项目是一个组织为达到特定的目的，使用一定的资源，在确定的时间内，为创造特定的产品、服务或成果而开展的一次性活动。项目管理是运用各种技术、方法和手段，为满足项目各方对项目的要求和目标所开展的各种管理活动。项目经理既是项目的领导者、组织者和管理者，也是项目决策的执行者。
项目经理要带领项目团队做好项目实施计划，在实施过程中管理和控制一系列工作的开展。在通常情况下，项目经理对项目的管理工作往往是很熟悉的，但比较容易忽略另外一种角色---领导角色。如创造共同的目标，并得到项目团队的认同和支持，激励团队出色的完成目标任务等。能否做到这一点，采用什么领导行为模式做到这一点，本文在此进行研究。
1 领导行为理论简述
领导行为理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。领导理论的研究成果分为领导特性理论、领导行为理论和领导权变理论 3 个方面。从领导行为理论来说，领导的工作作风和行为对领导有效性的影响有领导方式、管理方式、任务结构、领导成员关系和下属的主导性需求等； 影响领导效果的主要因素有 3 个方面： 一是领导的能力、掌握的知识和经验、背景、价值观念等； 二是在领导工作中所面临的各种环境； 三是被领导者（ 团队成员） 掌握的专业知识、责任心、工作能力和经验、价值观念等。决定领导效果的因素关系如图 1 所示。
领导有效性理论和方法有些是可以在项目管理中采用的，但不能死搬硬套，应结合项目性质和特点、所处的环境和条件、项目团队的素质、需求和能力，确定采取的管理方式和行为模式。尤其是对大型项目的管理，项目管理工作不仅仅是项目经理一个人的事，还有项目副经理和各管理部门及相关人员，项目经理要根据管理机构的设置和人员配备，分工负责，开展项目活动。
2 项目经理与项目领导力
就项目来说，领导和管理是有一定联系和区别的。从主体上看，项目经理是管理者中担任领导职务，拥有决策指挥权的管理人员； 从客体上看，管理的对象包括人财物，而领导的对象主要是人。管理注重制度建设，强调理性与控制。项目经理应注重人际关系，用不易察觉的方式影响和鼓舞别人，从管理手段和方法上看，管理涉及到计划、组织、协调、领导和控制。而领导的主要职责是大政方针、人事安排和对各种关系的协调。因此，领导和管理不能割裂，同时在组织过程中都有团结团队成员，激励团队成员的功能。
在具体的项目和实际环境中，项目经理应同时担当领导和管理 2 种角色，其领导角色主要表现为：明确项目目标和实施方法，并在项目参与者和利益相关者之间进行沟通，集结项目所需资源，寻求参与者和利益相关者的支持。在项目实施过程中，按规章制度、管理办法、技术标准和实施方案等，带领和激励项目团队，为实现预定目标努力工作。
项目领导力是在一个独特的项目环境下的一种集体表现，他不仅仅是项目经理一个人的活动，而是项目经理在特定的环境下与项目团队（ 被领导者）之间的互动过程。其次，项目团队成员是认同和愿意为实现项目目标而追随项目经理（ 领导者） 的。
在实施过程（ 互动） 中，团队成员不是简单地按照项目经理的意愿行事，而是通过项目经理的领导技巧，使参与者和利益相关者与项目目标协同一致，以获得支持，这是项目领导力的核心要素。
3 基于不同领导力学派的项目领导力分析
3. 1 特质学派
在项目管理过程中，项目经理要想取得有效地管理效果，应具备以下方面的特质：
（ 1） 一个项目的产生就是为上一级组织解决一个问题或抓住一次机会。项目的实施是存在风险的，在实施过程中项目经理应具备解决问题的能力。
（ 2） Turner（ 1999 年） 曾经说过，如果你根据预测效果而不是根据要做的工作来制定项目计划，那么你制定的项目计划将更有利于项目的实施。所以，项目经理在实施项目计划和管理过程中应注重效果。
（ 3） 应相信自己及项目团队具有实施项目和取得预期效果的能力。
（ 4） 应站在投资者和高级管理层的角度实施项目，发现问题及时解决； 同时还要站在项目团队的角度对待项目和解决出现的问题。
（ 5） 应具备与各方沟通的能力。
3. 2 行为学派
研究者认为，影响领导行为的因素有“关心组织”和“关心人”两大类。“关心组织”主要包括组织机构设置，明确职责和相互关系，确定工作目标，建立交流渠道和工作程序等； “关心人”主要包括建立相互信任关系，尊重下属的意见，注重下属的感情和问题等。这 2 种行为组合也可以表示为 4 种类型，如图 2 所示，即所谓的“领导行为四分图”.
3. 3 权变学派
David Frame（ 1987） 和 Turner（ 1999） 曾提出，行为学派所界定的 4 种领导行为类型适合在项目生命周期的不同阶段采用，还必须拥有不同类型的项目团队。与其他权变理论不同的是，该理论注意到时间或下级所处的职业生涯在发展阶段会对领导行为产生影响，为此引进了“下属成熟度”的概念。所谓“下属成熟度”是指个体（ 项目团队成员） 完成某一具体任务的能力和意愿的程度。该理论划分领导行为的 2 个维度同样是任务取向与关系取向（ 与菲德勒的划分相同） ,但他进一步认为，每一个纬度都有高有低，可以组成 4 种具体的领导风格： 指导、推销、参与和授权。其含义为：
（ 1） 指导（ 高任务---低关系） : 领导者的角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干。
（ 2） 推销（ 高任务---高关系） : 领导者同时提供指导性行为和支持性行为。
（ 3） 参与（ 低任务---高关系） : 领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。
（ 4） 授权（ 低任务---低关系） : 领导者提供极少的指导或支持。
4 基于项目生命周期的项目经理行为模式分析
一个项目从始到终的过程构成项目生命周期，同时也有不同的定义。美国项目管理协会对项目生命周期的定义是： 项目是分阶段完成的一项独特性的任务，一个组织在完成一个项目时会将项目划分成一系列的项目阶段，以便更好地管理和控制项目，更好地将组织的日常运作与项目管理结合在一起。
项目的各个阶段放在一起就构成了一个项目的生命周期。在项目生命周期的不同阶段，确定项目经理的不同导向，有助于提高项目经理的领导力，从而促进项目目标的实现。
项目生命周期的模型有多种，可以采用一个通用的 4 阶段模型：
（ 1） 项目定义与决策阶段；（ 2） 项目计划和设计阶段；（ 3） 项目实施与控制阶段；（ 4） 项目完工与交付阶段。
4. 1 项目定义与决策阶段
在项目的初始定义与决策阶段，项目经理应根据当时的项目情景来确定实施项目的优先顺序，合理配备资源。同时要善于利用实现项目目标的美好前景来吸引团队成员，激发团队成员的工作积极性，将全部精力投入到工作中去。
4. 2 项目计划和设计阶段
此阶段项目经理要善于引导团队成员相互合作与配合，形成团队成员间的优势互补，使团队成员的聪明才智充分发挥出来。此外还需要采用奖惩办法来促进项目的进展。
4. 3 项目实施与控制阶段
该阶段项目经理要诚实地面对项目实际进展情况，并及时向团队成员进行通报，根据总体要求做出必要的调整。
4. 4 项目完工与交付阶段
该阶段项目经理应具备实事求是的精神，按项目实际完成情况和贡献大小进行绩效考核，对表现突出的团队成员进行奖励，对未按要求完成任务的进行惩罚。此外，项目经理还需要对项目进行总结，为此后的项目提供借鉴。
5 基于绩效管理的项目领导力分析
项目绩效管理是指项目的各级管理者和团队成员为了达到预期目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，进行绩效管理的目的是持续提升团队成员、部门和组织的绩效。
5. 1 项目经理的权力影响力和非权力影响力
项目经理应通过自身的影响力对项目绩效产生影响，项目经理的影响力分为权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力也称强制性影响力，他是项目经理特有的影响力，是为了完成岗位职责行使的权力，带有强制性和不可抗拒性。构成权力性影响力的要素有传统因素、职位因素和资历因素 3 个方面。非权力性影响力也称自然影响力，他与权力性影响力的最大不同是没有组织授予的职位和形式，是以个人的品德、才能、学识等因素为基础形成的。这种非权力性影响力可以说人皆有之。
5. 2 项目经理的影响力对项目绩效的影响
项目经理影响力的大小对其实施项目的领导职责，做好本职工作起到重要的作用，特别是非权力性影响力直接影响到领导效能。因为一个人即使拥有了项目经理的职位，具备了权力性（ 强制性） 影响力。但如果他缺乏必备的非权力性影响力，团队成员不信任他、不敬重他，那么他安排的工作大家可能不积极的去完成，这样的项目经理就成了“有权无威”者，影响到项目计划的完成，也就影响到绩效。
由此说明，项目经理的非权力性影响力是很重要的，对完成项目计划和达到预期目标起到重要作用。因此，项目经理要不断提高自身的影响力，特别是非权力性影响力。这样才能更好地做好项目经理的工作，对项目绩效起到有利的影响。提高项目经理非权力性影响力的主要方法有：（ 1） 加强自身素质修养，增强非权力性影响力；（ 2） 努力塑造个人的良好形象，提高非权力性影响力；（ 3） 讲究领导艺术，不断提高领导魅力。
6 结束语
项目管理是项目管理者（ 项目经理） ,在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目的全部工作进行有效地管理。如何采用系统方法对项目进行有效地管理，实现预定目标，这就要看项目经理具备不具备对项目的领导力。本文基于领导行为理论，阐述了项目经理在项目实施中的职责和责任，并从项目生命周期和绩效管理等方面，对项目经理应具备的领导行为模式和项目领导力进行了详细分析。揭示了项目经理不但要具备权力性影响力，而且还要具备非权力性影响力，才能带领项目团队共同进行项目绩效计划的制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升，最终达到实现预定目标的目的。
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