第 3 章 BGY 集团营销人员胜任特征模型构建
3.1 BGY 集团基本概况
3.1.1 BGY 集团简介
BGY 集团是一家以房地产为主营业务，涵盖建筑、装修、物业管理、酒店开发及管理、教育等行业的国内著名综合性企业集团。BGY 集团成立于1992 年，2007 年在香港联交所主板挂牌上市。BGY 集团以“快速开发、快速销售”的营运模式著称，为保证“快速”,集团不仅拥有超过1500 名设计人员，还拥有建筑、绿化、营销、物业管理等专业团队。BGY 集团以“希望社会因我们的存在而变得更加美好”为企业理念，以“给您一个五星级的家”
的为企业口号，BGY 集团长期锐意进取，积极创新，BGY 获得社会各界及广大业主充分认可，曾被评为福布斯亚太上市公司50 强。2013 年实现全年合约销售额 1000 多亿元人民币，合同销售建筑面积1593 万平方米，现已进入超过100 个城市，为各地带去了全新的居住理念和生活方式。
3.1.2 BGY 集团营销人员概况
（1）性别和年龄结构
从性别来看，BGY 集团营销人员以男性为主，男女比例为7:4,这与营销工作的性质相关，营销工作涉及到出差、压力比较大，所以从事营销工作的女性较少。
从年龄结构来看，BGY 集团的大多数营销人员正处于青壮年时期。35 名员工的年龄在18-20 岁，占员工总数的15%;110 名员工的年龄在21-40 岁，占员工总数的58%;64 名员工年龄在41-60 岁，占员工总数的27%.
（2）知识结构
从知识结构来看，BGY 集团的营销人员大中专学历占绝大多数，占87%;本科生占13%.总揽各公司营销人员的招聘公告，不难发现，营销人员的门槛大多设置在中专及以上学历，从我国青少年的学历结构而言，大中专占多数，故而从事营销工作的人员也多是大中专学历。
3.1.3 BGY 集团因缺失营销人员胜任特征模型引起的问题
1.招聘选拔方面存在的问题
招聘选拔是人力资源管理的首要环节，传统的招聘与选拔以学历、工作经验、获奖证书等为主要评判标准，忽视岗位应具有的深层特质，评价方法比较单一，导致人岗匹配度低、人员流失率高等问题。
（1）招聘选拔需求的无计划性
BGY 集团营销人员招聘选拔工作的开展，通常是在因公司业务扩大或人员流失而有需求缺口的情况下进行的，没有完备的计划。另外，某个分公司或某个区域应该配备多少营销人员，所配备营销人员的学历、性别、经验最佳比例是多少等问题也缺乏整体规划，只是凭借管理者主管判断或者以往的经验，造成了企业人财物资源的浪费。
（2）招聘选拔标准不够科学
BGY 集团在招聘选拔营销人员时，通常以学历和工作经验为标准，而对营销人员应具备的自信心、抗压力、洞察力、团队合作能力等指标较少关注，即使招聘信息上提到抗压力、团队合作能力等要求，在实际考核中也没有对其进行考察。故而，出现这样一种现象：许多应届毕业生一腔热血选择营销这条路，可时间不长就跳槽。这种情况大大降低了企业的招聘效率，增加了企业招聘成本。
2.绩效考核方面存在的问题
企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核（performance examine）是一项系统工程，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。
（1）绩效考核标准单一
BGY 集团营销人员的绩效考核标准比较单一，主要是业绩，工资构成主要包括基本工资和绩效工资，基本工资是既定的，绩效工资则根据个人业绩浮动。绩效工资的设定有助于调动员工积极性，但如果只根据业绩来确定绩效工资，则可能会适得其反，当员工业绩不佳时，产生工作积极性受挫、跳槽等负面情绪，造成人才流失。
（2）绩效考核体系缺乏整体战略眼光
由于缺乏营销人员的胜任特征模型，设计绩效考核体系时只注重最近一段时期内企业所要达到的任务指标，只关心当前的绩效，忽视了核心技能等对企业长远利益有益的因素的培养，不利于企业总体战略目标的实现，不利于企业的可持续发展。
3.培训方面存在的问题
随着科学技术的发展和社会的进步，“事”对人的要求越来越高、越来越新。一个企业要想在现代社会的竞争中立于不败之地，就必须重视对员工的培训。员工培训是组织人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能，是组织人力资源资产增值的重要途径，也是企业组织效益提高的重要途径。
（1）缺乏培训需求分析。BGY 集团对营销人员的培训主要包括岗前培训和临时性培训。岗前培训是指从事营销工作的员工在正式走上岗位前接受的培训，培训内容分为企业相关知识和业务知识两大部分。临时性培训是指公司新产品上市或者新政策出台时对员工进行的告知性培训。对于员工缺乏哪方面的知识、哪些员工缺乏某一类知识、员工在某一阶段的能力与公司发展目标不一致等问题没有进行研究，缺乏培训需求分析，使得培训形式化、效率较低。
（2）培训体系有待进一步完善培训体系是为实现一定的培训目标，将培训四要素（讲师、学员、教材、环境）进行合理、有计划、有系统的安排而形成的一种指导性文件。 通常一个完整的培训体系包括：培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系四部分组成。BGY集团营销人员的培训体系只简单地涉及培训时间、地点等，没有明确的总体目标和阶段性目标，也缺乏培训效果评估机制。
4.薪酬管理方面存在的问题
薪酬管理是指一个组织根据所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程.从理论上而言，薪酬体系既可以起到奖励业绩、激励员工的作用，也可以为员工的个人发展提供依据。BGY 集团营销人员的薪酬体系由于没有将营销人员胜任特征模型考虑进去，只能在一定程度上发挥激励的作用。另外，缺失胜任特征模型的薪酬体系还可能涉及到公平问题，即企业内员工之间、员工与外部员工之间会相互比较，产生公平性问题。
5.职业生涯规划方面的问题
职业生涯规划是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标做出行之有效的安排。由于营销工作的门槛相对较低，限制条件较少，市场需求较大，大家对营销工作也都耳熟能详，所以误以为只要有热情、敢于吃苦就可以从一名普通的营销人员成长为成功的营销经理，忽视了营销这个岗位应具有的胜任特征，缺少对应有胜任特征的培养，也没有将其与自身能力进行比较，盲目制定职业生涯规划，导致规划缺乏科学性和可行性。
3.2 胜任特征模型的构建
3.2.1 初始胜任特征的获取
鉴于关键行为事件法与真实情境的相似度较高，能深度挖掘访谈对象的特征，常用于初始胜任特征的确定，因此，本文采用关键行为事件法获取BGY 集团营销人员的始胜任特征。关键行为事件法的步骤大致包括访谈前的准备、实施访谈及访谈数据的分析与整理三个阶段。
1.访谈前的准备阶段
在这一阶段，需要确定访谈人员、访谈对象、访谈地点及访谈提纲。由于本文研究的是BGY 集团营销人员的胜任特征模型，考虑到实践中的可行性，访谈对象选择的是BGY集团沈阳分公司的营销人员，绩效优秀者和绩效普通者各10 人，具体信息见表3.1.访谈人员由5 名管理专业研究生组成，并组织他们认真学习了关键行为事件法相关知识及本次访谈的注意事项，要求每位访谈对象的访谈时间控制在 30-100 分钟内。访谈地点选择在该公司的小型会议室和访谈对象的办公室，整个访谈过程采用双盲设计，即访谈人员和访谈对象均不能区分绩效优秀者和绩效普通者。
2.实施访谈
在正式访谈中，访谈人员首先解释了此次访谈的目的及形式，了解访谈对象工作年限等基本情况，然后，根据访谈提纲，让访谈对象依次作答，访谈人员做好引导和记录工作。在征得访谈对象同意的情况下，用录音笔进行全程录音，以备资料整理。
3.访谈数据分析与整理
访谈数据分析与整理主要包括胜任特征编码、数据分析及初始胜任特征确定。访谈结束后，收集并整理访谈人员的记录及录音笔里的录音材料。整理材料得知，本次访谈时间最长为 92 分钟，时间最短为 36 分钟，平均 64 分钟。最终得到的文本 20 份，且都为有效文本，合计约20 万字。
（1）胜任特征编码
将20 份文本复印2 份，由3 名编码人员（2 名人力资源研究生和 1 名心理学研究生）根据 Spender 等人编制的《胜任特征编码词典》对文本进行独立编码，待编码结束，对两名以上编码人员相同的特征予以保留，对编码有争议的特征经讨论后决定。
（2）数据分析及初始胜任特征确定
借助SPSS19.0 统计软件，对绩效优秀组和绩效普通组在每一胜任特征出现的平均分数、最高及出现频次进行分析。由于访谈长度存在差异，所以首先需要对绩效优秀组和绩效普通组的访谈长度（即字数）进行差异性检验[28],以观察访谈长度对两组出现差异的影响程度。由表 3.2 可以看出，p>0.05,即绩效优秀组与绩效普通组的差异没有达到显著性水平，所以，排除访谈长度导致两组出现差异的可能性。
根据 Spencer 等人的研究成果[29],平均分数、最高分数和发生频次均可以用于编码和统计处理。接下来，对平均分数、最高分数和发生频次进行差异性检验，以确定初始胜任特征。
观察表3.3,从平均分数上看，成就导向、影响力、客户服务、建立关系、沟通协调、信息搜集、市场洞察力、营销技巧、抗压力、自信心、专业知识、公正守信以及团队合作 13 项胜任特征存在显著性差异；从最高分数上看，成就导向、影响力、建立关系、沟通协调、信息搜集、市场洞察力、营销技巧、团队合作、应变能力、自我控制、分析判断、主动性、客户服务、专业知识、抗压力以及自信心16 项胜任特征存在显著性差异；从发生频次上看，在客户服务、团队合作、抗压力、自信心、专业知识、公正守信、应变能力、自我控制、分析判断和主动性11 项胜任特征存在显著性差异，综合存在显著性差异的胜任特征，选取至少在两项指标上同时存在显著性差异的胜任特征项，也就确定了BGY 集团营销人员的初始胜任特征项目，即：团队合作能力、客户服务意识、沟通协调能力、信息搜集能力、市场洞察力、建立关系、成就导向、专业知识、抗压力、营销技巧、影响力、自信心、大局把握能力、分析判断能力、自我控制能力、公正守信、应变能力和主动性，并根据《胜任特征编码词典》对这 18 项胜任特征进行了更为详细的定义，见表3.4 以便于问卷的编制。
3.2.2 问卷设计及样本统计
前面得出的只是BGY 集团营销人员胜任特征的雏形，这些胜任特征之间的关系如何，还需要通过问卷调查法进一步探讨。
根据表 3.4 中对各项胜任特征的描述，形成BGY 集团营销人员胜任特征调查问卷。每一项胜任特征对应一个题项，得到 18 个题项。邀请中文专业研究生对问卷各题项进行修改，确保每一题项在表达方面不存在歧义，经过修改后，最终形成正式调查问卷，调查问卷详见附录。问卷通过现场发放和邮件形式方式进行，发放对象为BGY 集团总部和沈阳分公司的一线营销人员、人力资源部相关人员、营销人员的主管领导、与营销人员相联系的售后服务技术人员。问卷采用李克特（Likert）量表，要求被调查者对每项条目的重要性作出回答。
本次共发放问卷400 份，剔除无效问卷后得到375 份有效问卷，有效率为 93.75 %.问卷处理时，笔者将无效问卷定义为存在前后矛盾或数据出现有规律循环的问卷。被试者详细信息如表3.5 所示，调查数据统计结果如表3.6.将调查所得数据进行整理统计，得出各题项在各选项上的百分比，如表3.6.
3.2.3 项目分析
项目分析是对问卷的各个题目进行分析，从而筛选出区分度低的题目[30].项目分析是根据测试结果对各个项目进行分析，从而筛选出区分度低的题目[31]．项目分析的目的是检验调查问卷中各项目能否鉴别出被调查者的反映程度（西安装备制造业营销人员胜任素质模型及测评研究）。其操作过程为首先求出各题项总分，并按高低排列，得到高分组和低分组，然后进行显著性检验，根据检验结果确定区分度高的题项。
本文利用 SPSS19.0 软件进行项目分析的操作步骤可分为 步。第一步，求各胜任特征项目的总分：“转换”-“计算变量”;第二步，对总分按高低排序，得到高分组和低分组：“数据”-“排列个案”、“转换”-“重新编码为不同变量”,以总样本的27%为界，前 27%为高分组，后 27%为低分组；第三步，求出高分组和低分组在每个胜任特征上的差异：“分析”-“比较均值”-“独立样本T 检验”;第四步，将CR 值没有达到显著水平（α≥0.05）的题项删除。经过上述步骤，最终得到结果如表3.7.
分析结果可知，团队合作能力、客户服务意识、沟通协调能力、信息搜集能力、市场洞察力、建立关系、成就导向、专业知识、抗压力、营销技巧、影响力和自信心的T检验达到显著水平，表明这 12 项胜任特征（题项）能较好地区分绩效优秀者和绩效一般者，具有较好的鉴别度。而大局把握能力、分析判断能力、自我控制能力、公正守信、应变能力和主动性等6 项的T 检验未能达到显著水平，应予以删除。
3.2.4 探索性因子分析
项目分析结束后，除去删除的6 个题项，还剩12 个题项，需要对其进行探索性因素分析。探索性因子分析法是一项用来找出多元观测变量的本质结构、并进行处理降维的技术，能够将将具有错综复杂关系的变量综合为少数几个核心因子[32]
.探索性因子分析法的目的是为了找出影响观测变量的因子个数，减少题项，使量表变成包含数量较少但相关性大的变量的集合[33].
在因子分析前，需要首先进行可行性检验，检验原始变量是否存在相关关系。进行可行性检验通常采用Bartlett 检验。一般认为，当 KMO 值在0.7 以上，且对应概率p 值小于显著性水平α时，表明适合做因子分析，且 KMO 值与1 越近，则说明变量间越有相关性，可以进行因子分析[34]。利用 SPSS19.0 软件进行可行性检验，得到结果如表3.8,KMO 值是0.865,Bartlett检验p 为0.000,对照上面提到的标准可知，原有变量适合做因子分析。
接下来进行因子提取，在 SPSS19.0 软件中，通过“分析”-“降维”-“因子分析”-“抽取”步骤，运行结果如表3.9.
由上表可知，第一个因子的特征根是8.025,解释12 个原始变量总方差的39.403% ;第二个因子的特征根是 3.117,累计方差贡献率是 57.438%;第三个因子的特征根是1.363,累计方差贡献率是 64.611%;第四个因子的特征根是 1.052,累计方差贡献率是70.992%.即四个因子解释了所有 12 个项目的 70.992%,同时，只有这四个因子的特征根大于1,因此，提取五个因子是合适的。
为了使得因子更容易被命名，需要进行正交旋转。通过“分析”-“降维”-“因子分析”-“旋转”步骤，得到旋转后的因子载荷矩阵如表3.10.保留因子载荷绝对值在0.5以上的项目，并结合每个项目的含义进行适当调整，最后对各因子进行命名。
因子 1:包括客户服务意识、抗压力和自信心 3 项胜任特征，描述的是营销人员的个性特征，反映其内在品质，故将其命名为“个人特质”.
因子 2:包括沟通协调能力、团队合作和影响力 3 项胜任特征，涉及营销人员在工作中能否很好地与人沟通合作，本文中将其命名为“融合能力”.
因子 3:包括成就导向、建立关系和市场洞察力 3 项胜任特征，由于这 3 项胜任特征与营销人员发展有关，因而将其命名为“发展力”.
因子 4:包括专业知识、营销技巧和信息搜集能力，这 3 项胜任特征与营销人员的营销工作密切相关，因而将其命名为“专业综合知识”.
3.2.5 信效度分析
（1）信度检验
信度（Reliability）是指测量结果的可靠性、一致性和稳定性，即检验结果是否反映了被测者的稳定的、一贯性的真是特征。信度分析的方法主要有四种：重测信度法、复本信度法、折半信度法以及α 信度系数法。对Likert量表进行信度检验通常采用Crombach（科隆巴赫）α系数，α值越大，表明问卷的信度越高，一般α值在0.6以上即可认为问卷所得数据可信[35].通过“分析”-“度量”-“可靠性分析”,得到内部一致性系数如表3.11.
由表中数据知，该问卷整体Alpha 系数是0.827,各因子的系数分别是0.723、0.656、0.632 和0.715.根据前人研究的成果知，当量表的总体系数在 0.8 以上，各分量表系数在 0.6 以上时，即认为此量表的内部一致性程度是较高的[36].由此可知，本文中问卷具有比较高的内部一致性。
（2）效度检验
效度（Validity）效度是测量的有效性程度，即测量工具确能测出其所要测量特质的程度，或者简单地说是指一个测验的准确性、有用性。通常从结构效度和内容效度两方面进行检验。
内容效度是测验内容是否能测量出所要测量的内容，能否达到目的，通常采用逻辑分析法。本研究首先通过关键行为事件法，借助 SPSS19.0 统计软件，对绩效优秀组和绩效普通组在每一胜任特征出现的平均分数、最高及出现频次进行分析，最终得到初始胜任特征模型，根据初始胜任特征项来编制问卷，再对问卷所得数据进行项目分析和探索性因素分析，得到最终的胜任特征模型，研究程序较为严谨，具有良好的内容效度。
结构效度是指测验能够测量到理论上的构想或特质的程度，即测验的结果是否能证实或解释某一理论的假设、术语或构想，解释的程度如何，又称为构建效度，从表中可知道，各因子的累积方差解释率为70.992%,大于50%,说明量表具有较好的结构效度。
3.3 小结
本章节首先对 BGY 集团及其营销人员概况做了简介，接着综合运用关键行为事件法、问卷调查法、项目分析、探索性因子分析等方法，构建了BGY 集团营销人员的胜任特征模型，共包含 4 个维度12 项胜任特征，如表3.12.
（本章图、表略）
