日高余额报告:该报告显示出住店客人在店内的消费是否超过其预交的押金。如果超过,则前厅部门负责找客人增补押金,财务审计负责监督该事项的实施,避免出现押金无法支付店内挂账消费款项的情况。
(十一)每日宴会报告:由于宴会的收入结构与客房、餐饮不尽相同,因此单列一项,由审计每日根据宴会计划进行核对,检查诸如宴会收款是否按照实际到场人数来收取等重要事项。
以上11项的报告是酒店审计每天必须提供的,这11项报告体现出酒店收入控制的严格程度。酒店的收入灵活、又讲究服务的效率,因此才需要后台有更加专业的控制措施,来监督限制一线部门,避免出现滥用权力、有损酒店利益的行为。
四、安全控制
本章第一节己提到,安全责任是酒店不得不面对的一个重大风险。为此,和许多涉及顾客安全的行业一样,酒店行业也需要采取很多的预防措施,来控制减少经营中出现安全风险的可能性,主要的控制方法有:
(一)值班经理计划:每天安排一个酒店高管担任值班经理,全权处理现场事宜,提高紧急事件处理的速度;(二)紧急疏散程序:每个酒店都要有一套成文的紧急疏散程序。
(三)消防安全:每月进行消防安全设备巡查,每年举行消防安全演练;(四)酒店紧急计划:要求每年举行一次全酒店应急计划演练。
(五)健康和安全:在这方面主要关注的是食品、酒类方面的问题,包括控制好进货渠道,设定专门的收货岗位、仓管对于保质期的控制。另外酒店的餐饮部门经常会设置一个卫生专员的岗位,以加强对于餐饮卫生的管理监督,这是酒店餐饮与其他社会餐饮比较不同的做法,重视对食品安全的管理。
(六)犯罪行为及失当行为:对于各种犯罪行为的预防及制止;
(七)资产保护:对于顾客、酒店资产的保护措施,包括各种提醒、实务盘点措施。
(八)处所保护:设置保护措施,对来店客人实施保护。包括监控摄像、限制电梯出入、设‘置门锁读取权限等等。
(九)一般安全及保安程序:设置专门的安保部门,限制酒店外人员进入酒店后勤区域、每天执行固定的巡更程序等等。
(十)保险:投保足够的公众责任险,雇主责任险等等,保证安全事故发生减小安全风险造成的损失。
五、现金收支拄制
针对现金收支频繁的特点,酒店采用了一些更加严格的控制措施,以防范可能出现的风险,比较特别的措施包括:
(一)设置总出纳岗位
总出纳岗位是酒店用来防范现金风险的专门岗位,她的岗位职责与传统意义上的出纳并不仅相同,仅仅只负责酒店现金方面的经办以及对店内现金的内部控制,银行存款的经办交给了应付款岗位。这样的设置是为了重点强调总出纳对现金的控制职能,以便于更好地降低酒店现金方面可能出现的风险。而在其他的行业,出纳岗位通常是仅负责现金与银行存款的经办,不会再有其他的职能。
(二)投款制度
为了能完善酒店各个营业点在不同时间的现金收取程序,保证投款过程安全顺畅,酒店采用了一种特别的方法,即在酒店内比较安全的场所(一般是在总出纳的办公室内,里面有装摄像头)设置一个定制的、类邮局信箱的公用投款保险箱,每个收银员在自己班次结束后,核对好现金、信用卡等收款凭证,填写好收银报表,注明当值地点、收银员名字、日期及班次,一并装在投款袋内投入公用投款箱。要求在投款时,应有一位当值的其他部门员工(一般是保安部)在场见证,然后收银员在放置在投款箱边上的每日投款纪录本上填写投款记录,见证人同时签字确认(见证人仅见证投款行为,不负责清点投款金额)。总出纳在每天上班后,将投款箱内的所有投款袋内的现金与收银报表相核对,确认投款金额与收银报表相一致,然后将现金缴存银行。在这个过程中,为了保证现金传递的安全,要求公用投款保险箱的密码和钥匙分开保存,一般是总出纳保管密码,钥匙留在财务部日审岗位处。打开投款箱必须由总出纳和财务部另外的一位员工在场才能幵启。开启之后,总出纳要在另一位员工的见证之下清点好投款箱内的现金,然后在每日现金汇总表上,和见证人一起签字确认。一旦出现现金不符或丢失,则立刻进行调查并上报结果。这样的一种投款制度,能最大限度地减少现金传递可能出现的风险,同时保证现金存放的安全。笔者曾在零售业内从事过收银工作,也曾面对投款的问题,但当时所在公司的做法是:所有的收银员和公司出纳共用一个保险箱,共用一套备用金。保险箱钥匙和密码都是共用的。收银员下班之后就将营业收入及备用金存入保险箱,第二天出纳打幵保险箱取走营业款,下一班收银员取走备用金上班。在这样的体系下,出现营业款丢失或者现金交接错误的概率是非常大的,相比酒店行业则显得薄弱。
(三)备用金制度
酒店要求每个收银员领取一份独立的备用金。下班之后,备用金不允许携带离开酒店,应存放于酒店分配给每个收银员自己的保险箱。每个月,总出纳和财务部另外一名员工,要利用收银员没有当班的时候,从财务总监那里领取收银保险箱的备用钥匙,突击检查每个收银员的保险箱,并且在保险箱内留下两个人共同签字的书面检査记录,以此来保证店内备用金的安全,并警示所有收银员注意备用金安全。
六、釆购控制
对于采购风险的控制,除了组织架构上的安排之外,酒店行业也有其特有的采购控制方法,主要有:
(一)采购价格控制
在酒店的日常采购中,对于日常大量使用、需反复订购的物品,如酒水饮料、工程配件、文具耗材、服装、清洁用品、客房一次性易耗品等等,一般半年或一年招标一次,由成本、采购以及使用部门共同组成招标小组负责招标,按照招标的价格签订供货合同,供应商在合同期内按照签订价格随时送货上门。
对于需要每天釆购的蔬菜、水果、生鲜类食品,采购难度则比较大。这些食品每天采购的品种及数量都不同,而且很多品种的价格都随着季节或者供给量上下波动,很难确定一个合理价格。为此酒店采购部门釆取了以下方法:酒店的采购部、成本控制部以及使用部门一起,每半个月对各种类采购量前10名进行市场调查,记录下本地市场新鲜食品的价格,然后邀请3家以上的供应商对酒店需要的食品进行报价,在市场调研价格及供应商提供的报价中选择最低的价格为酒店最终价格,定出半个月的食品报价单。在这半个月内,由该供应商按照酒店每天发送的采购清单送货上门。无论市场价格如何变化,一概按照之前的报价单的价格进行结算,以提高采购效率。到了半个月之后,为获取最新的市场价格,再次重复上述的程序。如果市场价格突变造成价格相差较大,供应商要求更改价格,则需要重新到市场上进行査价并进行核定。这样的方法在行业内被称为“市场査价法”,可以比较客观地确保采购价格公平公正。
(二)釆购质量控制
为了保证采购来的物品保质保量,酒店行业设立了一种专门的收货制度。要求所有外购物品都必须经过收货岗位与使用部门同时在场验收,没有通过收货验收签字的物品一律不予付款。该制度的关键点在于:
1、收货岗位属于财务部成本控制部门,不属于采购部门领导,因此可以与采购、使用部门形成三方监控,确实保证所购物品保质保量;
2、该制度没有例外情况,无论釆购物品是否进总仓或是直接发放到使用部门使用。尤其是对于每天采购的蔬菜、水果、生鲜类食品,都是需要收货岗位及使用部门互相监督、共同把关,以防止供应商以次充好。
3、收货岗位的员工需要经过专门的培训,以便于对于食品安全及保质期以及贵重食品、香烟酒水的真伪进行辨别。
而在其他行业,采购方面一般是没有收货这个环节,顶多是采购与使用部门互相监督。由于釆购部门、使用部门都有可能出现舞弊的可能,因此采购环节一向是舞弊的重灾区。而酒店行业的做法则是:釆购部负责采购一收货部、使用部门共同验收一使用部门使用,三个部门进行互相控制。这个流程中我们可以看到酒店行业内控体系的完善之处。
七、应收账款控制
针对应收账款收款风险,国际品牌酒店专门在财务部下设置了 ”信贷经理“这样一个岗位,来控制和防范应收账款方面的风险。信贷经理的主要职责是:(1)对客人信用情况进行调查,批准顾客提出的信贷申请;(2)监控和追讨过期未付款项。这里就产生了一个与其他行业截然不同的做法,酒店的应收账款是由信贷经理负责催收的,而在其他行业、甚至在很多的国内酒店,都没有信贷经理这样一个岗位。公司的应收账款主要是由销售部门,具体说是经办的业务员来负责催收,一般还规定销售提成必须需等到应收账款回收后才能兑现。由销售催收应收账款,好处在于实施方便,而且责权分明,没有催讨回应收账款就不可能有相应的销售提成。但这样的做法恰恰是忽略了信贷方面的风险:做为一个销售人员,其主要的目标在于争取更多的销售收入。在这样的动机下,销售人员往往会忽略客户的信用背景,尽量争取更多的销售提成。一旦出现坏账,则主要后果将由公司承担。而酒店的做法则更加先进,通过信贷经理对于客户信用背景的调查而决定是否授予挂账权限,不但可以事前控制应收账款的回收质量,而且出现应收账款之后,信贷经理专职进行催收,可以及时根据收款进度。加大收款的力度,减小收款风险。
对于客户的信贷背景,信贷经理主要通过:
(1)以往合作酒店的参考:历史付款情况、业务量、团队的总体表现;(2)银行方面:平均余额、成为顾客的时间长短。
来决定是否给予客人信贷以及相应的信贷额度的大小。
另外为了确保不出现不应有的应收账款,酒店的IT系统都进行了信贷额度方面的设置,超过信贷额度的账户,系统会自动锁死预警,不让该账户继续挂账,避免出现收款风险;对于没有签订挂账协议的客人,则系统内无法完成挂账消费的功能,要求客人要支付现金结算。
八、成本费用控制
由于酒店行业的竞争激烈,整体利润率很低。为了更好地对成本费用进行控制,酒店行业在公司层面的管理体制上,也采用了两个与其他行业有所不同的做法:
(一)分部门预算控制
在编制预算时,酒店行业对于各项成本费用,一般都会按照一个客观的标准,将大部分的成本费用分配到各个营业部门,形成部门自己的预算。每个月的月度报表在编制时,也同时按照预算的口径进行成本费用的分配,比如将食品成本按照具体的消耗量分配到各个餐厅,将人工成本按照人数分配到各个部门,形成各部门的损益表(有点类似管理会计的做法),每个营业部门考核其最终的部门净利润。因此营业部门不仅需要考虑收入,同时也要兼顾成本费用,否则完成不了考核。而其他行业中,编制部门损益表的做法,一般来说还比较少见,或者是仅仅将部分成本费用进行分配,无法形成对部门损益情况的客观评估。
(二)月度经营分析会
除了采用管理报表进行预算控制之外,在预算的执行过程中,公司总经理每个月会召开一个“月度经营分析会”,用来对上个月的酒店收入及成本费用情况进行盘点,商讨对策。会议是分不同部门来召开的,由财务总监主持,前后一般要开两天。笔者从其他行业初入酒店行业时,也对这个会议的召开感到不解,因为在其他行业根本不存在这样的做法。后来发现,这样的做法对于各个营业部门对于自身成本费用的控制起到了很大的作用。在会上,财务总监会根据各部门成本费用的实际发生额,与上年同期数、预算数进行比较,对于反常情况要求各部门总监、经理进行解释,同时提出自己的意见和建议。通过这样一个会议,迫使经营部门在考虑收入的同时,认真核算部门的成本费用支出,从而起到节省成本费用的目的。
以上八个方面的控制措施,是酒店行业为应对行业的风险而打造出来的,比较有行业特色的做法。从这些做法中,我们可以体会出酒店行业在内控制度方面较其他行业的先进之处。
