第 5 章 携程网盈利模式改进建议与启示
5.1 携程网盈利模式改进建议。
5.1.1 抓住移动端竞争机会强化利润杠杆。
随着 3G、4G 网络的推出与优化，智能手机的普及与应用软件的丰富，当前以智能手机为代表的移动终端已经成为用户接入互联网的重要方式。与此同时，旅游业作为信息密集型的服务产业，在这个移动互联网飞速发展的时代，也发生了不可逆转的变化。随着用户出游方式的日趋个性化，用户的旅游活动开始更多地依赖于移动互联网来提供自助式服务。
当前用户消费习惯以及消费需求已经偏向"当即决策",传统旅行社和 PC 端线上旅游平台，只能为用户提供旅游出发前的准备，而以智能手机为代表的移动端旅游服务，可以在用户旅游的全程中提供服务。2priceline 针对移动端用户进行调査，发现大部分用户经常在离家去往目的地的途中，预订线上旅游产品。因此，移动 APP 的出现，正好满足了用户的随时随地服务需求。
移动互联网同旅游业的结合，促使用户预订模式、场景体验以及企业营销方式等发生了极大地转变。无论是从行业发展趋势来看，还是从行业环境影响因素来分析，未来在线旅游业的竞争机会必然在移动端[48].对此，携程网应当重视移动互联网的发展机会，掌握移动互联网的技术特点，增强其云计算技术研发支持力度。如重点开发应用语音查询技术完善人机交互应用场景；重视位置识别技术研发，以提供更加细致和便捷化的服务；重视身份识别及认证技术的研发，以保障在线交易的安全。通过以上措施，实现由"鼠标+水泥"向"拇指+水泥"转变的发展战略，使其从 OTA 顺利转向 MTA.
5.1.2 创新产品模式巩固开辟新的利润点。
5.1.2.1 巩固并提升现有产品优势在当前线上旅游产品及服务等不断发展完善下，作为在线旅游的领军企业，携程网不断遭遇同类型企业同质化产品的竞争，再加上持续激烈的价格战，使得携程网原有的市场份额被竞争对手不断分流出去。
目前无论是携程网还是去哪儿，大部分都是采用以机票加酒店为主的业务模式。虽然携程网的业务覆盖度相对来说比较高，然而如何避免同质化竞争与"价格战",巩固并提升现有产品优势是携程网未来制定战略时应当重点考虑的部分。
对此，携程网可以依据其庞大的会员数量，针对用户的搜索和消费习惯，为用户提供个性化的产品组合搜索。并且在现有"机加酒"和"景加酒"的业务模式上，增加订餐等功能，推出"酒+餐"或"机+酒+餐"等产品，为用户推荐机场或酒店附近的餐厅等。此外，还可以考虑与往休闲娱乐结合起来，推出"酒+餐+娱"产品，为用户提供更多地增值服务，从而提升其现有产品的发展空间。
5.1.2.2 重视业务创新开辟新产品线当前各在线旅游企业为了争夺用户和市场份额，竞相采用压价战略，将利润损失转嫁给酒店和航空公司，加剧了在线旅游产业链的紧张局面。新的进入者均重视"差异化"战略，通过深耕细分市场，探索新的业务模式和产品线，提高盈利水平。相比较在机票及酒店预订领域激烈的"价格竞争"模式，许多在线旅游企业都意识到了在线度假与商旅管理业务的重要性，通过深耕在线度假及商旅管理业务领域，有助于企业打破机票+酒店的单一业务模式。从长远来看，发展迅速的在线度假和商旅管理市场将是新利润点开辟的关键，然而虽然在线度假及商旅管理的发展潜力很大，但是复杂度以及进入门槛非常高。
当前携程网的在线度假业务知名度要弱于传统旅行社，针对当前度假业务所面临的尴尬情况，携程网应当考虑从培养和引导用户在线度假的旅游和消费习惯入手，拓展出境游和境内游市场，依托其强大的平台与运营体系，打造在线度假业务的知名度。如可以设立专业的在线度假指导模块，根据用户预算、景色、美食、商务、导游及驴友等需求，提供不同价位的度假线路，并给出最佳度假世界和度假路线。通过这些方式，突破以机票加酒店为主的盈利模式，找到新的利润区。同时还可以加强与航空公司、酒店和景区的合作，以更好地满足用户需求。
至于商旅管理，一直是携程网非常重视的业务，这是由于商旅管理的利润率比预订、度假的利润率都要高。而要深耕商旅管理业务领域，首先必须面临的是来自美国运通公司的强大竞争压力，作为全球规模最大的商旅管理公司，美国运通公司自 2002 年以合资方式进入中国市场以后，其核心战略就是"集团商旅服务",而美国运通公司的全球协议中规定，如果跨国公司的总部是其客户的，那它们位于中国的分公司将无条件成为其客户，对此，携程网应当巩固商旅管理业务的竞争优势，提高商旅管理业务在总营收中的占比，加强企业会员的开拓力度，继续深耕国内商旅管理市场。
5.1.3 借助大数据增强用户体验。
大数据指的是用户在浏览、查询、预订、评论等一系列行为中产生的大量数据信息，通过大数据收集到一定数量的用户数据后，通过对用户数据的挖掘与分析，可以有效的掌握和抓住用户需求，从而有助于提升用户体检黏住用户。用户在携程网的下单行为越多，携程网关于用户的数据也越多，给用户推荐时也将越准确，从而使得用户可以享受到价格多元化、产品多元化且消费体验的智能化服务。
然而这些数据通常都是复杂和不规则的，如何在剔除无效数据的同时保证所留下的用户数据真实性，是携程网首要解决的。在近两年，携程网针对用户在 pc 端和移动端的交互旅行数据进行保留，每天平均有约 3.6T 的数据入库[49].针对这些数据，携程网未来战略中更多的是考虑如何利用好这些数据，如何实时筛选、分拣和重组这些数据，并将分析结果应用到满足用户旅游前、旅游中以及旅游结束后的个性化需求中去。
5.1.4 降低运营成本提高利润水平。
当前各大在线旅游企业都在采取措施以降低运营成本，如艺龙网通过业务调整战略，取消线下代理团队而专注做在线酒店预订；青芒果为了确保对携程网的价格优势，实行在线加预付模式，并通过聚焦战略对准携程网的上流供应商资源。面对这种情况，携程网需要明确和掌握现有产品、信息、品牌及人才等资源对于目标客户群的潜在价值，在此基础上调整现有运营模式，降低运营成本，为用户提供更有价值含量的产品与服务。
目前携程网的线上营收占比已超过 50%,其中度假业务有 70%是来自线上预订渠道，而不是呼叫中心。对此，携程网应当明确未来新的利润点并不会出现在呼叫中心，而是更多地将出现在未来市场中。因此携程网应当摆正呼叫中心与移动互联网的位置，调整依赖呼叫中心上的运营模式，降低运营成本，以提高利润水平。
5.1.5 结成战略联盟巩固利润壁垒任何一家企业都应当重视产品及服务的创新，重视战略联盟组建的意义，只有这样才有助于企业形成稳固地利润壁垒，避免竞争对手模仿和争夺利润流。大部分在线旅游企业之所以能盈利，一是其在产品及技术领域的持续创新和升级，包括在线搜索、电子支付、资讯、广告等领域；二是携手金融、媒体、通信等机构组建战略联盟，形成稳固的利润壁垒。
近年来在线旅游业竞争日益激烈，2010 年淘宝旅游平台上线，2011 年百度旅游平台上线，并投资去哪儿网，携程网与汽车租赁伙伴、商务服务企业、旅游供应商等搭建紧密的战略合作关系，使得当前业务如火如荼的开展。不过携程网不能局限于现有状况，订票专线、酒店预订、汽车租赁、旅游景点等一系列旅游产业链的战略大融合，是携程网未来发展趋势所在[39].虽然这种战略融合模式存在一定风险性，然而上下游各产业链的相互运作，将极大的提高携程网的竞争力，并有助于实现携程网的集团化、规模化发展。
5.2 对我国在线旅游业盈利模式搭建的启示。
5.2.1 OTA 市场竞争格局。
由图 28 数据所示，2014 年携程网总营收规模约为 77.5 亿元，占据整个市场份额的54.3%,相比较 2013 年上升了 4.3%,艺龙网占比为 8.4%,列第二名，同程网营收占比为5.3%,名列第三。
2014 年我国在线旅游业 OTA 市场的竞争愈加激烈，核心 OTA 企业要么开始调整战略，针对市场变革迅速做出反应，要么优化升级业务结构，继续深耕某一领域。从 2014年初开始，携程网针对其两大主营业务做出调整，将酒店预订业务调整为涵盖酒店、旅馆、客栈等大住宿预订业务，整合火车票与机票预订业务为大交通业务[50].同时携程网开始了一系列的投资活动，以打造在线旅游全连产业链模式，如这几年对酒店、度假、短租及租车邮轮等业务领域的投资。
艺龙网采取深耕住宿业务领域的措施，同程网则与腾讯、携程网联手，重视对对出境游和邮轮业务的发展，途牛网则将战略中心放在移动布局、区域开拓和品牌建设上，重视网络及电视等渠道品牌营销活动。
5.2.2 我国在线旅游业的盈利模型。
我国在线旅游业的领军企业--携程网，对于整个在线旅游业来说，携程网的盈利模式为在线旅游企业盈利模式研究提供了范本，下图是基于携程网盈利模式的研究，而归纳出的在线旅游业盈利模型：
从图中可以发现，客户选择是价值获取的利润源所在，价值获取通过利润杠杆吸引和保留目标客户群；业务范围为价值获取提供了利润点，而价值获取通过业务范围获取盈利；战略控制针对所选的目标客户群和业务范围提供了利润壁垒，保护自身利润流不受竞争对手侵食。这其中，客户选择代表了目标市场，而价值获取代表了资本与技术市场。
同时根据图 28 还可以得出，企业所拥有的产品及业务资源决定着其在市场竞争中的地位；客户选取为企业产品和业务创新提供市场信息，产品和业务创新又为目标市场创造价值；技术市场直接影响着企业产品和服务的创新以及客户保留，资本市场与企业收入、支付等财务要素存在间接影响；价值获取和战略控制需要企业的资金和技术投入与支持，最后通过提供给目标市场产品及服务获得收入。
5.2.3 对在线旅游业盈利模式搭建的建议。
5.2.3.1 利润点的选择在线旅游企业的业务范围非常广泛，大多数企业都是以机票、酒店、度假、商旅以及资讯等业务为主。作为获取利润的产品与服务，盈利模式的利润点是建立在用户贡献所产生的内容、服务及关系基础上[51].对此，选择利润点时，应当从考察用户对于在线旅游的需求出发，既要满足低门槛，即遵循绝大多数用户具备为企业利润点贡献力量的原则。同时还需利用激励、回馈等机制，吸引和刺激用户的购买需求。
5.2.3.2 利润源分析利润源就是企业的目标客户，是带来收入的主要渠道。利润源可以由不同属性的多个群体构成，每个利润点所得到的利润可能来自多个渠道。利润源直接决定了利润规模，并且制约着企业盈利水平。对此，企业应当重点分析并挖掘现有及潜在客户的需求，注重为客户个性化需求提供服务，针对不同职业、不同年龄段的用户，设置多元化的产品与服务以吸引不同类型的用户。
5.2.3.3 利润杠杆的选取利润杠杆是指企业为了吸引和保留客户获取收入所采取的活动。对于在线旅游企业来说，用什么样渠道和方式吸引客户获取收入，是在利润点及利润源确定以后重要考虑的问题。
利润杠杆设置时，应当深入分析用户需求，围绕用户需求以及用户满意度提供有差别的产品和服务。对此，在线旅游企业可以考虑广泛开展一些与企业价值创造相关的营销活动和免费增值服务等，以此树立企业形象，吸引客户聚集。
5.2.3.4 利润壁垒的设立利润壁垒是企业为了保护自身利润率不受其他竞争者侵占的措施，目前现有的在线旅游企业提供多样化的综合性服务，以及形成了较强的规模经济效应，由于整个在线旅游业市场容量有限，大多数成熟的用户对于网站已形成了一定的忠诚度与习惯，对于新进入者来说，存在一定风险，并且面临着较高的进入门槛。
然而当前在线旅游行业中，产品与技术难以保持长时间的差异化，企业现有的产品与技术很容易就被竞争对手所模仿和超越，导致技术及产品同质化非重，而且服务与受众偏好等细节也非常容易被对手抄袭。因此，企业在设置利润壁垒时，如何确保客户使用自己的产品与服务，让客户在平台上形成长期稳定的社群关系品牌，让客户有意识或者无意识中从众等企业盈利模式取得成功的重要保障[51].
同时在产品与技术的差异化很难长期保持的今天，品牌对于在线旅游企业就显得尤为重要。客户在购买和使用某一产品的过程中，品牌一旦建立起来，非常容易引发客户对于某一产品品牌的认可与偏好[52].因此，如何树立企业品牌，在当前竞争激烈、产品技术同质化严重的在线旅游市场中占据一席之地，是所有企业在做战略控制时应当重视的关键要素。
