第 3 章 大连新致公司内部控制存在问题的成因分析
对大连新致公司内部控制管理现实状况以及存在的问题有了进一步的认识之后，我们需要做的就是研读国内外有关内部控制先进管理思想，试图对问题产生的原因进行分析。
3.1 管理者风险意识淡薄
COSO的一份研究报告发现，无论是什么产业、性质、结构或规模的企业，在不同的层次都面临不同的风险，管理层应对这些风险密切关注，并及时采取管理措施。企业的经营风险具有及时性，管理者如果风险意识不够，只重效益而轻视管理，就会使企业缺乏应有的风险管理体系，制定内部控制制度的源动力就会不足，使公司内部控制的协调性缺乏，导致员工自我管理和自我控制不足，形成不严格执行内部控制的局面，为企业经营带来巨大风险。
3.1.1 管理者高度自信缺乏谨慎性
心理学家通过长期的实证研究发现，人们在自己的行为活动中往往高估自己成功的机会，对自己的分析判断和决策过于自信，常常认为自己才是促成事件成功的主要原因，却忽视他人的帮助、机遇和运气等影响和作用。有些人表现为在支持某种观点时，主观上更倾向于寻找那些正面的能够支持这种观点的信息，而对这个观点不利的负面信息往往会下意识忽略掉，还有一些人表现为面对的问题越困难，更容易产生过度自信。在管理学领域中，许多研究学者如Cooper、Merrow和Statman等研究中发现，企业管理者的过度自信程度要普遍高于一般人，普遍存在过度乐观心理。企业管理者正是由于这种过度自信而缺乏谨慎性，往往会容易导致轻视公司经营过程中所存在和面临的各种风险，管理者往往是到了风险来临，面临损失之时才临时抱佛脚，而不是以事先控制为主，作好防范准备，提前化解法律风险，做到“未病先防，已病防变”。
3.1.2 管理者缺乏强烈的危机意识
公司风险危机的发生有其偶然性，但管理者更需要关注其必然性，缺乏风险危机意识就是风险发生的内在原因。不重视规避风险，日常工作缺乏风险意识比风险本身更加可怕。如履薄冰、未雨绸缪才能使企业避免在重大危机来临前仓促应对。微软之所以能持久坐住软件业的霸主地位，最重要的原因就是把非常强烈的危机意识落实在企业文化中，比尔·盖茨总是提醒他的员工公司与破产的距离只有18个月。大连新致公司管理者正是缺乏这种危机意识，才缺少内部控制体系建设来防范危机的产生，因此使企业更容易遭遇风险。大连新致公司管理者正是缺乏这种危机意识，才缺少内部控制体系建设来防范危机的产生，因此使企业更容易遭遇风险。
任正非长期以来坚持的强烈危机意识，也是华为一直保持通信行业领先地位的重要原因。正略钧策公司分析师李向群对于华为的风险意识给予了很高的评价，他认为华为的对手总会觉得华为十分可怕，其中最可怕的就是它的狼文化。
这种狼文化的一个重要内涵就是无论吃得多饱都总是在考虑如何避免饥饿，无论企业经营多么顺畅，也总是设想如何避免可能会遇到的恶劣情况。
寻求解决危机的长远之道要着眼于防患于未然，而不能仅仅满足于亡羊补牢，为时不晚，而对于管理者来说，要想达到防患于未然的目的，更明智的做法应该是建立起成熟的预警机制，使企业有章可循。
3.1.3 管理者缺乏法律风险意识
无论我们是否愿意承认，企业与法律的关系十分密切，企业的任何经营行为，都会表现为相应的法律行为。企业风险管理的实践表明，与企业共存的各种风险，其最终的落脚点或者说最终的体现必然为法律风险，企业风险管理最终的落脚点是法律风险管理。因为市场经济是法治经济，企业的经营管理活动必然会转化为法律的肯定性评价或者否定性评价，承担商业风险可能只需要勇气和魄力，而轻视法律风险的后果却是企业难以承受之重。对法律风险的管理,因为容易受到专业性的限制会不被公司管理者重视，这样的结果容易导致企业风险防范已经成为企业运营、发展必须要解决的重大问题。
3.2 缺乏独立的内控组织机构
有的公司管理者对内部控制的认识不足，觉得内部控制就是制订出来的制度或者文件，对制度的落实重视不够。还有的公司管理者认为控制就是企业的成本控制或者资产控制，根本没有相关的内部管理控制，更谈不上内部控制的职能机构。大连新致公司与或多或少地存在相似的问题，还没有建立起符合公司特征的内部控制体系，对内部控制体系是否得到有效的实施和执行也没有完整的评价和监督，缺乏动态的监督和检查。这样会使管理中存在的问题不能及时被发现和被改正，舞弊行为也偶尔发生。
大连新致公司还没有认识到从系统性的角度建立内部控制体系，包括建立相对独立的内部控制部门和独立的内部控制审计部门。没有认识到有了独立的内部控制部门就能帮助大连新致公司更好的借鉴内部控制理论和参考内部控制规范，并且更系统的制定和完善符合自己公司特征的健全的内部控制系统；也没有认识到有了独立的内部审计部门，能够更好更系统的对制定的内部控制系统进行专门检查和评价并且能够不断增强系统的适应性，以满足经济环境变化和公司发展对内部控制的要求。因此，大连新致公司缺少制定内部控制体系的独立内部控制部门和对内部控制体系审计的独立的内部控制审计部门，从而使内部控制的监督检查和评价不足，不能满足公司发展对加强内部控制的要求。
3.3 内部控制流程缺失
出了问题找上海总公司解决—这也许是现在大连新致公司管理者在遇到难题时，心理常常想到的解决问题的办法。觉得大连新致公司这边出了任何问题，只要跟上海总公司领导沟通，总公司领导一旦出面就都能够全部解决，大连新致公司管理者对上海总公司的依赖性很强，现有的基本的内部控制制度只是为了应付公司的基本日常运作，从内部控制五要素来看，内部控制制度还存在许多不健全的地方，因此公司缺乏完整的内部控制制度和流程。
公司缺少组织架构内部控制制度来规范公司组织结构的设计、运行和调整，公司治理控制无效，委托代理关系效力低下。委托代理关系效力低下原因大概有三点：一是公司委托人与总经理之间存在着信息不对称，委托人不能准确的了解总经理人的人品、素质等自然状况，也不能全面观察总经理的工作等努力程度；二是委托人和总经理的责任不对等，总经理在职责上掌握着公司的生产经营管理权，对企业的盈亏却不负责任，而委托人却没有企业的生产经营管理权，却最终要对企业的盈亏和债务负责任。这种责任上的不对等，不能对总经理的行为产生很强的制约，容易造成总经理在在工作态度和努力程度上偷懒；三是委托人和总经理追求的目标也不完全相同。委托人的目标是追求企业利润最大化，而总经理追求的是更高的薪金、奖金等和更舒适的办公条件、华丽的社交等。因此公司所有者只能通过看到的经营结果来推测总经理的行为，无法准确的了解公司的经营结果真正由总经理努力的程度占了多少百分比。
公司人力资源管理制度还没有考虑内部控制的要求，对于人力资源的引进、配置、开发、激励和退出等都要在努力提升公司整体竞争力的基础上缺乏对风险的考量，对关键岗位和业务关键环节的人员更要缺乏控制。
在企业文化建设方面公司缺乏对企业文化的引导和培育，不重视企业文化对员工行业的引导和规范作用，特别是还缺乏危机意识和风险意识的培养，使员工不能够居安思危，不能自觉的完善和执行公司的内部控制制度，也不能使文化建设融入到生产经营全过程并且潜移默化地发挥作用，更不能使员工在思想、思维和行为方式等与公司内部控制的要求统一起来，增强企业的落实内部控制的整体执行力。公司也缺乏企业文化评估机制，使重视危机和风险的企业文化不断强化，责任落实到人头，企业文化建设流于形式。
公司缺乏应收账款管理制度，缺乏对责任人进行严格考核并实行奖惩来确保应收账款及时回收，确保供应商信用优良；公司缺乏采购环节相关制度和流程，比如采购申请制度、采购定价机制和采购验收制度等规范公司资产申请、采购供应和验收等环节行为，来保证公司采购的资产质优价廉，防止采购环节舞弊发生；公司缺乏资产管理环节相关制度和流程，比如必要的实物资产领用、保管、盘点和处置制度等来保证资产使用效率，避免资源浪费；公司预算编制工作流程和制度也不够完善，公司预算编制依据、方法和程序等还不够明确，不能有效确保预算编制依据、方法和程序等合理、科学和适当，有时使预算指标与实际工作需要相比过高或过低，同时公司对预算的监督、控制和考核也缺乏重视。
公司缺乏外包业务管理流程和制度来确保公司发挥外包业务优势，无序或不规范的外包业务可能给公司造成巨大损失。
公司缺乏确保信息有效沟通的流程和制度，不论是内部信息或者是外部信息，在传递的方式、范围、相关保密要求、各管理机构和层级担负的职责权限等都不够明确，无法防止因内、外部信息不能通畅和及时传递可能导致的公司管理层决策延误和失误，使内部控制的政策措施难以落实。
公司缺乏风险管理机制，通过风险预警、风险识别、风险评估和风险报告等措施，还不能对公司财务风险和经营风险进行全面防范和控制。
