第 2 章 大连新致公司内部控制现状介绍及存在的问题
2.1 公司基本情况简介
以下先了解一下软件行业的发展现状，接着再对大连新致软件公司的基本情况作以介绍。
2.1.1 软件行业发展现状
软件产业的发展起源于20世纪50年代，它的发展经历了软件产品出现、软件产业独立和软件产业快速发展等阶段，当前，随着互联网的深度应用以及新技术、新模式的不断涌现，软件产业正在加快转型发展，以金砖四国——中国、俄罗斯、印度、巴西为代表的新兴市场，成为全球软件产业增长的重要动力。
虽然2008年的金融危机对软件产业产生了冲击，不过随着世界经济的缓慢复苏以及软件产业新模式与新技术的创新不断加快发展，全球软件产业呈现新的爆发力，2011年全球软件产业呈现较大规模增长。
从分布格局看，全球软件产业掌握着最先进和核心软件技术的是以美国、欧洲、日本、中国和印度为主。美国在全球软件产业中处于绝对的统治地位，拥有了全球三分之一的顶尖软件人才；日本、德国、英国、法国等在某些领域具有全球竞争优势；由于新兴经济体在21世纪后经济增长较快，信息技术需求不断激增，同时发达国家也面临开发成本居高不下和开发人员长期不足的困境，中国和印度等国家在此时抓住机遇，利用自身优势积极的大力发展软件外包产业，随着所承接的软件外包业务量占全球的份额不断上升，目前已经成为全球软件外包产业的主要市场。
国内信息化市场为软件产业的发展带来新的机遇。一是国家产业政策为促进软件产业发展提供了积极的良好的产业环境。国务院在2000年初出台了《鼓励软件产业和集成电路产业发展有关税收政策问题》，在税收政策、知识产权保护、人才鼓励和融资等方面提出了多项支持和鼓励措施。国家强调软件产业在信息产业中起着核心作用并且确定之为战略性产业优先发展，软件及信息服务产业作为国家的高新技术行业和先导，将被得到重点支持和优先发展；二是传统行业结构升级为软件产业发展创造新的空间。随着国内信息化的步伐不断加快，各个领域的传统行业在管理和技术等方面欲寻求新的突破，通过信息技术来促进产业结构升级的要求越来越迫切，这为国内软件产业的发展创造了新的市场空间；三是外资企业加快并购投资步伐，为国内软件产业的发展带来新的挑战。近年来外资企业明显加快了对中国的渗透步伐，不断通过并购和投资活动扩大与国内软件企业的国际合作和规模，为国内软件产业的发展创造了新的机遇；四是随着三网网络业务融合及数字化业务发展为国内软件产业的发展带来新的增长点，互联网软件业务市场日益壮大。
2.1.2 公司基本情况简介
大连新致软件公司就是顺应上述这样的国际和国内产业形势诞生的。大连新致软件公司是 2004 年 7 月由上海新致软件有限公司和大连亿达信息技术公司共同投资设立的，成立的目的是要利用大连对日外包的环境和本地人才低成本结合上海新致软件公司极具竞争力的通信、嵌入式和电子政务等对日软件外包业务，打开大连本地市场。上海新致软件有限公司 1994 年 6 月成立，公司主营业务包括：行业解决方案、信息服务外包和相关软件产品、平台及服务等。目前公司拥有员工 2500 余名，在国内 5 个地区和海外 4 个地区设置了子公司，上海新致公司致力于成为全球最优秀的 IT 解决方案与服务供应商，并通过组织与过程的持续改进，使公司成为最受社会、客户、股东、员工所推崇的“百年企业”，为人们的工作和生活带来积极的改进。大连亿达信息技术有限公司成立于 2006 年，公司面向金融、通信、金属、交通、能源、物流、制药等行业客户提供全面的 IT 解决方案，在国内 4 个地区和海外 2 个地区设有分支机构，员工超过 2000 名，公司为客户提供专业服务，现已成为软件和硬件结合、技术和行业结合、产品和服务结合、人力和系统结合、国际和国内结合的 IT 解决方案供应商。大连新致软件公司现有员工 300 多人，主营业务包括通信、嵌入式、电子政务、流通、证券等软件外包和相关软件产品的设计、开发和维护以及产品解决方案等，并与 HP、IBM、日本 NEC、日本日立、日本阿尔派和日本 TIS 等多家软件公司建立了持久的业务合作联系，每年公司都派遣一些业务骨干到日本合作单位进行学习和锻炼的培养，大连新致软件公司秉承上海新致公司“日新以致远”的核心文化理念作为基础，利用公司成熟并且先进的开发手段以及软件产品开拓国内软件市场，为我国软件产业的发展做出应有的贡献。
根据企业生命周期理论中四阶段模型特征把可以企业发展阶段分为培育、成长、成熟和衰退四个阶段。培育期阶段的主要特征表现为：生存能力比较弱，市场占有率低，管理水平差，市场地位不稳定；成长期的特征主要表现为企业经济实力增强，市场占有率提高，员工人数增加，主业日益明显，抵御市场风浪的能力增强；成熟期的特征主要表现为企业一般规模较大，市场占有率也较，竞争企业已不能对其产生威胁，市场地位牢固，收益稳定。大连新致公司已经具备了一定的生存能力，占有了一定的市场份额，公司管理已经形成制度并落实，并拥有了一部分稳定的客户，从这些特点来看，大连新致软件公司已明显跨过了培育期。根据国家颁布的《大中小型企业划分标准》，大连新致公司目前还属于小型企业，市场占有率也不高，销售净利率也不高，还远未达到成熟期企业特征标准。因此，从四大阶段成长方法来看，大连新致公司目前处于成长期。
2.2 公司内部控制现状
公司至目前为止虽然成立将近10年，但内部控制的管理仍然处于起步阶段，其一般的含义也仅仅是指总经理层以下生产经营活动的控制，其常用的形式就是通过人员之间职能的牵制实现对财产物资和货币资金的控制。
2.2.1 控制环境
公司成立初期按照公司法的要求设立了股东会、董事会、监事和经理负责制为中心三会一制的企业组织管理机制，并按照公司法的要求选举了董事会成员、监事会成员和总经理的任聘，董事会成员共5人，其中3人由上海新致公司高管担任，其中总经理兼任董事，2人由大连亿达信息公司高管担任，监事由大连亿达信息公司一名高管担任，财务负责人由大连亿达信息公司委派担任，但在实际工作中，10年期间开了4次董事会，小股东大连亿达信息公司平时更是对公司的经营情况不闻不问，仅仅也就算是出资人罢了，即使开了董事会，也是会上有上文，会后无下文，监事也对公司的情况不闻不问。
大连新致公司现有组织机构图如图2.1所示。【1】
目前公司没有设立在董事会领导下的独立的内部审计部门，也没有配备能够独立开展工作的内部审计人员，不能对公司目前管理中存在的问题及时进行评估，并且及时提出解决问题的办法。
人力资源相关招聘、培训、辞退与辞职、员工薪酬和绩效考核等基本制度主要沿用上海新致总公司的制度。在人员招聘过程中，常常招来的人员不具备岗位要求所具备素质和能力，尤其是项目管理人员，能力得不到所带团队员工的认可，常常与员工之间矛盾重重，团队中协作能力差，缺乏凝聚力；在年中和年终考评中更多是凭上级主管的意见，工资涨幅程度也更多是员工要求与领导之间取得平衡，很容易给员工之间造成矛盾；在基本制度执行中，更多的是讲人情，并没有严格按照基本制度要求去进行奖惩，所以员工也经常无视制度的存在；公司员工不是很了解组织文化，没有与组织同化，员工更关注个人感受，而公司如何与我无关；公司常常遇到项目急需开发人员时，招聘中就会饥不择食，这样的结果往往招到的人素质都比较低，在以后的日常工作中难以管理，公司制度对这部分人很难产生约束作用，导致公司在与员工博弈的过程中，常常没有话语权，而被员工牵着鼻子走；员工的离职率也比较高，稍有比公司高的薪水，就毫不犹豫选择跳槽。
大连新致的公司文化也传承了上海新致的“日新以致远”的文化，但是公司管理层并没有真正了解上海新致公司文化的真正的精髓，只是模仿了一些表面上的形式而已，这样的文化理念，对于大连新致公司来说也只是个摆设罢了。
在实际工作中，公司管理上总体上采用粗放式管理，某种程度上说总经理的个人风格就决定了公司的管理风格；公司员工经常的如一盘散沙，没有战斗力，员工缺乏敬业精神、协作和团队精神，只注重个人利益；有些管理者还在员工之间挑拨离间，导致员工之间互相猜忌、缺乏信任；有些管理者不敢承担个人责任，推卸工作，即使做了工作出了问题，责任也相互推诿，找不到责任人；有些员工工作上出了问题，总是爱盯住别人的过失而时常原谅自己的错误，导致公司人际关系氛围恶化；有些人总是强调困难和所谓的“苦劳”而置公司的利益于不顾。总之，公司整体缺乏艰苦奋斗的作风，从而导致整体的战斗力下降。
2.2.2 控制活动
公司在资金活动中，由于大连新致公司大部分的项目是承接上海总公司的项目，因此大连新致公司每个月末根据当月现金收支，做出当月的现金结余及下个月的现金需求预计，一旦预计到下个月有现金缺口，就会提前向上海新致总公司申请调度资金，保证了公司资金活动的营运通畅，防止企业陷入财务困境；网上银行支付系统经办人和最终审核为一人操作，存在资金被挪用、侵占的风险；公司目前暂时没有筹资和投资业务。
公司资产采购上，请购程序也时常不够规范，没有严格按照预算执行进度办理请购手续，由采购人员一人挑选供应商、谈价、签合同和验收，往往选择的供应商都不是特别正规，质量也很难得到保证。
公司资产管理上，公司财务部门虽然建立资产登记台账，但没有资产入库和领用手续，没有对固定资产设立标签管理和确认责任人，固定资产的维修、毁损、报废也不及时通知财务部门，往往是财务帐上还在提折旧的固定资产，但实际该固定资产已经报废不能使用了，直至财务部门年终盘点时才发现，因此不能有效的对资产进行管理。总而言之，在资产管理问题上总体比较混乱。
在销售合同签订上，最终签订之前基本上会征询财务部门的意见；在回款环节上，没有指定专门的负责人去跟踪应收账款的回收工作，回收不积极，经常是由于大家担心承担责任，彼此经常相互推诿。
在业务外包活动中，对于熟人推荐的供应商的能力往往没有很好的评估。
在一次重要的外包业务中，由于对方供应商提供的人员能力偏低，不能达到项目的要求，而大连新致公司价格给的又比较高，履约过程中又没有对发现的问题及时解决，导致这个项目失败而且损失惨重。
在预算管理中，上海新致总公司有一套比较全面的预算管理体制，每年年末要求总公司及下属各分公司按照集团统一编制的表格及统一的截止时间编制下一年度的预算上报，等到年中，各个公司会根据上半年预算的执行情况，根据总公司的要求统一调整下半年的预算。但是大连新致公司在编制全年销售预算的过程中，经常是拍脑门，只是为了让总公司高层看了这个销售数字会更满意而已；而在预算执行过程中，每个月结束，总公司会要求各分公司总经理提交月度经营报告和预算执行情况表时，总经理常常不是根据当月实际的销售填制，而是为了迎合预算的销售数字而填制，所造成的前期预算和实际的差距会在后期慢慢调整，如果实在差距过大，在下半年的重新做预算时会重新再调整预算。
在会计信息化上，大连新致公司在公司成立初期，购买了新中大会计电算化软件，但由于节省成本原因，只购买了总账、应收应付账款、固定资产和报表管理模块。现金和银行存款日记账登记上由于担心电脑硬件的突发事故而导致数据丢失，所以仍保留了手工记录。按照会计法要求的不相容职务分离原则明确了各会计人员的岗位职责。出纳员负责现金及银行存款日记账的输入，会计人员负责出纳制作的记账凭证的一级审核和成本类科目日记账的输入以及利润的结转，会计负责人对出纳和会计输入的会计数据及经济业务正确性和合法性等进行最终审核，对发现的错误由相关的制证人员修改，在保证正确的情况下输出报表。同时为了防止会计信息出现不安全的情况，会计信息系统管理员由财务负责人担任，在会计系统上给不同的操作员设置了登录权限和操作权限。
2.2.3 信息与沟通
在公司管理信息化上，大连新致公司使用上海新致总公司自己开发的新致数字化解决方案系统（简称 EDS），该系统分为员工工作日志、日常行政事务、人力资源、项目、客户关系和门户网站等几个管理模块，上海总公司有专门的事业部门对该系统不断的进行过程的改进和日常的维护。大连新致公司的软件项目立项审批流程、结束项目管理等工作全部通过 EDS 完成，这样就可以使得项目的生命周期在 EDS 里都能够体现，让处于不同生命周期阶段的项目可以获得相应的集成工具支持；EDS 管理工作日志系统要求每位员工每天都要写日志，如果连续 2 次不连续写，系统就会自动扣除当月绩效。这个系统能够记录员工在公司的工作情况，能过对员工作情况的分析管理来提高公司的运营效率，但是在实际操作过程中，新的管理人员和开发人员由于对这些工具的使用没有完全掌握，经常出现不符合过程规范的事情，甚至有些员工认为目前的工具使用复杂，增加了很多额外的工作量而不填写日志，使得管理人员和开发人员之间都存在不少意见；人力资源管理中，在员工上下级之间设置了不同的节点，每个月的绩效考核中，部门领导会对节点下的员工进行绩效评价，系统会汇总到总经理的节点下进行最终的评价确认。年终考核时，每位员工都要在 EDS 上填写当年的工作内容、下年的工作计划以及个人总结等发送给上级领导，上级领导在 EDS 上会对该员工平时表现、工作胜任情况、工作效率等指标打分，做出总结评价，再发送给总经理，由总经理对上述指标等再打分，再做出评价。整个评价过程，人力资源部门都会清楚的掌握。
在内部信息传递上，公司曾经在相当长的一段时间里，总经理先后由两位上海新致总公司事业部经理兼任，但由于是兼任，工作重心仍在上海总公司，因此对大连新致公司的领导长期处于摇控状态。总经理和员工之间基本上是通过大连新致公司的人力资源经理来传递信息，常常造成的结果是总经理的旨意和想法不能很好的传达给员工，员工的意见和想法也不能很好的反馈给领导，甚至有时人力资源经理在总经理与员工之间、员工与员工之间假传消息，拉帮结派，导致员工之间互相猜疑、互相不信任，沟通也越来越困难，公司曾经一段期间很多员工之间关系非常紧张，很难在融洽的氛围中合作。
2.2.4 风险评估与内部监督
每当公司面临问题不知所措时，常常临时抱佛脚，经常性的做法是要求管理层与上海新致总公司沟通，问问上海新致总公司应该怎么做，可是有时在某些问题上，由于上海地区与大连地区政策不一样，不可能完全按照上海新致总公司的做法照搬到大连新致公司，最终结果还得是自己摸着石头过河。
每年年末大连新致公司会请本地注册会计师事务所对会计报表的数据合法性和公允性等进行审计，上海新致总公司会在其股东变更、上市准备等需要时，会派上海本地会计师事务所对子公司进行会计报表的审计。
2.3 公司内部控制存在的问题
通过对大连新致软件公司内部控制管理现状的了解，我们不难发现大连新致公司在内部控制管理工作中存在着诸多问题。
2.3.1 内部控制环境较薄弱
内部控制环境确立了公司的文化基调并影响其员工的控制意识，是公司建立与实施内部控制管理的基础，目前大连新致公司在内部控制环境管理中整体都比较薄弱。
（1） 组织结构流于形式
公司的董事会、监事会和经理层等权利机构设置完善，但其在内部控制中的责任还不够明确，特别董事会、监事会的监督作用比较薄弱。董事会在公司经营中具有核心地位，但总经理兼任执行董事的情况，使董事会在约束总经理时缺乏力度；监事也形同虚设，缺乏在内部控制的制度框架下履行监督检查的职能，成为虚职；公司有的关键岗位的管理人员素质还需要进一步提高，对于落实内部控制管理制度的执行力还有待提高；普通员工也需要加强对内部控制制度的学习和理解，缺乏主动性和积极性会使内部控制制度不能发挥应有的作用。
公司重要事项的授权体系和责任体系有的还不明确，部门和员工还存在职责划分不清的情况，出现问题后难以有效确定责任人、追究相关的责任。总之，公司没有建立起真正的公司治理结构，使所有者、经营者、监督者和管理者能够相互制约监督和相互协调合作。
公司的组织机构设置应该符合相互配合和相互衔接，同时也相互制约的原则，这样才能为经营管理人员提供规划、执行和控制的基础，使关键的业务或者可能对内部控制有重要影响的环节由两个或以上部门而不是一个部门完成，使他们既能够相互配合，也可以相互制约。公司组织机构设置时缺乏对于内部控制需要的响应，会降低公司工作效率，而且容易诱发管理人员的道德风险，给公司造成损失，进而影响经营目标的实现，最终影响股东权益。
（2）人力资源管理不到位
虽然人力资源相关招聘、培训、辞退与辞职、员工薪酬和绩效考核等基本制度主要沿用上海新致总公司的制度，但是在具体执行中有很多不到位的地方。
人员招聘过程中，没有针对不同岗位制定相应的标准、原则、流程和办法，尤其是项目管理人员的招聘，缺少标准化、程序化的评估模式，往往招聘来的项目管理人员不符合管理人员素质要求；公司评价工作成果的指标考核体系不够健全，使管理人员考核员工时的主观性更强，而管理人员自身的评价如果与下属的考评相结合时会更加倾向于给予员工更有利的结论，考核会过于从宽；公司没有建立员工的培训长效机制，没有定期对员工进行组织文化、知识和技能的培训，使员工不了解组织文化，接受组织的价值观念，没有与组织同化；公司也没有人才队伍建设和储备制度，导致遇到项目急需开发人员时，匆忙招聘中就会饥不择食；公司基本制度朝令夕改，不能使员工对公司制度产生敬畏，认真遵守。
由于外部招聘人员往往对他的工作能力辨识困难，如果在外部人员招聘过程中不研究和使用一系列科学的测试、评估和选聘方法，把不合适的人安排到不合适的岗位上，不论对个人还是对组织都会带来灾难性的后果；公司现有的考核方法容易使员工更加在意上级领导的赏识，而不是根据工作实际要求踏踏实实的工作，不求实效而追求锦上添花；公司缺少培训，不仅不能提高员工个人素质和技能，还使员工觉得自己在公司的未来没有保障，缺乏职业方面的安全感，导致员工队伍不稳定，提高公司离职率。
（3）企业文化氛围缺失
大连新致公司虽然有上海新致总公司的核心文化理念作为依托，但是既没有很好的传承总公司的文化理念，也没有很好地将大连新致公司的制度与文化、习惯、行为标准很好的结合起来，没有形成公司自己的独立的企业文化；公司的管理者很少对员工进行企业文化方面的培训和渗透，员工不了解公司文化，不能很好的接受组织的价值观念，缺少对公司的认同感；公司管理制度改动也比较随意，员工有想法提出要求，公司也不进行调查、评估和论证，直接下文执行，执行一段时间不合适了再撤销，因此员工对公司制度并不产生敬畏感；公司的总经理在文化宣传中也没有积极倡导，身体力行，在某些重大事件的处理上，也并没有得到大部分员工的认同。
企业缺少组织文化，就不能培育员工的认同感和归属感，不能建立起员工与企业之间的相互信任和依存关系；企业没有稳固的文化氛围，员工很容易把公司利益抛掉一边，自我为大，无法形成凝聚力，为实现公司的共同目标而发挥主观能动性。因此，当公司发生一点儿变变故，如更换总经理，公司就会变成一盘散沙，没有任何战斗力，只注重个人利益，员工缺乏敬业精神、协作和团队精神。
2.3.2 控制活动
公司的资产管理等有些活动没有形成不相容职务分离，由一个部门或一个人操作处理，没有实现交叉互检，这种情况如果内部控制管理监控不到位很容易发生错误和舞弊行为。
不能合理确定资产的采购方式，无法恰当的选择供应商，采购以后的验收环节不到位，会使采购成为质次价高的采购，舞弊和欺诈等的道德风险都有可能被诱发出来；资产管理责任不明确，公司采购的资产没有进行入库、出库和领用手续，对固定资产没有进行标签登记编号，没有建立固定资产卡片来详细记录各固定资产的来源与验收、责任人和维修改造等情况。对资产管理环节薄弱很容易导致资产价值贬损、资源浪费、使用效率低下以及维护不当，甚至是程度严重的话会造成安全隐患等。
公司有些地方授权审批权限和责任不明确、业务流程模糊，很容易造成各职能部门之间和个人之间彼此权责划分不清，在出现问题时，很难断定或追究具体的责任人。
在预算的编制上，缺乏编制预算的科学性，不同的经理有不同的风格，有的经理为了给在领导面前给自己争面子，销售预算数字只报多不报少，有的经理则相反，少报销售预算，多报费用，利润也是上年度的适度增长，要给自己留点余地，没有把预算作为他们组织生产经营活动的依据，在预算执行过程中，对预算缺乏有效的监督和控制，同时对年末的预算执行结果也缺乏有效的考核和激励措施，影响了预算控制作用的充分发挥，使其最终流于形式。不科学的编制预算会导致公司经营缺乏约束或盲目经营，导致公司资源浪费甚至发展战略难以实现。
公司销售合同没有重视应收账款的回收管理，账款回收不力；接受的总公司的开发项目没有签订正规的销售合同，没有明确具体结算日期。应收账款回收不及时可能导致公司经营资金链断裂，公司陷入财务困境。
公司项目发包业务活动中，时常存在承包方选择上不适当和价格确定上不合理等情况，很容易使公司蒙受损失，同时在项目发包业务执行中还存在对项目开发过程监督和控制不严格、供应商提供的服务质量低劣而没有被指正等情况，使公司的业务外包难以发挥其应有的优势。
2.3.3 内部监督不到位
公司的内部控制过程也是一个动态的过程，内部和外部的环境变化都应该促进内部控制不断完善，这就需要建立起良好的内部控制监督体系。公司应该经常对现阶段内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价现阶段内部控制流程制度是否还适应当前环境的变化，在当前内外部环境下是否具有有效性，对于发现的不适应当前环境下的内部控制缺陷要及时加以改进。大连新致软件公司目前没有对内部控制的建立与实施情况进行常规监督检查，也没有在公司经营活动和组织结构、关键岗位员工和业务流程等发生重大变化的情况下，对内部控制容易薄弱的方面进行有专门性的监督检查，导致公司目前经营管理过程中，有很多的问题没有被及时被发现和纠正。
2.3.4 缺乏企业风险评估
企业风险评估是实施内部控制的重要环节，企业管理者要从公司整体的角度考虑风险，及时识别和科学分析经营活动中与实现控制目标有关的风险，合理采取风险应对策略把全部风险置于公司风险偏好之内。企业在经营中的风险无时不在，无时不有，潜藏在公司经营的各个环节中。公司缺乏风险评估，没有对公司重要环境和经营活动中潜在事项采用定性与定量的方法进行评估，没有采取相应的风险防范和应对措施，如果风险偏好过大，很容易给公司造成了不可挽回的损失。
2.3.5 缺少信息沟通渠道
根据管理学原理，组织沟通对组织经营活动的影响很大，建立起有效的沟通网络能激发员工的活力，调动员工的积极性、主动性和配合意识，使各项工作顺利开展。但由于公司目前没有建立一个良好的沟通渠道结构,缺少信息沟通渠道，员工如果有想法首先向人力资源经理反应，人力资源经理再把员工的想法反映给总经理，由此引发的内部沟通传递不及时、不通畅，很容易导致公司内部相关政策措施落实困难以及决策失误，严重的话会影响公司生产经营有序的运行。
