3泰勒汽车公司战略成本管理的现状问题及成因分析
3.1泰勒汽车公司的概况及战略成本管理现状
泰勒汽车公司是由国内某汽车集团公司和德国某集团公司共同投资成立的中外合资公司,总投资65亿元人民币。依托于其集团强大的研发制造体系,现目前约有300多名技术人员。公司设有18个部门及车间,拥有世界最新的轻型技术,更菩萃了大量国际先进的加工检测设备。各类通用、专用生产设备1120台套,具备年产量重型汽车3500辆,轻型、中型汽车6300辆,特种改装车1200辆、半挂车等改装车1000辆的生产能力。
公司生产的重型越野汽车,采用捷克太脱拉汽车制造技术,经过30多年的消化吸收,在保持了太脱拉汽车特有底盘特征前提下,进行了多项优化设计,降低了整车制造成本。同时,又具有太脱拉汽车底盘所特有的全桥驱动、浮动半轴、独立悬挂、中央脊骨梁等独特结构,大幅提高整车性价比。
战略成本管理是一项复恭细致的经济管理工作。为了做好这项工作,必须有组织上的保证,设置必要的机构,配备一定的人员。泰勒汽车公司在总经理领导下按分工职责实施战略成本管理责任制。总经理对本企业生产经营的经济效益负完全责任。总工程师协助总经理在生产技术方面采取有效的降低成本措施,并对其经济效益负责。总经济师协助总经理在经营决策、经营计划方面采取有效的降低成本措施,并对其经济效益负责。企业各职能部门的负责人,组织有关人员做好战略成本管理工作,并对各部门实现的经济效益负责。厂部的专职战略成本管理机构主要是财务会计部门。
3.2泰勒公司战略成本管理问题基于SWOT的分析
3.2.1泰勒公司战略成本管理存在的问题
泰勒公司战略成本管理的基础工作做的较好,为战略成本管理的实施提供了数据、信息和资料,为企业领导进行提供了重要依据,为企业有效地组织生产经营活动提供了重要手段。泰勒公司通过利用战略成本管理基础工作提供的信息,进行归纳、整理和分析,找出企业生产经营的不足,改善企业经营管理,提高了企业的经济效益。虽然泰勒公司战略成本管理的基础工作做的较好,但还有不完善的地方,目前的初步的战略成本管理的内容依旧是建立在传统成本管理的思维模式中开展的,没有从公司整体的角度以及行业的角度来加强管理,由此引起在战略成本管理上只注重对与产品过程有关的成本进行控制,而对设备采购、项目建设以及营销渠道建设等日常管理活动引发的成本没有进行实质性的管控,对成本管理只注重对部分显性成木的控制,忽视了对所有隐性成本的管理;成本管理的目标过于狭溢,只注重对降低成本的指标进行考核,而忽视了降低成本与实现战略目标相结合,这样就可能会造成企业降低成本的努力与创造竞争力优势目的的相偏离,同时也没有形成同战略成本管理相适应的企业文化。
泰勒公司的战略成本现状反映出如下问题:
第一,虽然对企业实施战略成本管理能够全面引进,很好地开展,但其成本管理观念还是停留在传统的成本管理理念上。因为初步实施战略成本管理,对其长远意识考虑不足,只局限于短期经济利益,没有注重企业的长远发展。
第二,实行战略成本管理在进行成本核算时,采用作业成本法来进行成木核算,虽然这种方法能更准确地分配车间的间接成本,并最终核算企业的产品成本。可在实际操作中,重新汇总成本的工作量大,比较困难,与理论上存在一定差距。在实际运用中,作业成本法很容易专注于作业本身的效率。因此单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷,无法为价值链分析发挥作用,提供现实基础。
第三,企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。战略成本管理是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理,不是仅靠会计人员即能完成工作,而且需要企业领导的高度重视和积极参与,从企业竞争战略高度看待成本问题。
3.2.2泰勒公司的SWOT分析
企业要想在激烈的市场环境中取胜,就必须认真分析其所处的竞争环境,制定出正确的战略,做到知己知彼、百战不殆。企业进行战略定位分析应该考虑很多环境因素,如政治、经济、社会、技术、资源、股东价值、管理者期望、企业文化等等。战略定位分析的首要步骤就是要采用一定的方法,对影响企业战略的诸多因素进行综合分析,以确定企业应采取的最有力的战略。以下我就用前面介绍的内外部环境综合分析的SWOT方法,并结合泰勒公司当前的实际环境,对影响该公司现阶段战略选择的主要因素进行分析,从而帮助其选择采取最有利的战略定位做准备。
内外部环境综合分析的SWOT方法,是在收集了竞争环境中一些主要影响因素的相关信息的基础上所做的进一步分析,以明确公司自身所拥有的实力和弱点以及现存的机会和威胁。就目前对泰勒公司而言,在外部政治、经济、社会坏_境中,对公司产生影响的因素有:国家的西部大开发战略、中国加入WTO、消费者保护立法、GNP的持续稳定增长、银行以及政府的资金支持、人民币汇率稳定、政府对汽车行业技术创新支持、经济增长引起人们生活方式和生活质量要求的变化等。具体分析如下:
(1)优势分析。目前,我国的汽车制造企业规模虽小,但几乎都很贪大求全。一个企业的主打产品少则十几种多则几十种,甚至上百种,什么都想搞,结果什么都搞不好,这是我国汽车制造企业的通病。在当今汽车市场品种繁多,生存空间狭小,竞争异常激烈的状况下,能够选准主打品种,做好品种定位,是一件非常不容易的事情。而泰勒公司釆取了非常正确的、适合的市场策略——目标集中,主打自己的拳头产品重型越野车系列。该系列车型开发历时四年,投入了几十亿元资金。这期间,泰勒依据对中国道路条件和市场特性的全面分析,完善了该系列车的细节设计,并考虑到中国的幅员、地形、温差等因素,进行了超过-70万公里的严格道路试验,包括漠河的寒冷试验以及海南的湿热试验等。
质量保证体系完善。通过了 2005版的1509000质量提体系认证,并设有汽车研究院等先进检验技术和设备,可以确保为用户提供高质量的产品。
独特管理模式。经过多年的学习泰勒公司已成功地建立起一套独特的财务管理模式,主要体现在:追求风险的事前监控,从产品立项、开发、制造、定价和销售全程参与,关键节点都要财务监管,财务会计部是唯一全程掌控的监管部门。
财务管理还直接渗透到采购环节中,对采购价格合理性进行深度研究,并帮助供应商控制成本,这使得公司在应对市场竞争而不断降价过程中仍能保持良好的盈利能力。这一独特的精细管理模式使公司在成本控制力方面优于主要竞争对手,这将使得公司在市场份额和利润目标的选择中较竞争对手更加游刃有余。
(2)劣势分析。泰勒公司拥有资源优势,但是缺乏资源运作的优势。长期以来该公司依靠国家和地方政府的政策支持取得效益,造成了公司只求增量而不计成本的思维现在仍然广泛存在,与其他国家汽车制造企业相比存在较大的差距,整体竞争实力不强,主要表现在如下方面:
服务网络覆盖小。国内授权经销商100多家,主要分布在大中城市,福射范围小,不能及时满足所有用户的服务需求。员工的离职率较高,增加公司的培训成本。
运营管理不善。财务人员工作效率较低,影响运营效率和员工士气。对售后服务的零件不能及时供给,延时服务的及时性,降低客户的满意度。
经营管理环节薄弱。目前,发达国家的汽车生产厂商已经实现了在全球范围 ?
内配置资源,在经营上普遍采取汽车联盟和本土化战略,零配件采购上实行了全球化和模块化。而该公司发展还局限在国内,即使是在国内也难以实现资源的优化配置。公司有自己独立的生产体系,生产的专业化水平低、管理粗放、水平不高,缺乏先进的管理理念和手段。公司长期以来只重规模发展、不重效益的经营模式,形成公司的成本管理意识淡薄,没有树立起全员成本管理的意识。
国内市场占有率低。产品市场占有率在逐年上升,但产品的市场占有率绝对值较低。
设备精度不高。公司数控设备仅有百余台,占总设备的比例较低,数控设备数量严重不足,难以满足生产高质量,交货周期越来越短的汽车产品的要求。
(3)机会分析。泰勒公司在面对激烈的市场竞争的同时也遇到了很多难得的机遇。主要表现在以下几个方面:
中国汽车工业的迅猛发展,我国汽车工业目前处于成长期。从1991年到2005年汽车产量和我国GDP的增长情况可以看出,我国汽车行业处于快速增长中。
除1994年到1998年的增速低于10%外,其他各年都取得了 14%以上的增长幅度,而且从1991年到2005年汽车行业总产值的增长速度均高于国内生产总值(GDP)的增长率。
从国内形势来看,经济持续20多年的高速增长,平均增长9.4%,这在世界上也是少有的,2006年的实际增长突破10%,达到10.5%。最近几年的中央经济工作会议明确指出,国家将继续实行积极的财政政策和稳健的货币政策,坚持扩大内需,并把振兴国内汽车工业、全面提高汽车制造业的水平放在了突出的位置。伴随着省政府关于作强省内汽车工业的相关举措的出台实施,为泰勒汽车公司提供了难得的机遇期。
行业规范性政策逐步建立和完善。近几年,随着汽车市场的快速增长,汽车支柱性产业地位的确立,政府明显加快了汽车行业各项规范性政策的研究和制订,特别是2004年新《汽车产业政策》颁布实施后,围绕该政策的各项配套政策陆续出台。这些政策和措施分别从不同方面对汽车行业做出了规范,有些短期内市场可能会产生一些冲击,但长远来看,对加强我国汽车产业的整体竞争力,促进汽车交易市场的健康有序产生深远的影响。
加入WTO,融资渠道多。国内企业可以与涌入中国的具备资金实力的外企进行合资或合作经营,解决了企业生产投资的问题,为我国企业的进一步发展提供了良机。
(4)威胁分析。作为国内优秀的越野车制造企业之一,泰勒公司在越野车领域始终处于领先地位,并保持了优于竞争对手的稳定的盈利能力。然而,面临日益激烈的竞争和变幻莫测的市场需求变化,公司发展受到来自各方面的威胁,主要表现在如下方面:
国内同行业厂家产品的威胁。泰勒公司国内的竞争对手主要是东风汽车,东风汽车和泰勒公司是直接竞争对手。在重型越野车市场,东风下决心引入福特汽油发动机,同时也建立了国内高档越野车的形象,并获得了较大成功。在专用特种车市场,泰勒公司虽然维系了很好的军区关系,到目前为止份额较东风仍有较大优势,但是东风的后起之势也不可忽视,对泰勒公司构成了一定的威胁。在动力性能上,东风配备改装的柴油机,其发动机动力性能虽然不如原装的泰勒发动机,但是增加了祸轮增压和中冷技术后,其性能要优于泰勒公司汽车的动力性能。
与此同时,泰勒公司并未对目标市场和销售策略进行及时调整,导致其市场份额快速下降。而2005年东风独立的品牌营销体系基本建设完成,专营店集销售、售后服务、配件供应、信息反馈四位于一体,是推动东风销量快速增长的重要因素。目前,东风竞争力已接近泰勒公司,并且在新项目投产后,东风的这种优势将更为明显。
中国汽车市场发展不均衡。与国外汽车企业服务相比,国内的汽车售后服务的发展状态不尽如人意,整个市场良荞不齐,缺乏完善的渠道网络,专业人员匾乏,尚未形成全方位立体化服务体系。
世界上各大汽车制造商的竞争。随着WTO的进程,进口关税的进一步打破,外国物美价廉的汽车大批量涌入,再加原本己经占据中国轻客市场一定份额的其他厂商,泰勒公司所要经受的考验是严峻的。外国厂商利用他们先进的技术,统一的物流管理,庞大的规模,可以最大限度地降低成木,关税壁全一旦打破,国外生产一辆同样性能的轻客的成本平均要比中国少30%左右。国内的很多合资厂家都在努力的扩大规模以便降低成本,普遍都建成了年产量千万量或以上的汽车制造车间。泰勒公司必须提高企业的管理水平,增强企业的各方面实力,来面对目前内忧外患的形势。
3.3泰勒公司战略成本管理问题基于价值链的分析
对泰勒公司的价值链分析,可以确认公司的价值活动有哪些,以及在整个行业价值链中的位置,并将公司价值活动的所耗成本与产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,找出影响成本降低的瓶颈,进而决定对其是消除还是改进。
同时与竞争对手的价值链比较,发现公司目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势,从而进行成本竞争地位的维持和改进。
3.3.1泰勒公司外部价值链分析
公司的外部价值链(也是行业价值链)中一般可以分为上游公司(供应商)和下游公司(客户)两个主要链结。因此,泰勒公司外部价值链分析就是在对上游供应商以及下游客户价值链分析的基础上,通过战略联合以及前项、后项整合,来降低价值链上的各项成本,从而实现企业价值链各环节的合理对接。
目前,泰勒公司在优化整合上游价值链方面可以从如下方面着手:减少供应数量,上游的原材料和零部件供应商过多、过于分散,既管理不便,加大成本,又降低供应效率,供货质量也难以保证。对供应商分析、蹄选,择优选取,减少供应商数量,要求成套、成系统供货,集中采购,可以节省大笔幵支。降低零部件采购费用,汽车制造企业有相当大的成本是零部件采购费用。为了降低零部件采购费用,达到物美价廉的目的,可以实施招标采购的方式。严格控制零部件供应质量,为保证产品质量,需要对零部件供应商考察和评价。
美国三大汽车公司审核零部件供应商都有一套严格而完整的质量标准体系及评价方法,让供应商的技术和管理优势延伸至汽车制造企业的生产过程,让供应商提供的质量保证与最终用户挂钩。
我们通过客户满意度这一指标来研究一个客户满意度的泰勒公司的下游价值链,对客户满意度的调查过程为经销商提供了一种管理工具,使他们能够提高客户对关键的服务过程的满意程度。客户满意度提高的直接结果是带来重复的购买和业务的推荐,同时也提高了经销商的整体成长速度和利润水平。
(1)主要目标。客户满意度研究项目的开发旨在达到以下几个主要目标:
为经销商提供管理工具,以提高客户对关键服务过程的满意度。测评经销商在服务过程中满足客户需求方面的表现。衡量现有泰勒品牌汽车拥有者的忠诚度,不断完善现有程序。执行一个简单的调查和报告过程。
(2)客户期望。服务在客户期望下面又有一些具体的操作描述,针对每一个描述客户对经销商的表现进行评价。这一系列的服务操作描述都是经过客户座谈会确认的。
期望1:让我在经销商处能很方便地接受汽车的维修保养
期望2:接车员应该对我的服务期望表示出真正的关注
期望3: —次性将车维修好
期望4:及时地、专业地完成汽车的维修保养工作
期望5:清除的、全面地解释维修内容
期望6:在维修保养后的合理时间内给我打电话,确保我完全满意
期望7:对我提出的问题和担心给予关注
(3)客户满意度研究设计的目标。客户满意度研究通过改进倾听客户有关其销售和服务体验意见的途径,为泰勒汽车销售公司所有的经销商提供一个非常重要也非常有效的经销商管理工具。通过对服务客户的调查收集客户的意见,为研究设计所设定的主要目标:获得客户关于整个服务过程的反馈信息;针对客户期望衡量每个经销商的表现提供有关现有泰勒品牌汽车拥有忠诚度和背离度情况的数据;为过程改进提供诊断工具;集中于那些对于经销商来说是可行的信息。
客户满意度调查是泰勒公司销售渠道重要的工作内容之一,其反映了服务市场中销售公司服务政策的贯彻程度和服务水平的发展。每天都有新用户增加,新的用户对服务的感知有差别,需要不断的与客户磨合,不断的找出与竞争对手的差距,制定出优于竞争对手的策略,获得竞争优势。客户满意度受多方面因素的,影响,主要包括:服务专员的专业和技术水平、一次维修率、零件及时供给、零件价格、维修费用等。
泰勒公司的授权经销商是服务的最前沿,客户到经销商首先接触到的是服务专员,服务专员的技术能力、公关能力、个人气质、沟通能力都是可能影响客户的满意度。一次维修率表明服务技术能力的高低,服务本身是无形的,但是对于故障车的功能恢复是有形的,客户可以直接体验到。一次维修率低于竞争对手,表明销售公司经销商的技术水平低于竞争对手,一次维修率直接影响客户对服务的非常满意程度。
零备件在汽车服务中占有重要地位,经销商的零备件库存保有量、价格、质量影响客户满意度。泰勒公司的生产零部件有相当部分是进口零件,存在采购周期长、索赔困难等缺陷,往往难于应付突发的批量性故障而引起的零备件大批订单。经销商每周有普通订单,运费要承担,也可以下紧急订单,但费用由经销商自己承担。对于经常使用的零件,经销商要备有足够的库存,经销商每周下普通订单补库存,若因为库存不足而下的紧急订单的费用由经销商自己承担,但大件除外,如变速箱、发动机、零件单价较高,经销商无法备有足够的库存,可以随时下紧急订单,费用公司承担。
泰勒公司的零部件的库存量本身不足,不能及时满足经销商的普通订单,不能及时供应给服务市场,影响维修保养后的及时交车,影响维修时间,引起客户的不满,使客户满意度降低,降低客户的忠诚度。零件的运输过程中也常发生运损和运丢的现象。泰勒公司的服务零备件价格较高,使维修费用升高。客户在购车之前对服务关心,其中一项是维修费用和零部件价格,对零部件价格较高的车型,客户有排斥心理,降低购买的欲望,而改选其它车型。
据有此方面的劣势,因此也降低客户满意度和忠诚度,降低再次购买的可能性,也能增加负面宣传副厂件零备件的横行,极大影响经销商正品零备件的销售量。对于免费保修期内的车辆,客户因为更换零件免费,回厂率一般较高,但过了免费保修期的车辆,因其零备件的价格高于副厂件,客户回到非授权经销商更换价格远低于正品件的副厂件。这样,致使经销商零备件销售下降,满意度降低,最终影响整车销售和市场占有率。
(4)服务网络。泰勒公司正式开业的四位一体的授权经销商共有一百多家。这一百多家4S店基本遍布了中国的各个省市,全国各地都有其足迹。这些授权的经销商主要分布在大中城市,还远远不能涉及到所有客户,有很多客户还需要跑几百公里进行车辆的维护和保养。
(5)24小时救援服务。目前大多数的汽车厂家在救援服务方面采用的大多是与经销商联系的方式,车主一旦遇到车辆抛铺,需自己联系所在地附近的服务站,或者从厂商客服电话那里寻求服务站的电话,然后再与服务站技术人员取得联系。这在一定程度上增加了车主获得救援服务的难度。泰勒公司从2006年起建立了其24小时道路救援服务系统,这是一种针对救援的全天候专项热线服务,在任何时候均可以用手机或者座机拨打该号码寻求救援服务。而剩下的联系服务站等工作就全部交由该服务中心,这无疑大大方便了客户。自购车之日起1年内,所有发生在距离最近的泰勒公司授权经销商店方圆150公里内的救援均为免费服务。如超过此范围,如抛销原因为质量问题属保修范围,仍可提供免费服务。如因驾驶员操作原因或意外情况造成,则按当地普通收费标准收取超出部分的费用。需拖回经销商处修理,车主也能获得50公里内的免费出租车服务。
(6)客户关怀。泰勒公司客户关系中心的每一位客户服务代表均必须接受岗前专业服务和产品知识的培训,同时在平时的工作中,公司将持续安排定期或不定期的新产品知识及相关技术的培训,尽可能保证客户的疑问在一个电话中得到及时、准确、满意旳答复。针对少数不能立即回复或无法直接通过电话解决的问题,客户服务代表将详细记录客户的信息和问题,同时立即提交相关技术部门,或联系经销商,争取在最短的时间内获得一个有效的解决方案,同时积极回复客户或进行预约处理。客户关系中心还将通过各种渠道就客户反映的有关产品、销售、售后服务、配件、意见和建议等问题进行分类汇总,以日报、周报、月报、不定期专案速报等方式反馈给相关部门,督促并配合各部门及时有效地解决并预防问题再现。现在几乎所有的企业都面临着全方位的横向竞争,即在价值链的每一个环节上,它们都要与世界上最好的公司进行竞争。如果企业缺少最好的专业知识,其竞争力就会削弱。我国加入WTO以后,关税的降低和非关税壁全的逐步取消,尤其是服务贸易的幵放,使我国汽车市场国际化,市场竞争将更加激烈,我国汽车制造企业的发展面临前所未有的挑战。
企业通过横向比较分析同类产品竞争对手的成本,选择有效的竞争方式,有利于实现本企业战略成本的正确定位。因此,如果公司的竞争对手很强大但成本很高,企业就可以采取低成本战略。通过逐项分析对比,抓住本企业最具优势的关键价值链活动,以并购等方式使之成为规模经济;而把那些不具备竞争优势的价值链活动,通过外包、出租、外售给其他等方式去除掉,进而提高企业核心竞.争力。有些企业不顾客观条件,盲目新建新项目,使的资源得不到有效利用,这些项目就可以通过上述方式进行精简。事实上,并购和外包的领域很广,涉及企业厂房、运输、知识、技术研发活动,软件系统管理等;国外一些大汽车公司甚至还外包财务职能。这些外包的知识和技能被位于价值链和分销系统各个环节上的职员所掌握,企业就能以最低的成本和最快的速度生产产品和提供服务,并生产最多的信息反馈。如果企业竞争对手成本低,那么企业切忌盲目投资和打价格战,应采取差异性战略,改善和提高产品功能,而降低成本、提高效益的办法在于进行技术创新,提高生产效率。我国汽车制造企业的规模小、实力还不强,尚未形成高水平的汽车产品开发体系和自主创新能力,制约了新产品的发展。而强大的技术开发能力有力地支持产品成本的降低,提高产品的质量,还延伸了成本控制的范围,可以增强企业应对发动价格战的能力。
3.3.2泰勒公司内部价值链分析
企业内部可分解为许多个单元价值链,其各生产经营单元如分厂、车间、各部门等也均有各自内部的价值链,每个单元价值链都要消耗成本,创造价值。泰勒汽车公司包括研究幵发部门、各管理部门、生产制造部门、营销部门和服务部门等,都构成企业内部价值链中的一部分。同时,这些部门内部又可以划分为许多更小的部门,如生产制造部门包括汽车零部件的加工车间、组装车间等,每个车间又具体包括不同的工艺流程及工序。所有这些都是企业内部价值链的组成部分,但是企业在进行决策时,财务报表中提供的成本信息就显得有所欠缺。企业管理者看到的会计报表虽然可以准确地反映每个部门的工资和津贴成本等,但对于他们所要控制的具体的成本信息以及员工所从事工作作业的具体内容信息就很难完全反映出来。而在企业内部价值链上的某些环节可能存在着严重的资源浪费,这当然会导致成本提高。而运用内部价值链分析,找出企业最基本的价值链,然后将这些价值链分解为单独的作业,可以为管理者提供详细的成本信息,揭示哪些是增值作业,哪些是非增值的浪费资源的作业,探索提高增值作业的效率,来达到降低成本的目的。
基于以上对泰勒公司内部价值链的分析,可以提出优化其价值链的相关措施:
(1)物流方面。优化企业内部物流,达到最佳化,尽可能缩短原材料、零部件库存及在制品积存量和时间,同时要求准时、按质按量提供,减少不必要的作业工时和设备台时上的浪费,以降低成本。可以将生产计划、采购和仓储进行整合,缩短信息沟通时间,可即时反馈。既及时准确又明确责任,避免互相推诱误事,减少计划、采购、仓储保管之间数据不符而造成的混乱现象,提高工作质量和工作效率。
(2)企业信息化方面。公司运用信息技术,在计算机和网络协调下,泰勒汽车公司可建立一条紧密地信息共享的内部价值链,从而使单元众多的价值链在时间上和空间上达到最优整合。
(3)产品研发环节方面。泰勒公司付出了较大的成本,同时也占用了较多的人力、物力。而如果根据公司自己对市场的敏感及需求分析,将产品开发的可行性研究报告提供给相关科研机构,由其来负责相关部分的产品研发,这样公司仅需承担前期很小部分的相关费用,为公司节省了大量的流动资金,待产品开发出来,再与相关科研机构签订分期付款购买合同购买或与其合作经营。这样既缩短了开发周期,又不太多的占用公司资金,并节省了人力、物力成本。因此,如果把产品开发这一环节从泰勒公司内部价值链中剔除,将会较大的降低整个价值链的成本,从而提升公司的竞争优势。
(4)销售服务方面。销售环节是公司投入较大,但是增值却最小的环节。主要是公司销售服务的政策和渠道不合理造成的。对产品进行分析后,要达到降低成本,提高盈利能力和公司竞争优势,泰勒公司应制定如下销售服务策略:在国内几个中心城市建立零部件中心库福射全国,经销商可以随时订购相关配件,这样可以既减少成本又提高速度,提高零部件库存量,尽量将零部件国产化,以降低采购成本,降低销售价格。满足客户潜在的需求和明确的需求,把握客户的感觉和期望值,要以一定的目的为依据,为不同的客户群体提供不同的销售服务。销售服务人员要进行换位思考,站在客户的角度,综合考虑客户收益和成本,要制订服务标准,因为解决企业和客户的冲突标准应该是量化的,只有细化具体操作程序才能使客户获得价值。
3.4泰勒公司战略成本管理问题的成因
在整个战略成本管理的研究框架中,战略成本管理环境处于基础地位,它决定了企业是否有必要进行战略成本管理工作,企业如何开展这项工作,应该如何定位战略成本管理的目标,对于泰勒汽车公司战略成本管理的研究,也应该从该企业所面临的内外环境出发,分析其在目前所处各种环境下进一步实施战略成木管理的必要性。
(1)管理环境。战略成本管理是在企业特有的管理环境下运行的,管理环境的变如:会直接影响到战略成本管理的内容和方法。泰勒汽车公司至今仍沿用公司成立之初的管理方法和制度,这些制度和方法极不适应现在的公司状况,显现出很多弊端和缺陷:公司权利过于集中,领导层整天事务繁忙,而员工却无事可做;各部门职能不清,经常出现有事无人或相互推诿;公司内部信息沟通差,工作效率低下,员工不能准确的做准确的事;管理层没有成本管理意识,致使整个公司经营成本较高;销售管理缺乏资金支持;使得销售渠道不健全,从而影响了产品销售收入和市场份额。
(2)生产技术环境。公司的生产技术环境也不能够适应公司的现状。首先是技术开发跟不上产品的更新换代,新产品极少且推向市场的速度太慢。其次公司现有的产品结构不合理,主次不分明,没有形成一个具有竞争优势的主导产品组合,给营销工作的开展带来了极大的困难。再次生产过程监督检验力度不够,整个生产流程和生产空间布局不合理,存在较大的资源浪费。还有公司至今对供应商的管理、监督不够,原材料质量不高,进价却较高,直接影响了产品的质量和成本。
(3)公司文化环境。从成本管理的角度来分析企业文化影响着企业成本管理的职业道德规范,以及成本管理中的激励约束机制的建立和成本管理工作的运行效率。作为成立仅十三年的公司,泰勒公司在企业文化方面比较薄弱,表现为公司对员工的激励制度和政策较少,人力资源利用效率低,员工工作积极性差,士气不高,没有团队工作精神。因此,泰勒公司的企业文化有待进一步形成和加强,为公司的战略成本管理服务。
(4)财务环境。公司的财务管理一直没能和公司的经营发展结合起来,不能为公司的重大决策提供有效的决策信息。就单个财务指标而言,表现为主营业务收入不突出,应收账款周转率低,净资产收益率低,各项费用支出较大。财务环境的状况,最为紧迫的要求公司对战略成本管理的实施。
通过对以上宏观环境、行业环境和公司内部环境的分析可以看出:汽车行业在中国仍然是个朝阳行业,但各厂家和产品之间存在着各个层面的竞争,而且泰勒公司内部环境正在发生变化,制度和管理上存在一些弊端和缺陷。所以公司的内外部环境为其进行战略成本管理提出了要求,也提供了有利条件。泰勒公司现阶段战略管理理论和方法在公司管理实践中的广泛应用,要求泰勒公司对传统的成本管理系统进行战略意义上的拓展,构建战略成本管理理论与方法体系,以适应管理环境的变化。在这种内外部环境下,泰勒公司也很有必要进行战略成本管理工作,在公司内部形成成本持续降低的环境,使公司的发展战略成功实施,经营目标实现,提高公司的竞争力。
