第 3 章 中日企业人力资源管理比较研究
3.1 中国企业人力资源管理
中国企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工过的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取(选人)，开发(育人)，保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划，组织，指挥，控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
3.1.1 中国传统人力资源管理模式
1．管理理念视人为成本，把人当作“工具”，把员工视为成本负担
见事不见人，强调事情的单一方面，静态控制和管理，其管理的目的和形式是“控制人”。
2．管理模式属于行政事务管理
多为“被动反应型”的操作管理。企业任何制度上的变革都是由企业 CEO 或高层主管提出要求，人力资源部根据上级的指示做被动调整。
3．管理内容简单
主要是对员工进行招聘，录用，考核，奖惩，职务的升降及工资的福利待遇和档案管理等一系列简单的管理。
4．管理地位不同
传统的人事管理属于功能性部门，管理活动处于执行层，操作层。往往无需特殊专长，不需专业知识，也不具备良好的管理水平和综合素质。
5．管理者的创新意识不够
传统的管理模式中，当员工的知识优势形成后，想要使之发挥作用，需要根据具体形式，不断创新管理。创新管理的核心，就是要创新活动中充分发挥每个员工的特长，获取尽可能多的创新产品。
3.1.2 中国新型人力资源管理的特点
经济全球化和一体化的深入发展，使国际竞争国内化的趋势日益明显，国内企业面临的竞争压力也越来越大，尤其是传统型企业面临的管理挑战就更加严峻。而这种压力更多是来源于管理理念和管理方式上，如何获得和保持竞争优势将是企业需要解决的重要课题。从西方最新的企业研究资料表明，85%左右的西方企业把组织管理尤其是人力资源管理当作抢夺资源、保持竞争地位的重要手段。一个企业的人力资源管理使和一个企业的经营战略，组织结构体系与文化价值观紧密联系的。具有独特的个性。卓越的人力资源管理往往是其他企业最难以复制，模仿的管理。因此，通过人力资源管理来创造竞争优势成为了企业竞争战略中的一个重要部分。于是，中国人力资源管理渐渐打破了传统的管理模式，衍生出新模式及特点。
1．由事务性向资源性转变
传统人事管理的事务性工作仅是现代人力资源管理中的基础性工作，人力资源管理的重心应该转向人力资源的开发与增值，真正把人作为一种资源加以可以配置及法律保护。在管理过程中力求使这种资源得以充分利用并不断增值。与其他资源相比，人力资源使一种特殊资源，具有巨大的潜能，对人员合理配置和教育培训以及恰当的管理措施是使人力资源不断升值的重要条件。这一转变是真正实现“以人为本”管理思想的先决条件。
2．由行政性向市场化转变
传统型企业中的人事管理更多的是一种行政性管理，企业人事管理部门的工作具有较强的行政命令性，人事管理缺乏流动性，竞争性。制约了人力资源的合理流动和优化配置。随着市场经济的发展，市场经济体制逐渐成熟，企业应根据自身的实际情况做好人力资源管理工作，通过科学的预测计划，采用相应的条件招聘工人，技术人才，管理人员，并将整个企业人员加以合理配置。同时，要从市场化的角度搞好人力资源的开发与利用，用市场竞争的意识来促进人才的成长与增值。
3．由静态管理向动态管理转变
人事管理的一大特征是稳定性极高，这种稳定性曾对经济的稳定发展，政治和社会的稳定以及人们的心理稳定起到过巨大作用。但随着市场经济的发展，这种静态管理已经远远满足不了企业生存和发展的需要。人力资源管理注意对人的动态管理，动态管理一方面有利于企业获得当前最急需人才，以求得人力资源投资的最佳效益，同时也使职工时时有危机感，促使职工不断自觉地加强学习，力求不断发展，人力资源动态管理的相对稳定与良性循环可使企业始终充满活力。
4．由使用性向开发性转变
传统人事管理视人为“工具”，只注重“人为我所用”人力资源被一次性使用，造成了极大的浪费。现代人力资源管理视人为“资源”，强调人力资源的可再生性和巨大潜力。重视开发性地使用人才，形成在使用中开发，在开发中使用的良性循环，从而使人才发挥更高的效益。
5．由记载性向考核行转变
人事管理对每个人每个阶段的成绩，优缺点，思想表现，出勤率等进行记录，事情复杂而重复。而且记载内容大部分是秘密，带有一定的主观决定和随意性，容易造成偏差。对这种记载，被记载者往往一无所知，记载对被记载者工作的转变毫无作用。
在人力资源管理中，定期进行公开考核，考核研究科学性，经常性和全面性，考核内容包括了更多的内容，考核结果及时反馈给本人，并与激励相挂钩。考核的透明度不仅能激励职工工作热情，调动其不断进取的积极性，而且能帮助员工更清楚地了解自己的优势与不足，制定相应的发展与改进措施。
6．由低水平向专家化转变
人事管理人员管理知识水平的普遍低下，已成为传统型企业发展人力资源管理工作的制约因素。人力资源管理是一种综合性，系统性很强的工作，需要管理人员具有良好的人力资源管理的专业知识，又要求其具有心理学，行为学，运筹学等学科的综合知识。从人才的需求预测，计划，聘用到人才的教育培训，考核，激励，人才的法律保护，无不需要科学的理论做指导，人力资源管理的专家化是使人力资源管理走上良性发展的决定因素。
3.2 日本企业的人力资源管理
3.2.1 日本传统人力资源管理模式
1．鲜明的日本文化特色
熟悉日本文化的人都知道，它建立在神道、佛学、儒学的基础之上，而在三者之间，儒学对日本文化的影响最大。
日本的企业文化本着以人为本的原则，尊重并信任每一位员工，肯定员工在企业中的价值。日本企业的管理者对员工的忠诚度极为看重，并提倡以和为贵。
日本企业重视经营理念对人力资源的强化作用。日本企业常用“社训”，“社徽”，“社歌”等形式来表现经营理念。
2．终身雇用制
正如大家所了解，终身雇佣制度是日本企业非常着名的人才培养激励制度。那么再次强调这一制度是因为，日本完善的培训系统，是建立在终身雇佣制的前提之下，正是因为有了一旦进入公司，就要奉献终身的雇佣模式，才会使日本把人才培养当作企业发展和壮大的首要位置。
日本的终身雇佣制曾经在世界范围内引起过一阵争论，历史上也有过美国企业想要效仿，但效果并不好。不过这在美国的企业界以及管理研究界中掀起了很大的波澜，经过大量探索，美国人的看法是：终身雇佣制产生与日本，也只能在日本获得成功。
日本企业的终身雇佣制也决定了其薪资分配的特殊性，大多日本企业采取薪金年工制，即员工的薪资水平取决于他为这个企业服务的工龄。如果员工跳槽，他的薪水需要根据在新企业的工龄重新调整，这样薪水势必会减少。所以，日本的工作人员通常不会改变雇主。这也从某种程度上降低了员工跳槽的可能性，使企业管理者能够毫无保留地对员工进行培训，避免了帮其他企业培养人才的尴尬与担忧。同时，也保证了企业的核心技术、机密等不会随着员工的跳槽而在市场上流失，降低了企业管理方面的支出。相关调查指出，日企耗费在新员工培训上的金额共达三千万日圆，新员工通常要经过 6 年左右的培训才能达到企业的要求，但对于美国来说，至多只有百分之十五的企业能够作到。
3．年功序列制
日企依据年功序列制分配工资，认为员工岁数越大，工龄越长，对企业的贡献越大，业务能力越高，工资自然也跟着涨高。在员工升职或者提拔干部时，资历是非常重要的考虑因素。员工薪水的涨幅也受工作水平高低以及绩效考核好坏的影响。因此，年功序列制是实施终身雇用制的基础。
4．企业内工会
日本的企业工会能够改善企业的劳资关系，并且对企业的发展有一定的促进作用。日企对员工开展培训，有以下几个鲜明特征：每一位员工都必须参与培训，注重培养工作技能的同时提高思想道德素质，努力开发员工潜力，帮助员工发展，并通过“职务轮换方法”培养能够掌控企业的全方位人才。
3.2.2 日本新型人力资源管理的特点
随着经济的发展及市场格局的变化，日本在管理人力资源方面逐步加入了能力主义。新型的人力资源管理主要有以下两个特点：
1．仍然以终身制为核心，并结合其它雇佣方式
2．实施业绩主义，根据工作水平分配薪金
日本企业的年功序列制正逐渐被淘汰，转而向能力主义靠近，它实施的基础是职能资格制度，通常采取固定工资及业绩工资结合的分配方式。
3．根据企业自身发展需求及国际发展方向对员工进行培训
为适应经济的高度信息化要求，积极对员工开展相关知识的培训。日本企业注重培养员工的经济头脑、对未来的预见性以及国际观，以适应日趋激烈的国际竞争。鼓励研发自动化系统，对员工灌输自动化技术的知识，这也是目前不少日本企业出现频率较高的培训课题。
4．终身制雇佣体制瓦解 日本告别白领英雄时代
现在的日本社会，白领成为了职场上最辛苦的一群人。每天努力工作，经常加班，经常应酬到凌晨才下班，这是日本白领普遍的生活规律。但随着经济发展以及市场格局不断变化，日本新生代工作者开始逐渐舍弃传统陈旧的就业观念，之前的白领时代开始走向终点。
当日本经济发展受阻，很多日企无法维持大量员工的生计，新生代工作者已不再把工作放在首位，并且对日本传统的“从一而终”就业观不是很赞同。大量调查表明，在日本，三四十岁的男性工作者每个星期的工作时间至少六十个小时，并且至少一半人没有加班费 。“自愿劳动”在日本很常见，员工加班通常被认定是“自愿”的、理所当然的，没有相应的报酬，员工还必须参加公司在下班后开展的活动以及在非工作日进行的培训，可是都没有报酬及补贴。根据日本的官方数据调查，美国每年人均工作时长为一千八百小时，日本位居次席，人均工作时长达到一千七百八十小时，而排在第三的是德国人，人均工作时长为一千四百四十小时。如此高强度的工作，使得日本社会出现很多白领由于过度劳累致死的现象。第二次大战后，日本企业内部奉行努力工作，忠诚于企业的就业观，这种观念曾经在日本社会占据着主流地位。
然后，这种传统有利有弊。雇用终身制保护企业人力资源，员工的就业前景则更为稳定，缺陷使不利于激发员工积极性，同时造成整个就业市场僵化。
5．职场变化快
日本经济 20 世纪 80 年代末出现衰退，企业压缩正式职工队伍，雇佣临时工和外来移民。企业雇佣人思路发生变化，就业者对生活，工作的态度也在转变。除此之外，企业的收购及合并开始盛行，这也使得终身雇佣制失去了赖以生存的空间。
6．用人机制创新改变日本管理方式
对日本有研究的人都知道，日本的人力资源管理体系完善且特点鲜明。它与传统的西方人力资源制度不同，但这并不妨碍日本成为世界上仅次于美国的经济大国。但是，近期很多研究显示，之前备受肯定的日本管理体系的 “独一无二的特点”被证实有很多漏洞，这些漏洞也是导致经济系统错综复杂、成本过高的主要原因之一。
目前存在一种观点认为，日本的经济体制正在逐渐向西方靠拢，雇佣关系开始倾向于市场控制，劳资分配也开始逐渐西方化。所以，目前针对用人机制创新对日企管理模式的影响研究有很多。
7．“提前退休计划”结束终身雇用制
终身雇佣制是日本企业在数十年的人力资源管理经验中总结出来的智慧，也是其最鲜明的特色之一，它确保了员工对企业的忠诚度，对企业“从一而终”。这种从一而终的雇佣制度优点很多，确保了企业员工队伍的稳定。
但是，随着经济危机带来的发展受阻，很多日企被迫改变雇佣制度。终身雇用制代价太高。日本企业也根据相应的经济环境提出了很多解决方式。例如，提倡“提前退休”，目的就是要淘汰终身雇用制。这个方案是针对四十到四十五岁的员工提出的，他们会被调到企业所属的一些小公司或者其他合作公司。
提前退休计划其实是为了不激起员工抵触情绪的情况下最大限度地降低劳动成本。其实很多“提前退休者”会被安排到其他岗位或者被其他公司聘请。提前退休并不意味着不再参加工作。日本企业之间的竞争事实上就是人才的竞争，因此企业的成长受制于企业员工的工作技能及综合素质。企业返聘提前退休者时，根据年功序列制，这一部分员工的薪水及岗位更低，但是他们的经验和工作水平却不低，因此企业耗费的劳动力成本就减少了。虽然与终身雇佣制略有不同，但并不意味着这是一次彻底的改革，更确切地说，仅仅是披着改革的外衣稍微做出了改变。
绩效工资动摇传统工资制基础数十年来，日本企业的劳资分配方式大多根据代表着工龄、工作经验的资历来决定工资水平。这种雇佣制度的成本很高，因此这种工资体系存在的问题还不小。经历了长期的经济负增长后，因为退休员工越来越多，日本企业需要为此负担大量的退休金及养老保险金。因此，降低成本是每一位企业管理者首先要考虑的问题。而经过长时间摸索，绩效工资的效果最明显。
目前，很多企业开始采取测评的方式来评估员工对企业的付出。这种根据工作技能决定员工薪酬的方式事实上对员工的近期工作成果较为看重，而每年的绩效评估也决定并体现了其工资水平。根据日本学者 Mroczkowski 调查显示，至少四分之三的日本企业在分配工资时，把工作能力及工作表现当作是参考因素但是，这种以绩效工资为主导的工资制并未真正动摇日本工资制的根本。2001 年，有研究显示，传统的工资模式仍是社会的主流。在参与调查的企业中，百分之八十二的管理层及百分之八十七的基层员工还在使用这种传统的工资制。Mroczkowski 之前提出的四分之三的份额仅是针对经理或者白领，而对处于底层的工人阶级来说，这个比例显然无法达到。因为日本企业对传统文化相当尊重，因此日本的企业文化正处在一个十字路口。对企业管理者来说，他们推崇传统文化所宣扬的人人平等，并且对于不平等引起的后果表示担忧；但是对于员工来说，更为关心的是其价值的体现，长期以来，在日本企业中，员工参与工作更多的是以团队为单位，他们对于根据个人工作能力及工作表现来评估工资水平的薪酬系统极不适应。毋庸置疑，日本企业的工资系统发展确实有其独特且理性的特点，但是，很多新方案仅仅是为传统工资制服务或者只是一个“实验”，并未形成彻底地改革。因此，虽然日本企业根据市场环境的变化作出了很多改变，但这些改变还未足以动摇整个工资及雇佣体系的基础。
8．全年招募改变传统征募系统
传统的征募系统随着时代的进步逐渐举步维艰。高中毕业生和重点本科生成为新生劳动力的主要组成部分。是以，在日本企业内，征募系统逐渐向两个方向靠近发展。
一方面，征募时间从以往主要集中在毕业季到现在开始逐步延长至包括全年；另一方面，白领阶层，技术性工人以及中级经理人对企业的吸引力越来越大。
由以上可知，日本的企业基本上对传统征募系统的劣势已经有很清楚的认识，那么好像它们就可以理所当然的进行相应的改革来保证系统的发展，但是，事实上，要解决问题远没有那么简单。对日本的企业家们来说，要保证企业的运营，前提是要保证工作的持续性和稳定性，保证管理层和雇员之间的信任是十分重要的条件，而只有通过长时期的接触即终身雇佣制才可能建立起信任，因此，日本企业对传统的征募和遴选系统的依赖性仍然很强。
实际上，在现今劳工环境下，新的发展产生仅仅只是为更好的适应环境。同时，招募虽然说是“全年无休”，但实际上只是补充了传统系统的不足。更重要的是，雇员在企业内部流动倾向严重，也就是说，员工即使在“提前退休计划”规定下退休，但之后也会被重新雇佣，这就导致他们真正退休时大多都已经 60 多岁了。因此，日本的征募系统即使理论上明确需要改革，而且已经在局部安排上做出一定的调整，但由于太过模糊，导致改革基本没有实质性的进步。
3.3 中日企业人力资源管理的比较
3.3.1 劳动用工制度上的不同
和日本的终身雇佣制相比较，中国劳动用工制度采用的固定用工制度表现极其类似：进入或选择一个企业后，员工基本上就会为其服务到退休。然而，对两者从本质机理上相分析比较可知，差异还是很大。对日本的制度来说，企业是员工的生活依靠以及事业发展的终生平台，是员工的唯一依靠，因此，员工和企业的发展息息相关，职工能够做到和企业共进退。但中国的传统体制下的雇佣者是国家，国家要负责所有在岗或下岗人员的工作安排，保证人民的就业，因此，这就导致员工对国家的依赖远远超过对自己服务的企业的归属依赖，对企业发展不利。
3.3.2 集体主义表现上的不同
在终身雇佣制下，职工和企业“一损俱损，一荣俱荣”，因此，日本企业的职工普遍表现出集体主义意识强、协调配合能力高的特点。职工的集体主义意识形成有以下两个方面：一方面，员工在企业的业务发展中互相依附；另一方面，职工的私人感情交流密切。在我国的企业员工培养中，虽然在职工开展的相关集体主义教育中着重培养其对本职工作的热爱精神和与企业共进退的精神，以加强其集体主义精神。然而，职工主要的依附是国家而不是企业，在该企业工作与否对自己影响不大这一特点使得员工难以形成强的凝聚力，对共同利益维护感弱，企业如果效益越不佳、知名度越低，凝聚力就更涣散。俗话：“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫”就是对我国人民集体主义精神缺乏，团结合作能力低下的写照。
3.3.3 员工参与管理程度上的不同
日本企业在终身雇佣制下的经营管理效益和经济效益远远超过中国企业，这是由于在日本，员工在和企业利益共同的同时自主权和自由度均很大，因此，员工会积极主动地为企业效益的提升贡献自己的力量。中国的企业虽然在基层管理和班组建设方面的重视度也比较高，并实行管理和合理化建议制度，鼓励员工参与，但是员工对自身福利包括住房分配、工资增长等的关心度远远超过对改进工作活动的参与度，当然，偶尔也有有效的建议但难以充分发挥出作用。
3.3.4 人才培养上的不同
作为企业的“主人翁”，员工的素质和能力比起他们对专门的企业的忠诚度在中国企业里的重视度更高。这就给员工适应不同的企业提供了条件。而在日本，每一个企业都有各自特色文化，各不相同。是以，除了素质能力，员工适应不同组织的能力也很重要。只有同时具有素质和适应自己组织强能力的人才可以称作日本企业的人才，员工对企业的忠诚度尤其重要。因此，日本企业对员工的素质和能力培养的同时还加强对其适应企业特色文化的能力培养，达到员工忠诚企业意识提升的目的。
