第三章 我国企业集团的财务内部控制现状分析
第一节 我国企业集团财务内部控制的特点及现状
随着我国社会经济的飞速发展,我国企业集团逐渐形成了比较完善的财务管理体制,尤其是在财务内部管理等等方面有了比较好的表现。自从我国改革开放以来,随着我国对外开放程度的不断加深以及种种内部改革的进一步推进,我国企业以集团形式进行运营的情况不断的涌现出来。国民经济中企业集团越来越占有重要的地位,它们对国家的社会经济发展做出了重大的贡献。然而,有一部分企业集团的发展管理水平普遍比较低,市场开发能力没有国外高,研发新产品的技术水平不高,还有更重要的是企业集团的财务管理不合理,尤其是内部财务控制方面问题很突出。企业内部各个部门没有一个部门是不与资金发生联系的,所以它的涉及面最广。
我国现状分两点来说。首先是集团现行的财务控制模式;我国企业集团是由很多子公司构成的,各子公司的财务会计人员都是由各子公司经过统一招聘选拔并办理录用手续的,各子公司的项目开发启动资金是由企业集团提供的,其余的建设资金是子公司自行负责筹措的,资金支付是由各下属子公司、下属企业在项目建设总预算的预算范围内自行安排的,如若超过预算或者单笔超过固定资金的管理支出限额则必须报告企业集团总部;其他销售资金各下属子公司、下属企业可以自己做主用于项目建设,但是资金的划拨必须向子公司的公司负责人(至少总经理以上)进行申请;从上述现状来看,企业集团总部对各子公司釆用的是“分权型”占主体地位的“集分结合”的财务内部控制模式。各个子公司的相对独立性则是表现为:日常生产运营活动中的财务内部决策权和管理权是各子公司拥有的,他们可以自行决策财权设置、资本融入以及输出和应用、财务资金收支等等。这样的模式不仅可以有效地调动各个子公司的积极性,也降低了总部的整体财务风险,但是很有可能导致企业集团财务目标无法协调一致。其次是企业集团现行内部财务的控制手段,它是由组织结构控制、资金管理控制、人员控制、预算管理控制、制度控制五个方面组成的。组织结构控制主要是内部审计控制,企业集团没有设立专门的内部审计部门,各子公司的财务是由企业集团财务管理中心进行业务指导的,总部将财务检查结果进行汇总并且编织成年度财务检查报告上交给集团董事会。资金管理控制是进行资金集中管理,企业集团的各子公司销售回款是全部留存在他们各自的账户中的,并没有纳入集团集中管理之中,但是集团总部他们享有一定的权利,可以有权调拨子公司的富裕资金,同时当子公司有资金困难或需求时他们可以向集团总部提出资金申请,集团总部会从其他有资金盈余的子公司调拨,不需支付资金借用利息。
人员控制是财务内部人员委派,企业集团各子公司的财务会计人员都是由各子公司进行统一招聘选拔并予以录用的,所以人员的管理以及薪酬、福利都与集团总部没有关系,可以看出集团总部并不对各子公司实行会计委派制。预算管理控制,企业集团总部没有设立费用预算的审核部门,各个子公司只需每年年初向企业集团总部提交全面预算报告,其中,预算费用一般都是根据上一年度的实际支出的数据(一般是审计报告?数)作为本年度的编制预算的基础,在每个建设项目开工前,企业集团总部的成本管理中心会根据施工图纸测算或预测,同时提交项目建设支出的总体预算,以此作为建设成本控制的依据。制度控制,企业集团有统一的会计报告管理规章制度和办法、会计核算管理规章制度和办法、库存现金管理规章制度和办法,集团的费用报销设有规章制度和办法进行统一的管理,各个子公司也有属于自己的费用报销管理规章制度和办法。
第二节 我国企业集团财务内部控制存在的主要问题
一、从模式进行分析
企业集团一般采用‘’分权型“占主体地位的”集分结合型“财务内部控制模式,但是”分权型“占主体地位的”集分结合型“财务内部控制模式与企业集团的现行行业特征、管理模式并不完全相匹配。可以从几个角度来看:第一,对于”大集团、小项目“的企业集团,它的管理模式对各子公司的定位是:各个子公司是制造者和销售者也是资金的使用者和归集者,企业集团总部把控全部资金。第二,从项目开发角度来说,企业集团的各子公司实质上是总公司的一个项目公司,它的使命仅仅是开发单一的项目,若一个企业是生命周期较短的工业生产型的企业,那么它的各个子公司管理层的领导们往往不会去考虑子公司未来的规划和长远的发展,而过度的”分权“又往往会损害各子公司整体利益。例如对房地产开发企业来说,房地产项目的开发过程周期就其他行业的企业周期性要长很多,因此在这个开发过程中分项工程招标及釆购招标次数将非常之多,涉及到的利益主体就也就非常之多,那么,过度的分权式管理将有助于职场贪腐现象的产生,从而影响企业发展。
二、从控制手段进行分析
这个从以下几方面分析:第一,企业集团的监督范围和监管决心不够。企业集团旗下的各个子公司的财务人员都是由各子公司进行统一招聘选拔并且录用的,薪.酬福利都是由各个子公司自行承担,而集团对其没有任何形式任何性质的激励措施和约束行为,所以财务监控指令很难予以落实。各子公司的一些业务人员有时为了图一己私利,为自身获取利益,联合子公司的经营者对公司的真实财务状况进行隐满谪报。另一方面,企业集团当前所采用的与岗位设置有关的规章制度或者管理办法中缺少对财务负责人区域间轮换岗位的有关制度,这使得企业集团间的沟通、交流和协调极不通畅,不仅会使员工产生负面情绪,同时也影响了了他们对新的环境的适应能力。第二,企业集团的内部控制管理条例或相关规整制度没有很好的落实。
尽管企业集团总部下发了统一的规章制度与管理办法,但由于各个子公司的财务人员存在技能高低的参差不齐再加上监管力度有限造成账务处理和财务报表口径混乱错误。第三,有的企业集团资金并没有规模优势,会导致资金调度不顺畅,单一账户存款从千元上千万元不等,这样零零散散,没有规模优势,造成闲置资金多。
第四,企业集团的全面预算管理的编制不准确执行不规范。预算管理也叫预算控制,它是一个整体规划有关于企业集团发展的,是实行财务内部控制的一种卓有成效的办法。企业的经营者通过编制的复合企业实际情况、科学合理的预算计划来分配资金、规范行为、实时监控、评价及奖励等手段来促进企业集团实现整体目标。因此,预算管理具有承上启下的作用。主要问题有:第一,预算的编制完全倚靠人为经验,企业自身并没有对预算编制的控制过程、预算结果分析和预算差异做出任何明细规定,很难保证工作的及时性、持续性、高效性,对企业集团的经营指导作用相当有限;第二,由于尚未建立全面性的预算管理体系,这种预算编制方法根本无法保证预算的可实施性,没有预算执行的分析和评估,费用管理控制飘摇不定、形同虚设。
第五,没有一个完善的内审机制。通过审计找出问题并整理成文字报告上报集团总部决策层以供参考,来确保公司整体经济效益的提升。但是我国有些企业集团内没有设立专门的审计部。
第三节 我国企业集团财务内部控制关键点
我国企业集团财务内部控制关键点要从总公司如何控制分公司财务上入手,所以要从以下方面抓起:
一、企业CFO收入
各个子公司的财务总监的整体基本工资是由分公司发放的,绩效工资是企业集团总部根据考评分数发放的,年终奖是企业集团CEO发放(具体数额由CEO决定)。
基本工资因为每个地区程度的不一样,各企业的薪酬体系也要根据当地基本工资来决定。绩效工资标准是每月考评并由考核小组根据上月各子公司的生产量、销售额、费用、釆购价格、事故损失、废品率、退货率、缺勤率、腐败情况等等进行通报,现场给财务总监进行评分。利润工资是企业集团总部和各个子公司总经理以及财务总监根据共同确定的利润指标,他们要一起研究和确定考核的相关指标并持续关注企业的生产和销售利润。年终奖是企业集团CEO发放的,CEO的评价标准和发放依据则主要是根据各子公司的经营情况和各子公司对财务总监的评价。
二、我国企业集团财务资金控制
在每个集团的子公司开设的账户都必须向上级公司的相关部门按程序进行汇报。上级公司要根据公司规整制度,履行决策程序,开会研讨开设账户的必要性和合理性,并将决策结果以正式报告的形式下发给子公司,子公司根据收到的正式报告严格执行。如果子公司没有得到总部的允许是不可以开设账户的,总部有资金调配权力的财、负责财务和资金的副总,能够在不通知公司的状况下直接把钱转走,当公司资金不足时,必须向财务资金副总申请,不能擅自做主贷款。各个子公司定期(一般是每天)汇报资金使用情况并发送相关财务表格给企业集团的财务管理中心。
三、企业集团财务内部人事关系
应该明确集团财务总部是有权利可以在任何时候调动任意一个财务人员到其他子公司的,一般调动手续是1-3天内办理完。它的作用是:一是可以要求各子公司在处理岗位职责分工时实行岗位轮换制?度,二是可以要求财务人员对每日手头的日常工作可以做到当日事情当日完毕。三是需要立刻建立监管机制。子公司财务总监一般是每两年轮换一个地方或公司,这样来防止因时间太久而被公司同化。
四、企业集团财务使用的软件系统
现代企业的日常管理必须引入电算化和信息化。一个强大而科学的信息化管理系统将帮助企业提高经营效率和节省大量的人力物力。例如:某国外大型企业集团自主研发了一款适合自己企业的个性化成本控制软件系统,它包括有:原材料、费用、销售、库存、釆购、每道工序的统计、工资等所有原始数据的模块,使用方法和过程都非常科学化:由于是系统化软件,因此各个部门都对应配有输入端口进行数据录入,而财务管理中心的主要职能就是审核数量是否正确、单价是不是合理、损耗是不是合理、库存是不是在警戒线以下等等,并且该软件系统能够将这样的账务数据及时有效地在每天设定好的固定时间传输给企业集团总部,是全企业最真实的原始数据。
五、企业集团月度例会
各个子公司每个月的考核情况都应该在该月底财务总监月度例会上由考核办通报,并且每个财务总监要汇报和通报各自子公司经营情况,然后由企业集团总部的财务总监对其中提到的所有进行商讨,最后给出解决方案。月度例会的其中两天是要求企业集团的财务总监和总经理务必一起参与的,总经理主要的职责是针对财务总监在通报中提出的所有问题进行详细解释和说明,同时献计献策,负责财务的相关领导如财务总经理要对会议内容做出结论,在休会的第二天就要把在例会中提出的新要求、新规定以及各个子公司总经理、财务总监的承诺以会议纪要的方式用最快速的方式发给各子公司财务部,作为考核重点。例会过后,根据会议的内容和精神,子公司财务总监要对当月的指标提出修正,在获得总部财务总裁的签字后,作为下个月考核的依据。而关于例会,企业集团的主管会议是要求每个部门的第一、第二负责人一起参加,目的分别是:培养接班人,在出现人员休假、离职或短缺时不至于使整个企业集团运营瘫痪。
六、企业集团对财务部的控制
企业集团对财务部的控制主要表现在内部审计工作。审计科编制的人数一般是在6-8人的,两两人一组,财务部总部安排子公司的审计工作,总裁安排财务部总部的审计。审计科对各个子公司的审计必须保证至少每年一次,而且每次的一般时间是一个周,如果查出问题,工作时间是没有限制的。审查子公司的贪污腐败问题,主要审查重点是供应、采购、销售是内部审计的主要目的。审计人员审计的财务账册、凭证等材料是财务部自身提供的,针对其中的发票等证件,对釆购、销售的价格、数量、合同的合理性可以进行实地取证调查,对销售的进场费、礼金等等进行调查,对采购的回扣要进行调查,这些可以翻阅子公司的一切资料,显然,这些工作都只能是审计科的专门人员去做。
七、企业集团的财务制度
企业集团负责财务的相关领导(如分管财务的总经理)需直接向企业最高负责人(如总裁)负责,定期汇报日常工作和重点工作,而副总经理、各个子公司财务总监则需向财务总经理汇报,企业集团总部的各中层干部向财务分管副总经理汇报。如若没有企业集团总部财务管理中心的授权(并以正式文件形式进行授权),任何部门包括子公司的总经理、考核办都没有权力翻阅财务部任何文件。
